Инновационный менеджмент - Василенко В.А., Шматько В.Г

вид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждение, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии являются следующие:

•работа в областях с высокой или сложной технологией, требующей творчества, новаторства и эффективной совместной работы;

•специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффективным образом;

•структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

•право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

•система вознаграждения строится на вкладе специалиста, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

•отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Вразвитие матричных организаций в настоящее время создаются многомерные организации, которые объединяют работы с ориентацией на использование ресурсов и получение результатов, как в матричных организациях, и дополнительно на территорию, рынок

ипотребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа или целевой творческий коллектив, одновременно выполняющие три задачи:

•обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

•производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

•обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкрет-

ный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы или ЦТК (целевые творческие коллективы) получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными организациями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.

В многомерной организации бюджета подразделений разрабатываются самими подразделениями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее слабым ее свойством. Многомерная же модель не создает проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы или ЦТК с менеджментом организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Основными преимуществами многомерных организаций считают следующие:

•отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

•подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;

61

•создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль менеджмента организации остается ведущей;

•к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности, – получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее, даже с

еепомощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает [1,2], что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

Лежащее в основе партисипативной инновационной организации участие специали-

стов всех уровней в менеджменте предполагает:

•участие в принятии решений;

•участие в установлении целей;

•участие в решении проблем.

Степень и формы участия в менеджменте наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия, выдвижение предложений; выработка альтернативы: выбор окончательного решения.

Первая степень – выдвижение предложений – не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться менеджером. Такой подход все еще широко применяется в организациях с централизованным менеджментом.

Вторая степень – разработка альтернатив – требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнить данную работу.

Третья степень – выбор альтернативы (решения) – предполагает, что участие в менеджменте осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, тех- нико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входит, как правило, лицо со следующего за уровнем менеджера более низкого уровня иерархии в организации. Данная структура организации имеет демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные инновационные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в менеджменте повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Комбинацией рассмотренных типов инновационных организаций является организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это или развитая дивизиональная, или реальная матричная структура, или целевой творческий коллектив. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в других случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

62

Организация проектируется исходя из требований потребителя. В результате этого вместо жесткой иерархии возникают автономные группы или целевые творческие коллективы (ЦТК). Этим группам (ЦТК) обычно придается статус «центра прибыли».

Сами группы (ЦТК), в которых все отвечает за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса (вида деятельности).

Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать внутренние особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Менеджмент в своем развитии также должен ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Центром кадровых перестановок должны стать межфункциональные перемещения. Параллельно внедрена новая система планирования, контроля, мотивирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого специалиста.

При этом следует учитывать, что все рассмотренные типы инновационных организаций осуществляют свою производственно-финансовую деятельность в рамках определенных организационно-правовых форм: акционерные общества открытого (закрытого) типа, общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, различные товарищества, что накладывает свои особенности на принятие управленческих решений о выполнении крупных и сложных инновационных программ.

Обоснованный выбор организационно-правовой формы инновационной организации позволяет создать высокоэффективный экономический механизм менеджмента с ее деятельностью (исследования, проектирование, производство, сбыт, продажи) на основе благоприятных условий формирования и использования финансовых, кадровых и матери- ально-технических ресурсов.

3.3.Инновационные фонды и венчурное предпринимательство

Внастоящее время инновационное предпринимательство характеризуется в индустриально развитых странах особым многообразием организационных связей, развитостью

игибкостью своей функциональной структуры с широкими адаптационными возможностями.

На основе функционального своеобразного разделения труда между крупными корпорациями и малыми фирмами возник и активно развился особый вид предпринимательства

–финансово-инновационный. При этом специализированной деятельностью по производству и продвижению на рынок новых товаров занимаются компании рискового капитала и малые инновационные фирмы.

Кнаиболее эффективным методам ускорения инновационных процессов в США относятся «рисковые» формы их организации на уровне корпораций. Основными из них являются внутренние венчуры и программы «свояков»[3].

«Венчур» в переводе с английского означает рискованное предприятие, начинание. Внутренние венчуры формируются как специальные подразделения для поиска и раз-

работки новаций производственного характера, внутри корпорации и финансируются ими. Программы «свояков» возникли в США в начале 80-х годов. В пределах таких про-

грамм учреждают специальные денежные фонды, средства из которых выделяют «своякам»

–представителям внутрикорпоративного рискового капитала.

Любой работник корпорации, предложивший идею нового продукта или сделав другое серьезное предложение, может обратиться к «свояку» за финансовой поддержкой. Если предложение заинтересует «свояка», то выделяются соответствующие средства (несколько сотен тысяч долларов) на разработку и реализацию инновационного проекта.

