5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Менеджмент_и_маркетинг_в_фармации_Ч_1_Мнушко_З_Н_,_Дихтярева_Н_М

3.4.Сущность,виды,этапыконтролядеятельностиорганизации

Заключительный контроль трудовых ресурсов предполагает проверку или аттестацию работников на соответствие занимаемой должности, оценку производительности и эффективности труда.

Подтверждением заключительного контроля качества фармацевтической продукции является отсутствие (или снижение количества) рекламаций от оптово-розничных фармацевтических организаций, отрицательного заключения контрольно-аналитической службы, жалоб на неудовлетворительное качество со стороны потребителей лекарственных средств.

В качестве заключительного контроля материальных ресурсов деятельности аптечных учреждений можно рассматривать годовые (плановые) инвентаризации. Сопоставление результатов инвентаризации с данными учета и отчетности позволяет определить правильность использования ценностей и их сохранность, а также получить исходные данные для последующей корректировки планов.

Итогом финансового контроля является расчет финансовых результатов работы предприятия и сравнения с запланированными показателями.

В общей процедуре контроля выделяют три этапа: выработка стан-

дартов и критериев, сравнение результатов со стандартами и выявление отклонений, измерение результатов и корректировка действий.

Стандарты — это конкретные цели, характеризующиеся наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля позволяет определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, масштаб отклонений и их безопасность для дальнейшей деятельности организации.

На третьем этапе менеджер должен выработать соответствующую результатам тактику поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.

Поскольку люди являются неотъемлемым элементом контроля, то менеджеру при разработке процедуры контроля необходимо принимать во внимание и поведение людей. Сотрудники организации обычно знают, что для контроля эффективности их действия будут проверяться установленные стандарты, поэтому они делают то, что хочет увидеть начальство. В этой связи менеджеру следует разрабатывать такую процедуру контроля, которая исключила бы подобную ситуацию.

Другой возможный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побудить людей выдавать организации неверную информацию в силу недооценки или переоценки хозяйственно-про- изводственных ситуаций (например, неверная информация о необходимых и фактически используемых ресурсах).

101

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

Чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение людей, менеджеру следует:

•устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

•налаживать двустороннее общение;

•избегать чрезмерного контроля;

•устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

•вознаграждать за достижение стандарта.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен не только учитывать организационные и поведенческие аспекты, но и обладать рядом важных свойств, а именно:

•иметь стратегический характер, то есть быть нацеленным на достижение конкретных результатов организации;

•соответствовать контролируемому виду деятельности, показателям целей;

•должен быть ориентирован на результаты;

•быть своевременным;

•быть гибким;

•быть простым и экономичным.

3.5. Общая характеристика управленческих решений

Важнейшим элементом управления, его главной «продукцией» является управленческое решение. Принятие решения отражается во всех аспектах реализации управленческих функций. От того, насколько обоснованы и своевременны принимаемые решения, как они реализуются, во многом зависит эффективность управления, успешность деятельности организации в целом.

В общем понимании решение — это состояние неопределенности, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определенного заранее заданного результата. Иными словами, решение — это выбор альтернатив. Деятельность руководителя связана с принятием организационных или управленческих решений. Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Целью такого решения является обеспечение движения к стоящим перед организацией задачам. Существует несколько подходов к классификации управленческих решений (рис. 3.10).

По уровню управляемой системы решения могут быть одноуровневыми и многоуровневыми, когда решение распространяется на все или часть уровней управления.

102

3.5.Общаяхарактеристикауправленческихрешений

По функциональному содержанию организационные решения в свою очередь подразделяются в соответствии с четырьмя основными функциями управления: по планированию, организации деятельности, мотивации, контролю.

По сфере действия выделяют экономические, социальные, организационные и технологические решения.

ПоПоуровнюуровнюуправляемойсистемы: : одноуровневые;;многоуровневые

Рис. 3.10. Классификация управленческих решений

Согласно организации разработки принятие решения может быть единоличным, коллегиальным и коллективным. Единоличные решения разрабатывает и принимает индивидуально руководитель. Коллегиальные — совместно руководитель и специалисты. Коллективные решения принимаются на общих собраниях всеми участниками. Некоторые руководители предпочитают, чтобы определенные решения принимались группами. Один из методов приведения группы к соглашению называется консенсусом.

