5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Менеджмент_и_маркетинг_в_фармации_Ч_1_Мнушко_З_Н_,_Дихтярева_Н_М

3.2.Формированиеиразвитиеорганизационнойструктурыпредприятий...

Функциональные структуры (рис. 3.4) предусматривают деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Так, традиционными функциональными блоками фирм-производителей являются отделы производства, маркетинговый и финансовый. Для предприятий сферы услуг таковыми являются отдел эксплуатации, сбыта и финансов. Функциональная структура целесообразна в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Рис. 3.4. Функциональная структура управления

К положительным характеристикам функциональных структур относится качество принимаемых решений по отдельным сферам деятельности предприятия, так как они разрабатываются руководителями — специалистами в данной области. Недостатками структур этого типа являются:

•возможность противоречивых указаний от отдельных управленцев одним и тем же исполнителям;

•снижение оперативности управления вследствие согласований противоречивых распоряжений;

•снижение экономичности управления;

•один исполнитель вынужден подчиняться нескольким руководителям, что нарушает принцип единоначалия.

Линейно-штабная структура (рис. 3.5) отличается от функциональной тем, что руководители функциональных подразделений не имеют права отдавать распоряжения исполнителям, а сами подразделения играют роль штабов при руководителе организации. Таким образом, руководитель действует на принципах единоначалия.

91

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

Директор

Директор

Рис. 3.5. Линейно-штабная структура управления

Более совершенными бюрократическими структурами являются построенные по принципу департаментализации (рис. 3.6). Это означает деление организации на блоки, которые могут быть департаментами, отделами, секторами. Специализируются они, как правило, по функциям (производственная, коммерческая, финансово-экономи- ческая и т. п. деятельность). Такая структура приемлема для предприятий, выпускающих однотипную продукцию, к которым в основном относятся и фармацевтические производства.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Рис. 3.6. Структура организации, построенная по принципу департаментализации

Дивизиональнаяструктура (рис. 3.7) считается более эффективной для крупных фирм с широкой номенклатурой производимых товаров и осуществляющих диверсификацию в другие отрасли. Основными типами дивизиональной структуры являются структуры, ориентированные на различные виды продукции, на различные группы потребителей, на различные регионы. Выбор в пользу того или иного типа определяется важностью конкретного показателя в стратегических планах организации.

Стремительныеизменениявовнешнейсреде,возрастающаясложность технологий, характерные для последних десятилетий, явились причиной разработки так называемых адаптивных организационных структур. Адаптивные или матричные структуры (рис. 3.8) более гибкие, поскольку лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Это временные структуры,

92

3.2.Формированиеиразвитиеорганизационнойструктурыпредприятий...

создаваемые в рамках головной организации для решения конкретных задач, с выполнением которых они расформировываются.

ДИРЕКТОР

Коммерческий директор К директор

Рис. 3.7. Дивизиональная структура организации

Рис. 3.8. матричные структуры управления

В основе рассмотренных типов организационных структур лежит разделение деятельности сотрудников по горизонтали. Деление же работ по вертикали, включая и принятие управленческих реше-

ний, определяет существование централизованных и децентрализо-

ванных организаций.

Централизованными организациями называются те, в которых большая часть полномочий, необходимых для принятия решения, сосредоточена у высшего руководства. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специальными видами деятельности.

Децентрализованные организации — это организации, в которых полномочия, связанные с управлением, распределены по нижестоящим уровням управления. Преимущества такой структуры заключаются в улучшении обмена информацией между руководителями разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации в деятельности руководителей и т. д.

Однако какой бы ни была степень централизации или децентрализации организации, право выносить решения по таким вопросам,

93

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

как определение общих целей и задач, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы, разработка финансовой и бухгалтерской системы, высшее руководство оставляет за собой.

