5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Менеджмент_и_маркетинг_в_фармации_Ч_1_Мнушко_З_Н_,_Дихтярева_Н_М

2.4.Системаметодовуправления

Например, в деятельности аптек — это правила внутреннего распорядка, Правила торговли лекарственными средствами в аптечных учреждениях, Государственная Фармакопея Украины, паспорт аптеки и т. п.

Организационное нормирование повышает эффективность управления фармацевтическими или аптечными предприятиями при условии выполнения таких требований:

а) нормирование должно объединяться с материальным и моральным стимулированием выполнения правил и норм;

б) нормы не должны сковывать инициативу непосредственных исполнителей;

в) нормы должны укреплять личную ответственность исполнителей.

Оперативное планирование — это определение ориентировочных следствий работы в конкретном периоде; распределение работы между исполнителями с соблюдением необходимой преемственности, пропорциональности и соответствия прав и ответственности.

Доведение задач к исполнителю включает проверку возможности выполнения задач, проверку условий работы и обеспеченности ресурсами, постановку конкретных задач перед исполнителем.

Организационный инструктаж включает детальное разъяснение задачи исполнителям, которым поручено ее выполнение.

Под организационной распорядительностью понимают своевременное издание распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям; постановку конкретных задач перед исполнителями всех уровней управления, которое, собственно, является текущей административной распорядительностью.

Организационная распорядительность может проявляться с использованием разных форм. Из них наиболее категоричной является приказ. Он вменяет в обязанность объектам, которыми управляют, точно и в установленные сроки выполнять принятое решение, а также предусматривает возможное наказание в случае его невыполнения. Контроль выполнения включает проверку выполнения приказов и распоряжений управленческой системы; контроль за соблюдением установленных правил, нормативов и стандартов, правовых норм, технологических регламентов, плановых задач, государственной и трудовой дисциплины.

Основная задача организационного анализа состоит в определении состояния разных звеньев управленческой системы и выявлении резервов совершенствования аппарата управления.

Главная цель организационного проектирования — создание организационной модели системы управления конкретным предприятием,

51

Глава 2: Организация как объект управления

учреждением для разработки новых организационных форм или совершенствования существующих. Организационное проектирование осуществляется на основании системы нормативов и следствий организационного анализа.

Составляющими элементами организационного проектирования фармацевтических предприятий являются:

•проектирование структуры фармацевтического предприятия;

•проектирование производственных и других процессов, включая проектирование рациональной системы распределения и кооперирование усилий работников относительно выполнения отдельных операций и всей деятельности соответственно специализации учреждения, его размеров, материально-технической базы;

•проектирование процессов управления (разработка Положений об отделах и службах, схем документооборота, инструкций и др.);

•комплексное проектирование систем управления.

Ксоциально-психологическим методам управления относятся: фор-

мирование трудовых коллективов с учетом социально-психологичес- ких характеристик; установление и развитие социальных норм поведения; введение системы социального регулирования и стимулирования; удовлетворение культурных и социально-бытовых потребностей.

Создание благоприятных условий для человека является такой же важной задачей, как и производство собственно материальных благ. На предприятии, в коллективе человек находится значительную часть своей жизни, здесь обнаруживаются его лучшие способности и человеческая сущность.

Коллективная деятельность членов общества удовлетворяет не только материальные потребности, но и потребности их духовного развития, потребности относительно общественного признания результатов работы, таланта, способностей. В структуре духовных стимулов особое место принадлежит моральным. Решение задач морального стимулирования предусматривает поиск таких форм, которые оказывают содействие развитию и выявлению моральных мотивов, превращают их в фактор активизации и повышения качества управления.

Моральная заинтересованность работников в последствиях своей работы представляет собой основу социально-психологичес- ких методов управления. Методы экономического, организационного влияния и социально-психологические взаимно дополняют друг друга и используются комплексно. Так, высокая оплата качественной работы воспринимается и как моральное стимулирование,

икак признание значимости трудового вклада человека, количества

икачества работы.

52

2.5.Властьилидерство

Важное значение в управлении имеет правовое влияние на объект управления. При этом в управление вносится необходимая мера нормативного регулирования, формальной определенности и упорядочения, закрепляется объем полномочий и ответственность звена управления, а также четкий порядок их взаимоотношений. Успешность функционирования всех уровней и звеньев управления зависит от соблюдения законности и государственной дисциплины. Правовую основу деятельности организаций составляет трудовое, хозяйственное, уголовное, финансовое, гражданское законодательство.

Задачи, функции и обязанности, которые возлагаются на фармацевтические и аптечные предприятия в сфере фармацевтической деятельности, регламентируются соответствующими законами Украины и Положениями, утвержденными Министерством здравоохранения Украины. Главным внутренним правовым документом фармацевтического и аптечного предприятия является Устав.