Управленческие решения могут быть рассчитаны на различную продолжительность действия, в связи с чем их классифицируют как стратегические (долгосрочные), плановые или текущие и тактические (краткосрочные, оперативные) решения, предназначенные для решения частной задачи в конкретные сроки.

По причинам возникновения решения бывают ситуационными, инициативными, принятыми по распоряжению вышестоящих органов.

103

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

Еще одним подходом к классификации организационных решений является деление их на общие и частные. Общие решения ставят задачи перед всеми организациями данного уровня управления, частные затрагивают конкретные вопросы или определенную организацию и, в ряде случаев, конкретизируют общее решение.

Кроме того, их можно квалифицировать как запрограммированные (стандартные) и незапрограммированные. Запрограммированные — повторяющиеся решения, принимаемые в соответствии с установленными управленческими указаниями. Число альтернатив при этом ограничено. Это могут быть расчеты по формулам, уравнениям.

Например, расчет штата аптеки по нормам нагрузки на одного работника; планирование товарооборота по темпам роста и прироста, планирование и прогнозирование потребности в лекарственных препаратах с использованием норм потребления, формуляров и т. д.

Незапрограммированные — обычно одноразовые решения, осуществляемые в новых ситуациях, сопряженные с неизвестными факторами. Примером могут служить решения по улучшению качества продукции; закупка новых лекарственных препаратов; совершенствование структуры организации и др.

3.6. Модели и методы принятия решений

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений является основополагающим моментом теории управления. С целью повышения объективности и обоснованности решений наука управления предполагает использование моделей и методов принятия решений.

Модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Так, к примеру, организация — целостность, а схема организации — это и есть модель, представляющая ее структуру.

Известны три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта. Примеры физической модели — чертежи, уменьшенные копии-ма- кеты зданий, машин, станков и др. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит таковым. Примерами аналоговых моделей могут служить графики зависимости (соотношение торговых наложений и товарооборота, зависимость уровня спроса и товарооборота, зависимость уровня спроса от цены на товар и др.). Математическая модель

104

3.6.Моделииметодыпринятиярешений

позволяет представить свойства и характеристики объекта или события с помощью математических символов.

Построение модели, как и управление в целом, является процессом. Основные этапы процесса заключаются в постановке задачи, построении модели, проверке ее на достоверность, применении и обновлении модели.

Число возможных моделей науки управления весьма велико и зависит от количества конкретных проблем, для решения которых они разработаны. Наиболее распространены в практике принятия решений такие модели, как теория игр, имитационное моделирование, экономический анализ. Одной из сфер применения теории игр является моделирование влияния принятого решения на конкурентов. Имитационное моделирование обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Если апробирование имитационной модели позволяет достичь искомых результатов, то можно принимать соответствующее решение и в реальной системе. Экономический анализ — одна из форм моделирования, используемая для определения экономического положения организации или осуществимости ее действий с экономической точки зрения.

В дополнение к моделированию наука управления предусматривает использование ряда методов, способствующих выбору объективно обоснованных решений.

Эвристические методы принятия решения представляют собой совокупность логических приемов и методических правил выбора оптимального решения руководителем путем теоретического сравнения предложенных вариантов и соответствующих им предпочтений. Среди данных методов рассматривают:

•эвристическое рассуждение;

•написание «сценария» принятия решения;

•системный анализ;

•метод структурных и программных матриц.

Последние два являются более сложными методами. Системный анализ предполагает периодические конкретные проверки правильности выполняемых действий. Если эта проверка дает отрицательный результат, то процесс принятия решения возвращается на одну из предыдущих стадий. При использовании метода структурных или программных матриц варианты решений представляют в виде особой таблицы, где по вертикали расположены цели решения, а по горизонтали — ограничения и условия.

105

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

Методы прогнозирования предусматривают использование как накопленного в прошлом опыта, так и текущих допущений насчет будущего с целью его определения. Различают количественные и качественные методы прогнозирования. Количественные методы применимы, если деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно предположить и в будущем, а также если имеется достаточно информации для выявления статистической достоверности (тенденции). Среди количественных методов прогнозирования чаще используются методы аналитического выравнивания, экспоненциального сглаживания, экстраполяции тенденций, математического моделирования, корреляционно-регрессионный.