«Свояки» могут получать денежные вознаграждения за результаты нововведений и участвуют в распределении прибылей (дохода) своей корпорации.

63

Собственно венчурные фирмы – это, как правило, малые предприятия в наукоемких отраслях экономики, специализирующихся в области научных исследований, инженерных разработок, создания и внедрения нововведений.

Эти фирмы наиболее продвинуты к техническому прогрессу и часто бывают не прибыльны, так как сами не занимаются производством продукции, а передают другим, нижепоименованным фирмам.

Малые инновационные фирмы основывают ученые, инженеры, изобретатели, стремящиеся с расчетом на материальную выгоду воплотить в жизнь новейшие достижения науки и техники. Первоначальным капиталом таких фирм могут служить личные сбережения основателя, но их обычно недостаточно для реализации имеющихся идей. В таких ситуациях приходится обращаться в одну или несколько специализированных финансовых компаний, готовых предоставить рисковый капитал. Подобных ком- панийвсередине80-хгодов, например, вСШАсуществовалоболее500 [4].

Венчурный капитал, как правило, в своей структуре имеет две составляющие: инновационную научно-исследовательскую и внедренческую фирму и фонд венчурного финансирования.

Фонды венчурного финансирования создаются из следующих источников:

•капитала корпораций;

•банковских кредитов;

•пенсионных фондов;

•личных сбережений граждан.

Венчурные фонды скупают у инновационной фирмы контрольный пакет акций или долю в уставном капитале, обеспечивающую возможность действенно влиять на научноисследовательскую, производственную, сбытовую и финансово-хозяйственную деятельность фирмы. При условии высокоэффективной деятельности инновационной фирмы венчурный фонд получает высокую прибыль и гарантию возврата вложенного капитала. Низшим уровнем рентабельности инновационной фирмы считается десятикратное увеличение капитала за пять лет по сравнению с первоначальной инвестицией [1].

Инновационные фирмы в новейших, наукоемких отраслях сталкиваются с высоким коммерческим риском. Как показывают исследования зарубежных ученых, только 10% инвестируемых крупных инновационных проектов оказываются достаточно рентабельными. Венчурный фонд принимает на себя этот риск, страхуя своего инновационного партнера в составе общего бизнеса. Инновационный фонд делит коммерческий риск между многочисленными партнерами пропорционально вкладу каждого из них, освобождая при этом фир- му-инноватора. Венчурные инвестиционные фонды должны иметь полную информацию о всех направлениях инновационной деятельности и товарных рынках для достоверной оценки коммерческого риска в каждом из инвестируемых проектов.

Инновационные фонды превращаются в своеобразные интеллектуальные диверсификаты, тесно связанные с многочисленными внедренческими фирмами, особенно на стартовых этапах их жизненного цикла.

Инновационные фонды совместно с внедренческими фирмами разрабатывают план проектных работ, решают вопросы сбыта, осуществляют подбор менеджеров высшей квалификации, проводят патентный анализ и др. Фонды стали одним из ведущих структурных звеньев так называемых инкубаторов бизнеса.

В инкубаторах бизнеса действует льготное налогообложение, распространено венчурное финансирование, оказываются посреднические услуги: техническая экспертиза, маркетинг, информационное обеспечение, управленческое консультирование, лицензирование.

Инновационные фонды тесно сотрудничают с академической наукой, прежде всего с университетами. В университетах разрабатываются высокорентабельные инновационные проекты, которые привлекательны для венчурного финансирования. Инновационные фонды сами ищут перспективные идеи, налаживают хозяйственные связи с исполнителями наиболее прибыльных быстроокупающихся технических проектов. Подготовительный этап – проведение экспертизы, патентный анализ, коммерческие расчеты – осуществляется за 2 – 3

64

недели, и финансирование проекта начинается примерно через два месяца после поступления заявки.

Венчурное предпринимательство имеет многочисленные организационные формы:

•«независимые», чаще всего мелкие, инновационные фирмы с использованием капитала инвестиционных фондов;

•внедренческие фирмы, организованные на паевых началах промышленными корпорациями, так называемые внешние венчурные фонды корпораций;

•«внутренние» венчурные отделы корпораций, основой которых является выделение предпринимательской группы в качестве самостоятельного венчурного подразделения.