Косвенные методы управления обеспечивают эффективное использование в фармацевтической сфере методов прямого воздействия. Так, методы кибернетики используются для моделирования и создания информационных систем, автоматизированных рабочих мест, компьютерных сетей. Методы статистики необходимы для сбора и обработки информации о потреблении лекарственных препаратов, деятельности субъектов фармацевтического рынка и т. п. Оценка экономической эффективности деятельности фармацевтических предприятий основана на экономико-математических методах анализа. Социологические исследования широко используются при изучении спроса на фармацевтические товары, потребительских предпочтений, конкуренто­ способности фармацевтических организаций, при изучении управленческих процессов и социально-психологического климата в коллективах аптек или фармацевтических предприятий и др.

2.5. Власть и лидерство

Существенным условием успешной деятельности организации является эффективное использование руководителем его статуса лидера, влияния и власти.

С точки зрения управления, лидерство — это способность влиять на отдельные лица и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Тем не менее лидерство рассматривается под двумя углами зрения: лидером становится руководитель организации в связи с необходимостью выполнения им формальных обязанностей руководителя; с другой стороны, лидером можно быть и не по желанию организации, то есть без привязывания к формальной должности в иерархии, а лишь благодаря способности вести за собой людей.

53

Глава 2: Организация как объект управления

Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью, становится неформальным лидером. Лидер также является руководителем, но, в отличие от ме- неджера-администратора, не командует, а ведет за собой остальных. Лидер психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Вгруппе лидер может выполнять роль координатора, контролера, эксперта, арбитра, носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»).

Вколлективе,общийуровенькоторогонижесреднего,лидерчаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам.

Вколлективе с высоким уровнем развития он является интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным вопросам. В обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Выделяют три подхода к пониманию сути лидерства:

• подход с позиции личных качеств;

• поведенческий подход;

• ситуационный подход.

Согласно личностной теории лидерства лучшие руководители обладают набором общих для всех личных качеств. Основные из них — это уровень интеллекта и знания; инициативность; впечатляющая внешность; честность; здравый смысл; социальное и экономическое образование; высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход формирует стили руководства, т. е. поведение руководителя со своими подчиненными.

Ситуационный подход предполагает, что лидер должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Воснове руководства и лидерства находятся два главных элемента: влияние и власть. Влияние — это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Руководители должны использовать и проявлять свое влияние таким образом, чтобы это приводило не только к пониманию идеи, а и к действию — фактической деятельности, необходимой для достижения цели организации.

54

2.5.Властьилидерство

Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, формальный руководитель должен развивать и применять власть. Власть — это возможность влиять на поведение других.

В науке управления разработана такая классификация форм власти руководителя:

1)власть, основанная на принуждении или страхе — одна из самых неэффективных форм, поскольку ее действие может вызвать только кратковременный результат;

2)власть, основанная на вознаграждении, одна из самых старых

инаиболее эффективных форм влияния на исполнителей;

3)эталонная или власть примера, когда личные качества руководителя настолько привлекательны для подчиненного, что последний хочет во всем быть похожим на руководителя. К этой форме власти приравнивается власть харизмы, основанная на силе личностных качеств или способностей лидера;

4)экспертная власть, при которой руководитель владеет настолько широкими знаниями и опытом, что его указания неопровержимы для выполнения;

5)традиционная или законная власть, когда подчиненный убежден, что руководитель имеет полное право отдавать приказы, а его обязанность подчиняться им.

Современному руководителю нужно уметь пользоваться разными формами власти, однако преимущество отдается все-таки методам убеждения и сочувствия. Чтобы эффективно использовать методы убеждения, предлагается руководствоваться такими правилами:

1)стараться точно определить потребности слушателя и апеллировать к этим потребностям;

2)начинать разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателям;

3)стараться создать свой образ, который вызовет доверие и ощущение надежности;

4)просить чуточку больше, чем на самом деле нужно, так как для убеждения приходится иногда делать уступки;

5)говорить, приспосабливаясь к интересам слушателей, а не к своим собственным;

6)если высказывается несколько мнений, стараться говорить последним: аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на слушателей.

Но, обладая формальной властью и правом формального лидера, умелый руководитель не станет этим ограничиваться при применении

55

Глава 2: Организация как объект управления

влияния на коллектив, а в соответствии с собственной оценкой ситуации, своим опытом, знаниями, умением решать проблемы будет избирать те методы и стили управления, которые он считает наиболее эффективными в каждом конкретном случае.