С помощью перечисленных методов можно рассчитать краткосрочные и долгосрочные прогнозы потребности в лекарственных препаратах психотропного действия, сульфаниламидах, антидиабетических, гормональных, сердечно-сосудистых, противоопухолевых средствах и т. д. Метод корреляционно-регрессионного анализа позволил рассмотреть потребление медикаментов как многоплановое явление и дал возможность учесть круг факторов и оценить их влияние на динамику исследуемого процесса.

Когда объем информации недостаточен или когда количественный метод сложен и дорог, используются качественные методы прогнозирования, основанные на обобщенном мнении экспертов. Одним из наиболее распространенных качественных методов прогнозирования является метод экспертных оценок. Данный метод предусматривает подбор группы экспертов (наиболее компетентных специалистов в исследуемой области), заполнение ими подробного перечня вопросов по рассматриваемой проблеме, ознакомление каждого эксперта с мнениями других, обсуждение расхождений, формулировка единого решения.

В фармации метод экспертных оценок широко используется в целях повышения надежности и достоверности количественных методов оценки рынка и его перспективности, для оценки конкурентоспособности предприятия или аптеки, при тестировании по результатам рек- ламно-информационной работы. С помощью экспертных оценок был осуществлен отбор факторов, влияющих на потребление и перспективы потребности в препаратах ряда фармакотерапевтических групп: психотропного действия, витаминов, гормональных и антисептических лекарственных средств, сердечных гликозидов и препаратов широкого спектра действия. Данный метод позволяет осуществить на научной основе пересмотр ассортимента лекарственных препаратов с целью исключения малоэффективных, устаревших, не пользующихся спросом и имеющих более эффективные аналоги. По результатам экспертных

106

3.7.Этапыпринятияиреализацииуправленческогорешения

оценок составляется конъюнктурный обзор, в котором освещаются вопросы прогноза, спроса на лекарственные препараты, тенденции спроса на новые препараты, оценки существующего ассортимента готовых лекарственных средств и др.

3.7.Этапы принятия и реализации управленческого решения

Современная теория управления рассматривает три подхода к процессу принятия решения: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.

Интуитивное решение — это выбор, продиктованный ощущением того, что он правилен. В то же время менеджер, полагающийся только на интуицию, сталкивается с массой случайностей, которые снижают шансы правильного выбора.

Решения, основанные на суждениях, — обусловлены знаниями или накопленным опытом. Они отличаются относительной быстротой и дешевизной. Однако руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать новых альтернатив, хотя они могли бы стать более эффективными, чем знакомые варианты выбора. Типичный пример: «Мы всегда делали так».

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. В настоящее время все еще не выработана единая «технология» принятия рационального решения, отсутствует общее суждение относительно его основных этапов. На рис. 3.11 представлена последовательность процесса принятия рационального решения, в отношении которого сложилось большинство положительных мнений.

Диагноз проблемы Диагноз проблемы

Формулировка ограничений и Формулировка ограничений и критериев для принятия решения критериев для принятия решения

Выявление альтернатив Выявление альтернатив

Оценка альтернатив Оценка альтернатив

Окончательный выбор Окончательный выбор

Рис. 3.11. Этапы принятия рационального решения

Предпосылкой подготовки и принятия решения всегда является определенная проблема, то есть несоответствие между фактическим

107

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

и желаемым состоянием деятельности организации. При диагностике проблемы осознаются и устанавливаются симптомы затруднений, причины их возникновения. Поэтому на первом этапе руководитель определяет, действительно ли проблема назрела настолько, что следует принимать меры для ее разрешения.

На втором этапе руководитель должен глубоко проанализировать проблему, выявить вероятные пути ее решения, учитывая возможные ограничения и критерии. К числу общих ограничений в ходе принятия решения относятся:

•неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию, опыт;

•потребность в технологии, еще не разработанной или дорогой;

•острая конкуренция;

•принятие руководителем решения только в рамках своих полномочий.

В качестве критериев (стандартов) принятия решения на данном этапе выступают определенные рекомендации. Например, единые требования к качеству и оформлению продукции, положения трудового законодательства — при решении трудовых споров и др.

На третьем этапе оцениваются имеющиеся потенциальные возможности для решения проблемы, сроки, а также разрабатываются альтернативные варианты решений.

Четвертый этап включает обсуждение вопроса реальности и обоснованности принимаемого решения, оценку того, что произойдет в будущем. При этом решение не должно возникать слишком быстро — это ведет к тому, что часть решений не выполняется.

Пятый, заключительный этап — выбор альтернатив или собственно принятие решения, эффективность которого зависит от того, насколько успешно исполнены предшествующие этапы.