Наибольший интерес представляют, на наш взгляд, венчурные фонды, создаваемые промышленными корпорациями. Корпорации имеют крупные подразделения, проводящие научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Постоянно идет структурная реорганизация этих подразделений, что обусловлено изменениями в рыночной стратегии, диверсификацией производства, продуктовыми, технологическими и управленческими инновациями. Практика НИОКР корпораций показывает, что не все исследования и разработки прибыльны, многие из них убыточны. По данным национального научного фонда США, эффективность затрат на НИОКР в четыре раза ниже, чем у мелких фирм. Поэтому для поддержания конкурентоспособности корпорации должны иметь доступ к создаваемым мелкими фирмами продуктовым и технологическим инновациям, новейшей научнотехнической информации. Корпорации проводят стратегическую ориентацию на формирование и поддержание мелкого бизнеса на основе венчурного капитала.

Следует отметить, что инновации в крупных корпорациях осуществляются в условиях централизованных и инерционных организационных структур менеджмента. В этих корпорациях происходит лишь постепенное довольно медленное улучшение качества продукции, тогда как радикальные инновации, как правило, создаются в мелких фирмах. Эти явления известны в западной литературе как «эффект Эрроу».

Корпорации стремятся к тому, чтобы сделать относительно самостоятельными подразделения НИОКР, деятельность которых сопряжена с наибольшим коммерческим риском. Для этого создаются внутренние венчурные отделы, обладающие достаточной самостоятельностью и всеми преимуществами мелких инновационных фирм. Эти подразделения имеют или матричную структуру менеджмента, или действуют как временный творческий коллектив, работающий по определенной целевой программе. В него входят научные работники, конструкторы, технологи, маркетологи, менеджеры.

Часто внутренние венчурные отделы возникают и как результат распродажи корпорациями неэффективных научно-исследовательских подразделений своим же сотрудникам. Это достигается путем выпуска мнимых акций рискового капитала, называемых «фантомами» и имеющих хождение только в рамках корпорации. При успехе на рынке такие внутренние акции обмениваются на настоящие. Наряду с фондами венчурного финансирования, рисковый отдел использует в качестве капитала личные сбережения самих исследователей.

С помощью венчурного финансирования при активной организации внутренних рисковых отделов корпорации становятся активными в завоевании новых областей на рынках НИОКР, продукции и технологии.

Автономность венчурных отделов существенно снижает риск, возникающий как результат диверсификации производства. В условиях усиливающейся конкурентной борьбы внутренний «венчур» является наиболее взвешенным и наименее капиталоемким способом проникновения в новые отрасли производства.

Другой организационной формой венчурного капитала является так называемый внешний венчур, представляющий закономерный шаг в развитии «внутреннего» венчура. С увеличением финансового потенциала молодая фирма вступает в контакт с другими корпорациями и создает на акционерных началах совместные фонды венчурного финансирования. Организационные структуры подобных образований бывают сложными, многоступенчатыми и многовариантными. Одной из самых крупных венчурных структур счи-

65

тается научно-исследовательский консорциум (НИК). Наибольшее распространение они получили в микроэлектронике.

Типичны три варианта НИК. Первый из них ориентирован на проведение долгосрочных, многолетних исследований. Он имеет свои научно-исследовательскую базу, лабораторию, опытные фирмы, информационные центры.

Второй вариант имеет целью активизировать, ускорить исследования, уже начатые университетами и другими научными учреждениями. В этом варианте, как правило, отсутствуют собственные лаборатории и оборудование: штат немногочислен.

Третий вариант НИК подчинен цели осуществления контроля и выработки единых отраслевых стандартов. НИК подобного типа наименее устойчив и в результате внутриотраслевой конкуренции они часто распадаются.

При всем многообразии НИК их объединяет венчурное финансирование. Совместные венчурные инвестиционные фонды держат в состоянии устойчивости подвижную организационную конструкцию НИК. Их появление, развитие, ликвидация, т.е. весь жизненный период, свидетельствуют о том, что венчурный капитал, являясь новой функциональной формой финансового капитала, имеет свой цикл оборотов, теснейшим образом связанный с инновационным циклом [1].

Внутренний рисковый проект должен служить и изысканию новых рынков. Если проект окажется успешным, подразделение может быть реорганизовано для массового выпуска данного изделия в рамках той фирмы, продано другой или передано другим подразделениям.

Своеобразной промежуточной формой между чисто рисковым бизнесом и внутренними рисковыми проектами является организация совместных предприятий нового типа, представляющих собой объединение мелкой наукоемкой фирмы и крупной компании. В рамках узкого объединения мелкая фирма ведет разработку нового изделия, а крупная компания оказывает финансовую поддержку, предоставляет исследовательское оборудование, обеспечивает каналы сбыта, организует сервис и послепродажное обслуживание клиентов.

Главным стимулом для венчурных вложений является их высокая доходность в случае удачи. Средний уровень доходности американских венчурных фирм составляет около 20% в год, что примерно в 3 раза выше, чем в целом по экономике США [4].