3.3. Эволюция концепций мотивации. Мотивация в системе аптечных предприятий

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

История мотивации уходит далеко в прошлое трудовых отношений. Самым первым был метод «кнута и пряника», предложенный Ф. Тейлором. Позднее Тейлор сделал этот тип мотивации более эффективным, предложив оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. С улучшением жизни средних трудящихся этот принцип стал недостаточным. Появление работ Элтона Мэйо переместило поиск новых решений проблемы мотивации в сферу психологии работника, однако не привело к созданию научной модели мотивации, объясняющей побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации возникли в 40-х годах ХХ ст. и развиваются в настоящее время.

Современные теории мотивации разделены на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, заставляющих людей действовать так, а не иначе.

В основе процессуальных теорий мотивации лежит анализ поведения людей с учетом их восприятия и познания.

Таким образом, основополагающими понятиями мотивации являются потребности, поведение и вознаграждение.

Потребность в общем понимании — это ощущение недостатка в чем-либо. Существует множество классификаций потребностей, но общепринятым является деление их на первичные, или физиологические, и на вторичные, связанные с психологической сферой человека.

Поведение представляет собой явную или наблюдаемую реакцию людей на внешние стимулы и внутренние потребности. То есть, можно сказать, поведение — форма проявления потребностей. Требуемого поведения от подчиненных менеджер может добиться с помощью вознаграждений.

Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, ее содержательность и значимость, чувство достижения результата. Внешнее вознаграждение

94

3.3.Эволюцияконцепциймотивации.Мотивациявсистемеаптечныхпредприятий

дается организацией в виде похвалы, признания, заработной платы и дополнительных выплат, продвижения по службе и другое. Если же работник ощущает нехватку реакции на его работу, то со временем он теряет интерес к ней. Поэтому руководитель должен затрачивать усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон человека в работе.

Одной из первых содержательных теорий мотивации является иерархия потребностей по Маслоу. Согласно этой теории люди ощущают потребности:

физиологические безопасности и защищенности социальные

уважения самовыражения.

Из них первые две — первичные, последующие — вторичные. По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 3.9). Она свидетельствует о том, что прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Рис. 3.9. Иерархия потребностей по Маслоу

В основе мотивации поведения через потребности лежит ряд взаимообусловливающих элементов:

потребности побуждения или мотивы поведение (действие) цель результаты удовлетворения потребностей

(1 — удовлетворение; 2 – частичное удовлетворение; 3 — отсутствие удовлетворения).

Используя данный вид мотивации, менеджеру следует учитывать, что удовлетворение потребностей зависит от характера людей, от разнообразия потребностей и степени их важности для разных людей, то есть то, что важно как мотивация для одних, для других может не иметь значения.

Другой моделью мотивации через потребности, но высших уровней, была теория Девида Мак-Клелланда. Согласно этой теории людям

95

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

присущи три потребности: власти, успеха, причастности. Иначе говоря, нижние уровни классификации потребностей потенциально обладают меньшими мотивационными возможностями.

В отличие от предыдущей, теория Герцберга предусматривает деление факторов по степени их влияния на мотивацию на две группы: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы — это условия работы, организация труда, заработная плата, межличностные отношения, политика администрации. К мотивационным факторам относятся успех, продвижение по службе, признание заслуг, высокая ответственность, возможности творчества и роста.

Согласно теории К. Альдерфера к основным группам потребностей, мотивирующих людей, относятся:

•потребности существования (связанные с физиологическими,

атакже с потребностями безопасности и защищенности);

•потребности связи (соответствуют желанию человека быть членом коллектива, быть в хороших отношениях с коллегами, руководителями, принадлежать к определенным неформальным группам, общественным организациям и др.);

•потребности роста (обусловлены стремлением к самовыражению, самоутверждению, к соответствующему признанию).

В отличие от теории А. Маслоу иерархия потребностей К. Альдерфера предусматривает не только движение от низших потребностей к высшим, но и обратное движение, демонстрирующее усиление мотивационного воздействия потребностей нижнего уровня в случае невозможности удовлетворения более высоких потребностей.

