- •Лекции по курсу: «Основы менеджмента» Дидактический план
- •Литература Основная
- •Дополнительная
- •1. Менеджмент и деловая активность организации
- •1.1. Сущность, объект и предмет теории управления
- •1.2. Базовые принципы менеджмента
- •1.2.1. Принцип гармонии интересов и принцип ответственности
- •1.2.2. Принцип юридического и этического конформизма
- •1.2.3. Принцип конструктивной инновационности
- •2. История развития теории и практики менеджмента
- •2.1. Школа научного менеджмента
- •2.2. Административная школа
- •2.3. Теория “человеческих отношений”. Бихевиоризм
- •2.4. Квантификационная школа
- •2.5. Общее представление о процессном, системном и ситуационном подходах
- •3. ОрганизационнЫе построениЯ
- •3.1. Сущность и базовые понятия
- •3.2. Организационные элементы
- •3.2.1. Миссия организации
- •3.2.2. Цели организации
- •3.2.3. Производственно-технологические характеристики
- •3.2.4. Размер организации
- •3.2.5. Разделение труда и специализация
- •3.2.6. Стандартизация и формализация
- •3.2.7. Иерархия и диапазон контроля
- •3.2.8. Централизация и децентрализация
- •3.2.9. Профессионализм и соотношение численности персонала
- •3.3. Типология организационных структур
- •3.3.1. Традиционные типы организационных структур
- •4. Мотивационно-поведенческие аспекты менеджмента
- •4.1. Понятие мотивации
- •4.2. Классификация мотивов
- •4.3. Содержательные теории мотивации
- •4.3.1. Хоторнские эксперименты и их влияние на идеи мотивации
- •4.3.2. Иерархия потребностей Маслоу
- •4.3.3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга
- •4.3.4. Концентрация на одной потребности: мотив достижения Макклелланда
- •4.3.5. Теория erg Альдерфера
- •4.4. Процессуальные теории мотивации
- •4.4.1. Мотивационная теория ожидания Врума
- •4.4.2. Теория справедливости Дж.Адамса
- •4.4.3. Новые нарождающиеся теории
- •5. Агрегированные модели управления организацией
- •5.1. Автократический подход: теория “х” Макгрегора
- •5.2. Демократический подход: теория “y” Макгрегора
- •5.3. Краткое сравнение двух стилей управления
- •5.4. Теория “z” Оучи
- •5.5. Другие подходы к классификации стилей управления
- •Дидактический план
- •Литература Базовая
- •Дополнительная
- •1. Организация как общественно-функциональный институт
- •1.1. Краткий обзор значимых для теории управления теорий фирмы
- •1.2. Внешняя среда организации
- •1.2.1. Макроокружение
- •1.2.2. Микроокружение
- •1.3. Основные характеристики внешней среды
- •2. Планирование деловой активности организации
- •2.1. Прелиминарное информационное обеспечение Роль информационного обеспечения в планировании деловой активности организации
- •2.2. Стратегическое целеполагание
- •2.2.1. Процесс разработки стратегических планов
- •2.2.2. Основные требования к стратегическим планам
- •2.2.3. Стратегические альтернативы
- •2.2.4. Факторы выбора стратегии
- •2.3. Реализация стратегии. Официализация плановых документов
- •2.3.1. Реализация стратегии: тактическое планирование и его составляющие
- •2.3.2 Официализация планов и оценка их эффективности
- •3. Личность и коллектив (микросоциум) в организации
- •3.1. Коммуникации в менеджменте
- •3.1.1. Классификация коммуникаций
- •3.1.2. Межличностные коммуникации
- •3.1.3. Организационные коммуникации
- •3.2. Власть и личное влияние менеджера
- •3.3. Управление конфликтами и стрессами
- •3.3.1. Природа и типы конфликтов
- •3.3.2. Причины конфликтов
- •3.3.3. Межличностные методы управления конфликтами
- •3.3.4. Природа стресса и управление им
- •3.4. Групповая динамика в организации
- •3.4.1. Природа групп и групповой динамики
- •3.4.2. Динамика неформальных групп
- •3.4.3. Динамика формальных групп
- •3.4.4. Групповое принятие решений
- •4. Контроль деловой активности организации
- •4.1. Понятие контроля и коррекции деловой активности. Виды контроля
- •4.2. Диспетчирование производства
- •4.3. Контроль качества продукции
- •4.4. Контроль результатов рекламной деятельности
- •5. Проблемы и перспективы развития теории и практики менеджмента на современном этапе
3.2.3. Производственно-технологические характеристики
Производственно-технологические характеристики отражают особенности и тип производства, а также свойства технологий, используемых организацией при создании продукции. Эти особенности касаются используемого сырья, материалов, машин, механизмов, оборудования, сложности продукта и технологических операций по его изготовлению. Организация может использовать в производстве и управлении рутинные и нерутинные технологии, а также различные типы производства: единичное, серийное, массовое.