2.6. Социально-психологические стили руководства коллективом

Успешная деятельность организации в значительной мере зависит от руководителя.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, присущем лишь ему, стиле. Стиль работы руководителя — это индивидуальный способ или почерк деятельности, который определяется его интеллектуально-психологи- ческими особенностями, способностью организовать инициативное, творческоевыполнениевозложенныхнаколлективзадач,контролировать результаты деятельности подчиненных, создавать и поддерживать нравственно-психологический климат в коллективе. Стиль руководства, отражая взаимоотношения руководителя и подчиненного, влияет на психологическое состояние каждого работника и коллектива в целом. Кроме того, стиль представляет собой социальное явление, поскольку в нем отражается мировоззрение и убеждение руководителя.

Общность и разнообразие социально-психологических аспектов управления определяют высокую вариативность конкретных стилей руководства. Наиболее распространенными являются директивный, демократический и либеральный.

Директивный (автократический) стиль руководства отличается централизацией власти, склонностью к единоначалию, предпочтением наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений с подчиненными.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства предусматривает предоставление подчиненным самостоятельности, пропорциональной их квалификации и выполняемым функциям; привлечение их к таким видам деятельности, как определение целей, оценка работы, подготовка и принятие решений и т. п. Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, оказывает содействие созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Либеральный стиль руководства отличается безынициативностью, нежеланием брать на себя ответственность за решения и их последствия. Приверженец либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, недостаточно регулирует и контролирует

56

2.6.Социально-психологическиестилируководстваколлективом

действия подчиненных, что является причиной низкой результативности. Однако этот стиль руководства вполне применим по отношению к зрелым (опытным и квалифицированным) специалистам, в случаях необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. За руководителем в таком случае сохраняются функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Разновидностью приведенных стилей руководства являются дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий.

Безусловно, на самом деле имеет место сочетание элементов разных стилей руководства, однако, как правило, взаимоотношения между руководителем и коллективом складываются под влиянием одного преобладающего стиля руководства.

Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых может оставаться независимым от других.

«Двумерный» стиль управления базируется на двух подходах:

•руководство, ориентированное прежде всего на задачу и повышение производительности труда;

•руководство, сосредоточенное на человеке, на повышении производительности труда вследствие совершенствования человеческих отношений.

Совокупность привычных для менеджера методов взаимодействия с подчиненными находится в положении континуума (от лат. continuum — беспрерывное, сплошное). Такой континуум был предложен Лайкертом (рис. 2.4).

Стили лидерства

Рис. 2.4. Автократично-либеральный континуум стилей руководства

57

Глава 2: Организация как объект управления

В результате его дальнейших исследований были определены четыре системы, классифицирующие поведение руководителей (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Стили лидерства Лайкерта

Управленческая решетка («решетка» менеджмента) разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована Робертом Блейком и Джейн С. Мутон, и представлена в виде схемы, иллюстрирующей пять основных стилей управления (рис. 2.6).

Рис. 2.6. График «решетки» менеджмента

Результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Между этими «силовыми линиями» есть определенное противоречие: ориентация только на повышение производительности труда, увеличение объема производства, прибыли и т. п. (9.1) может

58

2.6.Социально-психологическиестилируководстваколлективом

привести к плачевным результатам; предпочтение человеческим отношениям (1.9) в итоге снижает эффективность работы, приводит к возникновению конфликтов, снижению инициативы и творчества работников. Стиль управления 9.9 обеспечивает наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей.

Теорию жизненного цикла разработали Поль Херси и Кен Бланшар. Это ситуационная теория лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации.

Поведение, ориентированное на человеческие отношения

Рис. 2.7. Ситуационная модель Херси и Бланшара

Согласно рис. 2.7 выделяются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать».

Первый стиль S 1 — высокая степень ориентированности на задачу и низкая — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М 1), так как подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководства и строгий контроль. Здесь этот стиль руководства уместен.

59

Глава 2: Организация как объект управления

Второй стиль S 2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М 2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S 3 — характеризуется умеренно высокой степенью зрелостиисполнителей(М3).Вэтойситуацииподчиненныемогут,ноне хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. В сущности руководитель и подчиненные вместе принимают решения.

Четвертый стиль S 4 — характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей (М 4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать высокую степень ориентированности на задачу и низкую — на человеческие отношения. Этот стиль уместен при работе со зрелыми исполнителями, т. к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т. к. они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель «жизненного цикла» Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений В. Врума и Ф. Йеттона является ситу-

ативной моделью и концентрирует внимание на процессе принятия решений. В зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характера проблемы может быть использовано пять стилей руководства:

1 — руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2 — руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

3 — руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и, с учетом их, принимает собственное решение;

60