Теории Дугласа Мак-Грегора, условно обозначенные «Х» и «У», отражают два подхода к оценке отношения человека к труду. Согласно теории «Х» обычному человеку изначально присуще внутреннее неприятие труда, он ленив и безынициативен. Отсюда — необходимость всестороннего контроля, регламентации работы, принуждения к работе.

Согласно теории «У» человек трудолюбив, стремится отличиться на работе, охотно берет на себя ответственность, инициативен. В связи с этим целесообразно предоставление работникам максимальной самостоятельности, ограничение контроля и регламентации деятельности.

К основным процессуальным теориям мотивации относятся тео-

рия ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера.

Теория ожидания Врума основывается на предположении того, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в удовлетворении за этот счет своих

96

3.3.Эволюцияконцепциймотивации.Мотивациявсистемеаптечныхпредприятий

потребностей или достижении своей цели. Согласно данной теории для эффективной мотивации важны три взаимосвязи:

затраты труда результаты результаты вознаграждение

вознаграждение валентность, то есть удовлетворенность вознаграждением

Менеджерам теория ожидания предоставляет большие возможности, так как, сопоставив предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и приведя их в соответствие, можно достичь высоких результатов в работе.

Теория справедливости Адамса, известная как пятый принцип Эмерсона («справедливое отношение к персоналу»), предполагает, что люди субъективно ощущают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Поэтому, используя данный тип мотивации менеджер должен объяснять работникам причины, лежащие в основе разного вознаграждения за однотипную работу (производительность, эффективность, опыт).

Модель Портера — Лоулера включает элементы обеих предыдущих теорий. Согласно данной модели результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

•затраченных усилий;

•способностей и характерных особенностей человека;

•от осознания им своей роли в процессе труда.

Сдругой стороны, уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения: внутреннего (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самовыражения) и внешнего (похвала руководителя, премия, продвижение по службе и др.).

Основной вывод теории Портера — Лоулера в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.

Вмедицинской и фармацевтической отраслях, в силу их значительной престижности, скорее преобладают мотивы более высокого уровня: социальные, уважения, самовыражения, удовлетворения потребности причастности, удовлетворения в труде при видимой результативности.

Сцелью удовлетворения потребностей такого характера специалисты предлагают менеджерам определенные рекомендации.

Для удовлетворения социальных потребностей работников необ-

ходимо:

• датьсотрудникамтакуюработу,котораяпозволилабыимобщаться;

• создать в структурных подразделениях дух единой команды;

97

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

•поддержать возникающие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Для удовлетворения потребностей в управлении необходимо:

•предлагать подчиненным более интересную работу;

•информировать их о достигнутых результатах;

•высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты;

•передавать подчиненным дополнительные права и полномочия;

•продвигать подчиненных по служебной лестнице;

•способствовать повышению их квалификации.

Для удовлетворения потребностей в самовыражении необходимо:

•давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

•поощрять и развивать творческие способности.

Социологические исследования, проведенные сотрудниками кафедры менеджмента и маркетинга в фармации Национального фармацевтического университета среди менеджеров оптовых, опто- во-розничных фирм и аптечных предприятий, показали, что приоритетными стимулами в обеспечении эффективной работы персонала являются моральное и материальное поощрение труда; обсуждение итоговых показателей работы предприятия; проведение неформальных мероприятий; проведение тренингов и тематических семинаров; привлечение сотрудников к принятию решений, к постановке целей и другие.

Особое внимание уделяется мотивации торгового персонала, так как от уровня его работы зависят объемы сбыта товара. Опросы свидетельствуют о том, что наиболее распространенными стимулами для этой категории работников являются похвала наряду с материальным поощрением; периодическое материальное поощрение; подарки к праздникам. Реже используются повышение по службе, постоянное материальное поощрение, только моральное поощрение.