Особенности технологии связаны со сферой действия организации и типом производства. Организации сферы производства функционируют в различных отраслях промышленности, сельского хозяйства, транспорта и т.п.
К сфере услуг относятся такие организации, как банки, рекламные и кадровые агентства, торговые, консультационные фирмы, страховые компании и т.п.
В научно-технической сфере действуют организации, занимающиеся исследованиями и разработками: научно-исследовательские институты, конструкторские и технологические бюро, научные центры, исследовательские консорциумы и т.д.
Применение различных технологических процессов, от простых стандартных до уникальных высоких технологий, отражается на структурных характеристиках организации и профессионализме персонала, требует использования различных типов организационных структур и подходов к управлению. Например, важным вопросом является влияние характера производства (единичное, массовое) на внутреннюю структуру организации.
3.2.4. Размер организации
По размеру организация может быть крупной, средней и малой. В таблице 1 даны предельно допустимые значения численности работников малых организаций по отраслям в соответствии с Федеральным законом “О государственной поддержке малого предпринимательства” от 14/06/1995 г.
Численность работников средних и крупных организаций в Российской Федерации в законодательном порядке не установлена. Принято считать, что численность работников средних предприятий составляет от 100 до 300 человек, а крупных – от 300 (в некоторых отраслях от 500) и выше.
В США к малым относят фирмы с числом работников до 99 человек, к средним – от 100 до 499, к крупным – от 500 и более. В Японии малыми и средними считаются компании, в которых работает не более 300 человек, В Швеции к малым относят фирмы с численностью до 200 человек, в Великобритании – до 20. По методологии, которую использует Европейский Союз с января 1995 г., предлагается считать малыми организации с численностью менее 50 человек, средними – от 50 до 250, крупными – свыше 250 человек.
Помимо численности, в законодательстве ряда стран в качестве критериев используются такие стоимостные показатели, как годовой объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов. По российскому законодательству ограничена лишь доля собственности других организаций в уставном капитале малой организации.
Влияние размера организации на ее структуру рассмотрено в следующих разделах.
3.2.5. Разделение труда и специализация
В любой организации существует разделение труда между ее работниками и подразделениями, в результате которого появляются новые виды работ.
Горизонтальное разделение труда происходит на одном уровне иерархии по функциям управления, стадиям и этапам осуществляемых процессов. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. То есть имеет место разделение всей работы на составляющие компоненты. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается в “МакДоналдс”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеет такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Вертикальная специализация означает разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на различных уровнях иерархии. Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, – группа, плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).
Профессиональные организации часто делают акцент на персональное разделение труда, которое означает специализацию работы среди работников в соответствии с их индивидуальным опытом и квалификацией. Этот тип разделения труда особенно необходим в организациях, где требуются специальные, часто уникальные знания, например при высокотехнологичном производстве.
Уровень специализации отражает степень разделения труда. При высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, задач, работ, при низкой – широкий. Специализация имеет преимущество: способствует повышению производительности труда, улучшению качества выполняемых работ, совершенствованию методов их проведения и т.п.
Однако нужно помнить, что слишком узкая специализация работ приводит к их монотонности, снижает мотивацию работников, степень их удовлетворенности, порождает обособленность между узкоспециализированными подразделениями и сотрудниками, а также ухудшает взаимодействие между ними и увеличивает потребность в координации.
Дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде организации. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т.е. в согласовании их действий и сотрудничестве.