3.4.2. Динамика неформальных групп

Неформальные группы играют существенную роль в динамике организационного поведения. Основное различие между формальными и неформальными группами со­стоит в том, что у формальных групп есть официально предписанные цели и отноше­ния, которые отсутствуют в неформальных группах.

Итак, неформальная группа – группа, существующая внутри организации, у которой нет официально закрепленных целей и отношений.

Несмотря на это различие, было бы ошибкой думать, что между формальными и неформальными группами можно про­вести четкую грань. Эти два типа групп сосуществуют и неразделимы. Каждая формальная организация имеет неформальные группы, и в каждой неформальной организации в конечном итоге возникают некие подобия формальных групп.

С ростом значения команд в современных организациях (о чем говорилось в пре­дыдущем разделе) все больше внимания уделяется неформальным ролям их членов. Вот краткое описание четырех таких ролей.

1. Содействующий. Этот ориентированный на задачу член команды представляется очень надежным. Он получает удовлетворение, снабжая команду хорошей техни­ческой информацией, всегда готов к работе и подталкивает команду к достиже­нию высокой производительности.

2. Сотрудничающий. Этот член команды сосредоточен на крупных планах. Он стара­ется напоминать остальным об общей идее, миссии и цели команды, но гибок и открыт для новых идей, стремится работать за пределами определенной роли и делить славу с остальными членами команды.

3. Коммуникатор. Положительный, ориентированный на людей и процесс член ко­манды, эффективный слушатель. Он играет роль катализатора при вовлечении новых членов в группу, при разрешении конфликтов, для достижения согласия, осуществления обратной связи и создания неформальной спокойной атмосферы.

4. Бросающий вызов. Славится своей прямотой и открытостью. Этот член команды оспаривает цели, методы и даже этику команды. Он охотно спорит с лидером или более высоким начальством и вдохновляет на решения, которым сопутствует тща­тельно взвешенный риск.

Как и формальные организационные структуры, речь о которых пойдет в следую­щей части книги, неформальная структура имеет свои функции и дисфункции. В отли­чие от анализа формальных организаций, при анализе неформальных дисфункциональные аспекты привлекают большее внимание, чем функциональные. Так, в качестве дис­функций неформальных организаций чаще всего упоминают:

1) противоречивые цели;

2) ограничение результата и стремлений;

3) конформизм, инертность и сопротивление из­менениям.

Кроме того, существует понятие институционального непотизма, представляющего собой социально-психологическое явление, характеризующееся наличием во внутренней среде организации неформальных групп, связанных отношениями родства, действующих в собственных узкогрупповых интересах.

Сравнительно недавно при анализе организаций стали признавать и функ­циональные аспекты. В качестве примера далее приводятся практические преимущест­ва, которые можно извлечь с помощью неформальной организации.

Неформальная организация может давать следующие преимущества.

1. Делает более эффективной систему в целом.

2. Облегчает нагрузку на менеджмент.

3. Заполняет пробелы в возможностях менеджера.

4. Обеспечивает безопасный выход эмоциям работников.

5. Улучшает коммуникации.

Исследование Шехтера

В своей работе, ставшей впоследствии классической, американский теоретик менеджмента Шехтер вместе с коллегами изучал воздействие групповой сплоченности и индукции (влияния) на производительность при тщательно контролируемых условиях. Под индукцией понималось общее внешнее воздействие на всю группу в целом. В то же время сплоченность определялась через среднюю результирующую силу, действующую на каждого из членов группы в отдельности. В зависимости от степени сплоченности и характера индукции были созданы следующие эксперимен­тальные группы:

1. Высокая сплоченность, положительная индукция (Выс. Спл. + Инд.).

2. Низкая сплоченность, положительная индукция (Низ. Спл. + Инд.).

3. Высокая сплоченность, отрицательная индукция (Выс. Спл. – Инд.).

4. Низкая сплоченность, отрицательная индукция (Низ. Спл. – Инд.).

Независимыми переменными в эксперименте были сплоченность и индукция, а за­висимой переменной являлась производительность.

Хотя эксперимент Шехтера и не выявил статистически значимого различия в про­изводительности между группами с высокой и низкой сплоченностью при положитель­ной индукции, последующие исследования, в ходе которых предлагались более слож­ные задачи, доказали, что такие различия имеют место.

Результаты шехтеровского исследования содер­жат некоторые выводы, весьма интересные для тех, кто изучает организационное пове­дение. “Вилка” кривых производительности на рис.1 показывает, что группы с высо­кой сплоченностью характеризуются очень мощными движущими силами, как поло­жительными так и отрицательными, которые могут быть использованы в управлении человеческими ресурсами. Слабо сплоченные группы, напротив, не так сильны.

Однако еще важнее для управления человеческими ресурсами случай переменной индукции. Результаты во многом зависят от того, какое влияние оказывается на группу с высокой или низкой сплоченностью.

Для большей наглядности индукцию можно заменить лидерством. Если это сделать, то ключевой переменной в деятельности субъекта, согласно эксперименту Шехтера, становится лидерство. Группа с высокой сплоченностью и положительным лидерством будет иметь наивысшую возможную производительность. С другой стороны, группа с высокой сплоченностью, но слабым лидерством будет иметь самую низкую производи­тельность. Цель, к которой движется группа с высокой сплоченностью – побивает она рекорды производительности или строго ограничивает объем производимой про­дукции, – зависит от того, как она управляется. Лидерство не будет оказывать на группу с низкой сплоченностью серьезного положительного или отрицательного воздействия. Тем не менее можно сде­лать вывод: если требуется добиться максимальной производительности, не­обходимо создать высоко сплоченную группу и обеспечить ее соответствующим лиде­ром; через некоторое время эта группа станет самоуправляемой.

Все сказанное выше не означает, что простые задания, ставившиеся перед группами в лабораторных условиях, могут быть приравнены к условиям, в которых происходит управление человеческими ресурсами в сложной современной организации. Этого нельзя сделать, не следует даже и пытаться. С другой стороны, из лабораторного исследова­ния, подобного выполненному Шехтером, можно почерпнуть интересные идеи, кото­рые могут послужить отправным пунктом для анализа организационного поведения.

Обзор исследовательской литературы позволил также выделить три фактора, кото­рые, как представляется, играют важную роль в определении эффективности группы:

1) взаимозависимость задач (насколько тесно взаимодействуют члены группы в рабо­те);

2) взаимозависимость результатов (в какой мере и как поощряется работа группы);

3) потенциал (вера членов группы в то, что группа может быть эффективной).