В идеале на фирме необходимо иметь постоянно действующую систему стимулирования, которая должна базироваться на определенных результатах сбытовой деятельности. Критерии оценки должна определять сама фирма в зависимости от особенностей работы. Приемлемой моделью является начисление баллов за определенные действия каждому менеджеру — за объемы сбыта, за сбыт определенного ассортимента фармацевтических товаров, особая оценка — за сбыт дорогостоящих ассортиментных позиций, новых лекарственных препаратов, за привлечение новых клиентов, за личные посещения, за организацию или участие в конференциях, выставках, других рекламных акциях. Важно, чтобы за высокие результаты было особое и существенное вознаграждение, а установленные плановые показатели были реальными и достижимыми.

98

3.4.Сущность,виды,этапыконтролядеятельностиорганизации

3.4.Сущность, виды, этапы контроля деятельности организации

Установление эффективности мотивации работников, проверка выполнения планов, соответствие структуры организации возможны с помощью контроля. В общем понимании контроль — это процесс обеспечения достижения организацией ее целей. Он является неотъемлемым элементом сущности организации и необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, для стимулирования успешной деятельности фирмы. Предназначение контроля — своевременно фиксировать отклонения от нормы и вносить коррективы в ход работ, исправляя допущенные ошибки.

Существуют три вида контроля, используемых по этапам осуществления производственно-хозяйственной деятельности: предварительный, текущий и заключительный.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: в отношении к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных специалистов. Нередко этот вид контроля продолжается и после найма работников в ходе их обучения.

Многоаспектность деятельности аптечных учреждений предполагает состав работников, отличающихся по профессиональной и квалификационной подготовке. Предварительный контроль фармацевтических кадров осуществляется при приеме на работу и в период испытательного срока в соответствии с квалификационной характеристикой специалиста и требованиями должностных инструкций.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов предполагает контроль сырья, соответствие его техническим условиям, определение уровня обеспеченности им предприятия и др.

Данный вид контроля в фармацевтической отрасли предусматривает входной контроль качества поступивших на предприятие сырья, материалов и полуфабрикатов, а также изготовленных в аптеках концентратов и внутриаптечных заготовок. Оптово-посреднические и аптечные предприятия контролируют поступление товара по количеству и качеству и т. п.

99

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет или текущий финансовый план.

Назначение финансового плана аптечных учреждений и других фармацевтических организаций состоит в том, чтобы определить, какими денежными средствами располагает организация и на какие цели они должны быть использованы.

В связи с подверженностью организации влиянию факторов внешней среды, необходимостью взаимодействия и адаптации к изменяющимся условиям работы в предварительном контроле имеет значение также качество используемой информации. Проверяется достоверность и объективность получаемых данных, формируется система сбора, обработки и проверки информации.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ на основе обратной связи. Контроль при помощи систем обратной связи позволяет организации выявлять отклонения при выполнении поставленных задач и эффективно скорректировать свои действия.

В фармацевтических организациях текущий контроль человеческих ресурсов предусматривает регулярный контроль за соблюдением нормативно-правовых документов (например, фармацевтических стандартов управления качеством, правил торговли лекарственными средствами и т. п.), повышение профессионального мастерства специалистов посредством участия в тренингах и семинарах, стажировки, обучения на факультетах повышения квалификации и др. Объективную оценку этого этапа контроля дает аттестация кадров на присвоение квалификационной категории.

Текущий контроль материальных ресурсов включает как постадийный контроль качества в процессе производства продукции, так и эффективность использования ресурсов. В оптово-розничных предприятиях необходим контроль за соблюдением сроков годности, условий хранения и транспортировки лекарственных средств и изделий медицинского назначения, выявление фальсифицированных лекарств и т. п.

Текущий контроль финансовых ресурсов является типовым для всех организаций и направлен на проверку использования финансовых поступлений, затрат, соблюдение финансовой дисциплины.

Заключительный контроль осуществляется по окончании работ путем сравнения полученных результатов с требуемыми, также на основе обратной связи. Данный вид контроля дает руководству организации необходимую информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить и в будущем.

100