5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Менеджмент_и_маркетинг_в_фармации_Ч_1_Мнушко_З_Н_,_Дихтярева_Н_М

3.8.Делегированиеполномочий.Ответственность

не могут. Перечень полномочий, не подлежащих делегированию, определен действующими законодательными и нормативными актами.

Приделегированииследуетсоблюдатьсоответствиепередаваемых полномочий и объема предоставляемых работнику прав. Если объем делегируемых полномочий превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнения; когда прав больше, чем полномочий, создается атмосфера безответственности и бесконтрольности.

Иерархическая структура управления предусматривает передачу полномочий непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. То есть имеет место наиболее распространенный тип линейных полномочий. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю указанную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, установленных организацией или законом.

Заведующий аптекой, обладающий полными линейными полномочиями,самостоятельновыбираетнаправленияиспользованияденежных ресурсов; решает вопросы приема на работу и увольнения; определяет объемы и номенклатуру закупаемых медицинских товаров и др.

Полномочия неотделимы от ответственности, которая, в свою очередь, может быть определена как обязанность осуществления предусмотренной полномочиями деятельности. Но делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а ответственность не может быть делегирована. То есть, хотя руководитель, на которого возложена определенная задача, не обязан выполнять ее лично, он несет ответственность за удовлетворительное завершение работы. Таким образом, можно сформулировать основные принципы делегирования полномочий:

•передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемыми результатами. Подчиненный должен обладать достаточными правами для достижения требуемого результата;

•передача полномочий должна осуществляться по линиям управления с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем он подотчетен;

•каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

•делегируются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

111

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

Умение руководителя передать часть своих полномочий подчиненным, рационально распределить между ними функции — неотъемлемый и достаточно важный элемент управления. Однако существуют некоторые факторы, мешающие активному делегированию полномочий как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Нежелание руководителя делегировать свои полномочия объясняется отсутствием доверия к подчиненным и заблуждением «я это сделаю лучше», неумением руководить и боязнью риска, отсутствием эффективного механизма контроля работы подчиненных. Блокирование делегирования подчиненными может быть связано с неуверенностью исполнителя в себе и боязнью критики за совершенные ошибки; уже достаточной загруженностью работой; отсутствием информации и ресурсов для успешного выполнения задачи, а также положительных стимулов, побуждающих к дополнительной работе.

Успех делегирования полномочий возрастает, если руководитель и подчиненный едины в понимании целей и задач управления, связаны доверием. Кроме того, если подчиненный убежден, что делегирование — это признание его компетентности, то оно будет эффективным.

Вопросы для повторения

1.Назовите основные функции управления, выделяемые в процессном подходе к управлению.

2.Раскройте суть стратегического планирования организации.

3.Почему миссия организации является основой ее существо-

вания?

4.Каковы характеристики эффективных целей?

5.Какие стратегические альтернативы имеются в распоряжении организации?

6.Назовите и дайте характеристику основным компонентам процесса реализации стратегического плана.

7.Перечислите и охарактеризуйте основные типы современных организационных структур.

8.Дайте определение мотивации.

9.В чем отличие процессуальных и содержательных теорий мотивации?

10.Как практически используются теории мотивации?

11.Какова роль контроля в управлении?

12.Назовите и охарактеризуйте основные виды контроля.

13.Каковы этапы контроля?

14.В чем состоят поведенческие аспекты контроля?

112

3.8.Делегированиеполномочий.Ответственность

15.Назовите составляющие эффективного контроля.

16.Дайте определение управленческого или организационного решения.

17.Перечислите основные подходы к классификации организационных решений.

18.Назовите три базовых типа моделей и их конкретные примеры.

19.Охарактеризуйте основные методы принятия решений.

20.Назовите этапы процесса принятия рационального решения, их суть.

21.Какие факторы влияют на процесс принятия рационального решения?

22.Перечислите этапы процесса реализации управленческого решения.

23.Какие основные требования к принятым решениям?

24.В чем состоит суть процесса делегирования полномочий?

25.Какие наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования полномочий?

Тесты

1.Какая из приведенных комбинаций отражает основные функции управления?

а) планирование, организация, мотивация, контроль; б) планирование, руководство, организация, контроль;

в) планирование, руководство, координация, мотивация; г) организация, мотивация, коммуникации, контроль; д) мотивация, контроль, координация, руководство.

2.Какая из приведенных комбинаций соответствует основным этапам стратегического планирования?

а) миссия, цели, анализ внешней среды, управленческое исследование сильных и слабых сторон, анализ альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии;

б) миссия, цели, задачи, анализ внешней среды, управленческое исследование сильных и слабых сторон, анализ альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии;

в) миссия, цели, задачи, диверсификация, анализ альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии;

г) миссия, цели, анализ альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии;

д) миссия, цели, задачи, анализ внешней среды, анализ альтернатив, диверсификация, выбор стратегии, реализация стратегии.

