49. Стратегический менеджмент в фирмах Японии

Особое внимание в системе стратегического управления в Японии придается раз­работке целей, составляющих основу долгосрочного планирования. Система целей, разра­батываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде: базовые общие цели фирмы; цели в области производительности. В филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются материнской компанией: ориентированных на эффективность производства- цели устанавливаются фи­лиалами; ориентированных на ресурсы- цели устанавливаются с точки зрения ТНК в це­лом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

В японских компаниях широко применяется следующие виды стратегий: «про­дукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспор­та; лицензионного обмена.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стра­тегии зарубежных инвестиций, что связано с рискованностью ка­питаловложений за рубежом.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство про­дукции, требующей новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспо­собность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

Работники японских фирм самостоятельно создавали небольшие группы, где обсу­ждали проблемы контроля качества. А высшее руководство использовало идеи сотрудни­ков. Так появились известные японские кружки качества, обеспечивающие постоянный рост производительности труда. Японские работники обсуждают решение всей организацией до тех пор, пока не будет достигнуто согласие в понимании проблемы. И только после этого принимается окончательное управленческое решение.

Система управления на предприятиях обусловлена такими характеристиками, как: система пожизненного найма; принципы сотрудничества при оплате и назначениях; групповой самоконтроль и коллективная ответствен­ность за выполняемую работу; акцент на координацию и сотрудничество; управление «снизу-вверх»; обучение кадров без отрыва производства; вербовка новых выпускников высших учебных заведений и т.д.

50. Проблемы стратегического управления и пути их решения.

Стратегическая проблематика сегодняшнего дня в Украине связана не столько с завоеванием новых рынков, сколько с общим экономическим кризисом страны и критическим спадом производства. В этих тяжелых условиях многие наши предприятия считают, что разработки и внедрения стратегического менеджмента в настоящее время преждевременны. «Объективность» такого мнения весьма ошибочна, а неспособность предвидеть и неосведомленность об имеющихся методах и приемах антикризисного управления и планирования при спаде производства, его нестабильности некоторых руководителей может привести к полному банкротству предприятий. Только успешное овладение методами и подходами современного менеджмента с учетом рынка появления кризисных ситуаций и его успешное внедрение позволит предприятиям работать стабильно и обеспечит им перспективу роста.Рекомендации по становлению и развитию стратегическогоменеджмента таковы:заручиться согласием и реальной поддержкой первого менеджера организа­ции; создать отдел (подразделение) стратегического развития; поставить стратегические позиции как профессиональную деятельность в не­обходимых подразделениях организации; в деятельность по разработке и развитию стратегии вовлечь разумное число специалистов организации, т. е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии; практиковать метод группового «мозгового штурма» в качестве основного ме­тода достижения значимых результатов; внедрить «стратегические уединения», создать особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении; поставить в системе менеджмента организации подсистему «Менеджмент - Обучение» по стратегическим вопросам; создать в организации систему/культуру «Стратегические беседы» (StrategicConversation); организовать взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам; подчинить подсистемы стратегического менеджмента непосредственно пер­вому менеджеру организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу; развивать стратегический менеджмент организации по спирали «Менедж­мент—Обучение» (ManagementbyLearning).