К управленческим решениям предъявляется ряд общих требований:

•всесторонняя научная обоснованность, то есть решение должно приниматься на базе учета действия объективных законов развития той или иной системы и на основе анализа конкретной производственной ситуации. При этом решения вырабатываются на базе достоверной и полной информации методом сопоставления нескольких вариантов;

•правомочность — решение принимается только в пределах тех прав, которыми наделен руководитель;

•направленность — какое-либо решение должно быть адресным, понятным каждому исполнителю;

108

3.7.Этапыпринятияиреализацииуправленческогорешения

•единство — сопутствующие цели и задачи должны подчиняться основной, ради которой принимается решение. Все положения принятого решения взаимоувязываются и согласовываются с ранее принятым и уже действующим решением;

•краткость и полнота содержания предполагает лаконичность формулировки решения при условии полного ответа на все важнейшие вопросы, которые составляют основу организации управления

впроцессе реализации данного решения;

•конкретность во времени — руководитель не должен давать никаких распоряжений без указания времени их исполнения;

•оперативность (своевременность) — решение необходимо принимать в тот момент, когда этого требует производственная обстановка. Запаздывание и поспешность решения одинаково нежелательны.

Сложность и многообразие внутренней и внешней среды организации оказывают влияние на принимаемые управленческие решения.

К числу наиболее важных факторов, от которых непосредственно зависит процесс принятия решений и их эффективность, относятся:

•личностные оценки руководителя;

•среда принятия решения, проявляющаяся как условия определенности, риска и неопределенности;

•время и изменяющаяся среда;

•информационные ограничения;

•поведенческие ограничения;

•негативные последствия;

•взаимосвязанность решений.

После того, как решение принято, наступает этап организации его исполнения. От того, насколько правильно будет поставлена эта работа, зависит эффективность управленческого решения. В связи

сэтим теория управленческих решений предусматривает ряд основных требований к процессу реализации решений и его последовательности:

1.Разработка плана реализации решений. Руководитель должен предусмотреть распределение всего объема работ по времени и объектам, по целям, достижение которых необходимо для выполнения решения. Наиболее эффективным для этого является план-график

сконтрольными сроками.

2.Подбор исполнителей и доведение до них решения. Этот этап реализации решения сопряжен с необходимостью учета квалификации, опыта, навыков исполнителей, особенностей деятельности и характера выполняемой ими работы; разъяснения целей и убеждения в значении выполняемой работы; мотивации исполнителей, стимулирования

109

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

эффективности выполнения решений. При доведении задания до исполнителей следует избегать излишней детализации, так как это ориентирует на формальный отчет.

3.Организация оперативной работы по выполнению решения. Чтобы этот этап был успешным, должна быть четкая организация даже при идеальном плане работ. Требуется вовремя отдать распоряжение или приказ, проверить понимание сути распоряжения и интенсифицировать работу в определенный момент.

4.Контроль исполнения решения. Цель его — учет хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от программ, принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Как способ оценки принятого решения, контроль должен быть систематическим, своевременным, динамичным, объективным и рациональным.

5.Внесение корректив в решение. Это может быть связано с неудовлетворительной организацией исполнения решения, резкими изменениями во внешней среде или недостатками самого решения.

6.Одним из условий процесса реализации принятых решений, непосредственно связанным с контролем, является «обратная связь», позволяющая определить, что происходит после того, как решение начало действовать. С помощью «обратной связи» проверяются на практике достоинства и недостатки принятого решения, гарантируется возможность своевременного вмешательства в ход его реализации.

3.8. Делегирование полномочий. Ответственность

Важным элементом управленческой деятельности, именно в сфере принятия решений, является распределение управленческих функций, то есть полномочий и ответственности за их выполнение между звеньями иерархии управления.

Совокупность методов, позволяющих руководителю возложить исполнение части своих функций на других работников, называется

делегированием полномочий.

Суть делегирования состоит в распределении задач, подготовке и принятии решения на тех уровнях управления, где концентрируется значительная часть необходимой для этого информации, сосредоточены опыт и умение узких специалистов, где, таким образом, решение может быть принято эффективно и в относительно короткие сроки.

Кроме того, делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения второстепенных вопросов, дает возможность сосредоточить внимание на основных, принципиальных проблемах, которые никем иным, кроме него, решены быть

110