113

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

3.Какому понятию соответствует определение: «… — это общая цель организации, четко выраженная причина ее существования»?

4.Какой из этапов стратегического планирования аптечного предприятия включает выявление имеющихся в радиусе деятельности конкурентов, оценку изменения цен на сырье и готовую продукцию?

а) выбор миссии; б) установление цели;

в) оценка и анализ внешней среды; г) управленческое обследование внутренних сильных и слабых

сторон; д) выбор стратегии;

е) оценка стратегии.

5.Дополнить перечень стратегических альтернатив:

а) ограниченный рост;

б) ………………...;

в) сокращение; г) сочетание всех альтернатив.

6.Закончить перечень составляющих плана реализации стратегии:

а) тактика; б) политика; в) процедуры;

г) ………………….

7.Закончить перечень требований, предъявляемых к целям органи-

зации:

а) конкретность и измеримость; б) ориентация во времени; в) взаимоподдерживаемость;

г) …………………..

8.Закончить перечень требований, предъявляемых к структурам организаций:

а) управляемость; б) динамичность; в) «чуткость»;

г) взаимодействие звеньев; д) дееспособность руководителей; е) дублируемость власти;

ж)………………….

114

3.8.Делегированиеполномочий.Ответственность

9.Какому типу организационной структуры отвечает данное определение: «… организационная структура характеризуется четким разделением труда, иерархической соподчиненностью сотрудников и органов управления, наймом и профессиональным ростом сотрудников, базирующимся на компетентности, а также упорядоченной системе правил

истандартов, которые определяют функционирование организации»?

10.Какому типу организационной структуры отвечает данное определение: «… структуры предполагают разделение организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко установленные задачи и обязанности»?

11.Как называются организации, в которых большая часть полномочий, необходимых для принятия решений, сосредоточена у высшего руководства?

12.Как называются организации, в которых полномочия, связанные с управлением, распределены на низовых уровнях управления?

13.Какому понятию соответствует определение: «… — это процесс побуждения себя и других к действию для достижения целей организации»?

14.Какие из перечисленных теорий мотивации относятся к содержательным:

а) теория Маслоу; б) теория ожидания;

в) теория справедливости; г) модель мотивации Портера — Лоулера; д) теория Мак-Грегора.

15.К какой группе теорий мотивации относятся те, что базируются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями и заставляющих людей поступать так или иначе?

16.К какой группе теорий мотивации относятся те, в основе которых лежит анализ поведения людей с учетом их восприятия и познания?

17.Какие потребности, согласно иерархии потребностей по Маслоу, относятся к вторичным:

а) физиологические;

б) самовыражения; в) безопасности и защищенности; г) социальные; д) уважения.

115

Глава 3: Функции управления. Управление процессом принятия решений

18.Какому понятию отвечает данное определение: «… — это процесс обеспечения достижения организацией ее цели»?

19.Закончить перечень составляющих успешного контроля:

а) стратегический характер; б) соответствие виду деятельности, подлежащему контролю; в) своевременность;

г) ………………;

д) простота и экономичность.

20. Дополнить перечень этапов принятия рационального решения:

а) диагноз проблемы; б) формирование ограничений и критериев для принятия ре-

шения; в) выявление альтернатив;

г) …………….;

д) окончательный выбор.

21.Закончить перечень требований к управленческому решению:

а) всесторонняя обоснованность; б) своевременность;

в) необходимая полнота содержания; г) согласованность с ранее принятыми решениями; д) конкретность во времени; е) направленность;

ж)……………..

22.Какому понятию отвечает данное определение: «… — это совокупность методов, позволяющих руководителю переложить выполнение части своих функций на других работников»?

116

ГЛАВА 4

КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНИИ

Глава посвящена связующим процессам и их роли в управлении. В ней раскрыта сущность и сложности коммуникаций; дана характеристика средств информационного обмена, способов повышения эффективности организационных и межличностных коммуникаций; характеристика форм делового общения; приведена классификация управленческих документов и показана их роль в обеспечении коммуникативного процесса; рассмотрены вопросы автоматизации системы управления, рационального использования современных технических средств в процессе обмена информацией, компьютеризации фармацевтических организаций.

4.1.Понятие и виды коммуникаций

Вжизни большинства людей процессы общения — коммуникации — занимают до 70% времени. Умение говорить, слушать, читать, писать — важнейшие способности, обеспечивающие совместную деятельность людей, позволяющие накапливать и передавать громадный запас знаний.

Особенно важное место занимают коммуникации в управленческой деятельности. Как показывает статистика, от 50 до 90% рабочего времени руководителей всех уровней расходуется на те или иные виды общения. В связи с этим руководители должны в совершенстве владеть искусством коммуникаций. Эффективно работающие руководители — те, кто эффективны в коммуникациях. От того, насколько грамотно построено общение, зависит результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, удовлетворенность работников организации своим трудом, моральнопсихологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими предприятиями, с государственными органами.

117

Глава 4: Коммуникативные процессы в управлении

Коммуникации — это процесс двустороннего обмена идеями, информацией, ведущий к взаимному пониманию. Термин «коммуникация» — производное от латинского слова, означающего «общее» или «разделяемое со всеми». В переводе с английского «communication» — передача, сообщение, информация, средство общения.

В зависимости от того, на каком уровне осуществляются коммуникации, они делятся на межличностные и организационные.

Структура организационных коммуникаций представлена на рис. 4.1.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. Так, им приходится подчиняться государственному регулированию, с другой стороны, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений.

Рис. 4.1. Структура организационных коммуникаций

С имеющимися и потенциальными потребителями организации общаются с помощью рекламы или других программ продвижения товаров на рынке, среди которых наиболее эффективными являются конференции и деловые встречи, ярмарки, торговые выставки и др.

В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. При этом широко используются радио, телевидение, размещение средств

118

4.1.Понятиеивидыкоммуникаций

в благотворительные и прочие фонды, финансирование экологических, оздоровительных и других программ.

В фармацевтической системе коммуникации с внешней средой включают получение и соблюдение приказов Министерства здравоохранения Украины, распоряжений и инструктивных материалов и др. Предметом коммуникаций служит информация о достижениях фармацевтической науки и практики, о производстве и регистрации лекарственных препаратов, о состоянии и тенденциях фармацевтического рынка, а также бухгалтерская и статистическая отчетность.

Внутренние коммуникации представляют собой сложный и всепроникающий процесс, охватывающий все уровни и подуровни организации.

Иерархическая структура организации приводит к перемещению информации с уровня на уровень в рамках межуровневых вертикальных коммуникаций. Вертикальные коммуникации могут осуществляться как по нисходящей — с высших управленческих уровней на низовые, так и по восходящей — с низовых уровней на высшие.

Путем коммуникаций по нисходящей подчиненным уровням управления сообщается о текущих и конкретных задачах, предстоящих изменениях в производстве и т. д.

Для аптечных предприятий наиболее характерной информацией, передаваемой в рамках вертикальных коммуникаций по нисходящей, является информация:

•приказы, инструкции, положения по различным аспектам деятельности аптечных учреждений;

•об изменениях в деятельности государственных или ведомственных органов управления;

•о состоянии и перспективах лекарственного снабжения;

•об изъятии из обращения некачественной или фальсифицированной продукции;

•о льготном отпуске лекарственных средств отдельным категориям больных;

•о фармакотерапевтическом действии лекарственных препа-

ратов.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Внедрение новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, рационализацию рабочих мест и технологических процессов, приводит к повышению эффективности организации в целом.

Коммуникации по восходящей носят, как правило, либо отчетный, либо информативный характер.

119

Глава 4: Коммуникативные процессы в управлении

В деятельности аптечных предприятий это:

•отчеты, справки, декларации о показателях хозяйственно-фи- нансовой деятельности;

•акты разовых целевых проверок;

•информация о поступивших жалобах и предложениях;

•сведения о состоянии санитарно-просветительной и информационной работы;

•сведения о состоянии оборудования, материально-техничес- кой базы аптек;

•сведения о соблюдении техники безопасности;

•сведения о состоянии юридической службы;

•сведения об укомплектованности и размещении кадров;

•данные о заготовке лекарственного растительного сырья и др. Примером обмена информацией по вертикали могут служить

коммуникации между руководителем и подчиненным. Суть этих коммуникаций довольно разноплановая: выяснение задач, обсуждение проблем эффективности работы, сбор информации и, наоборот, оповещение подчиненных о чем-либо, получение сведений об усовершенствованиях и предложениях, благодарности и вознаграждения.

Распространен обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действия группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность высказать свое мнение, что в конечном итоге позволяет прийти

коптимальному решению.

Всилуразнообразиястоящихпередорганизациейзадачонануждается не только в вертикальных, но и в горизонтальных коммуникациях.

Организация состоит из ряда подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации их действий.

Так, в аптеке разные отделы должны обмениваться информацией о запасах и движении лекарственных средств, дефектуре, спросе на те или иные лекарственные препараты, издержках и т. д. Это позволяет аптеке сохранить близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы.

Дополнительные выгоды от горизонтальных коммуникаций заключаются в формировании равноправных отношений между отделами, сохранении нормального психологического климата в них и организации в целом. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации порученным делом, предотвращают текучесть кадров. По данным

120