Возникновение венчурного бизнеса стало возможным вследствие пере накопления капитала крупнейшими корпорациями. Наиболее перспективной формой венчурного взаимодействия крупного капитала с мелким бизнесом стали также современные инфраструктурные образования, такие, как «научно-технические парки», «технополисы»и бизнес инкубаторы, сущность и назначение которых будет рассмотрено несколько ниже (п. 3.5).

3.4. Фирмы, ориентированные на жизненный цикл продукта

Степень реализации целей фирмы, ее конкурентоспособность во многом зависит от принятой организационной формы функционирования организации.

А.Ю. Юданов в работе [5]рассматривает четыре типа инновационных фирм (типа стратегий) в зависимости от целей и этапов жизненного цикла продуктов, на которых они специализируются.

В процессе инновационного менеджмента эти фирмы сталкиваются с множеством проблем и решают определенные задачи на различных этапах изобретений и жизненного цикла продукта. К ним относят: эксплеренты, патиенты, виоленты и коммутанты.

Являясь, как правило, дочерними фирмами крупных компаний они существуют за счет средств венчурного капитала и осуществляют четко обозначенный вид деятельности.

Эксплеренты – это фирмы, специализируются на создании новых продуктов и радикальных нововведениях ведущих к долгосрочному преимуществу над конкурентами.

66

Этим фирмам присуща пионерская стратегия, направленная на создание новых рыночных ниш и коренное преобразование старых сегментов рынка, Они занимаются продвижением новшеств на рынок, что ведет к усилению рыночных позиций – фактору весьма желательному для любого субъекта хозяйствования.

Фирмы эксплеренты не прибыльны, работают «в окрестностях» этапа максимальной изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. Они создают условия для научно-технических сдвигов в современной западной экономике.

Эксплеренты, как и венчурные, невелики по размерам и перед ними возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Эти фирмы являются двигателями научно-технического прогресса, хотя сами по себе обладают высокой степенью риска при самостоятельной работе. В 85 случаях из 100 они терпят крах. Зато оставшиеся пятнадцать процентов имеют огромный технический и финансовый успех. Для этого фирма эксплерент заключает альянс с крупной компанией, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий, и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

Лозунг эксплерентных фирм: «Лучше и дешевле, если получится» [6].

Эксплерентные организации характеризуются коллективом весьма инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер: Это антрепренер, т. е. человек, способный по своим качествам предприимчивости начинать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность.

Кризисы при возникновении эксплерентов, как правило, незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, ее рыночные позиции незначительны, они готовы к неудаче. Во многих странах существует государственная поддержка таких фирм (малое предпринимательство), потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса.

Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергические), эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность и нем.

Из-за того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны, в особенности в начале своей деятельности, „ни не могут содержать отдельную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании предотвращения и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными.

Без перечисленных знаний успех деятельности фирм маловероятен. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы все более и более становится значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще управленческой деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, но особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса.

Фирмы-эксллеренты вступают в партнерские отношения с фирмами-виолентами, фирмамипатиентами и фирмами-коммутантами и могут при необходимости превращатся в них.

При ориентации на узкий сегмент рынка это будут фирмы патиенты.

Патиенты – фирмы, работающие на узкий сегмент рынка и удовлетворяющие специфические, растущие или сформированные под действием моды, рекламы или каких-либо других средств требования покупателя.

67

Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

Они действуют на этапах роста выпуска продукции и на стадии падения изобретательской активности. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки на производство и снятия с него продукции, проведения или прекращения разработок на уровне изобретений, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.д. Прибыль этих фирм очевидна, но и велика вероятность неверного решения, риска. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины.

Для фирмы патиента характерными будут следующие факторы развития:

1.Наличие группы лидеров (энтузиастов), работающих в одном направлении и делящих все трудности одинаково.

2.Сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов.

3.Мобильность и гибкость перехода к новациям, в особенности в начале существования фирмы данного типа.

4.Не усложненные организационные связи, в особенности в начале существования фирмы данного типа.

5.Небольшой управленческий аппарат.

6.Значительная взаимозаменяемость специалистов.

7.Изменение научной направленности в ходе жизнедеятельности фирмы.

8.Творческая атмосфера в коллективе.

9.Интеллектуальный продукт значителен.

10.Умение формировать потребности рынка исходя из своих потребностей.

Свои дорогие и высококачественные товары патиенты адресуют тем, кого не устраивают обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Эти фирмы называют также «хитрыми лисами» экономики за их стремление уклоняться от открытой конкуренции с ведущими корпорациями и выискивать недоступные для них сферы деятельности.

В то же время особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не всегда обращают должного внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов по предотвращению кризисов наиболее трудноуправляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

В таких фирмах целесообразно иметь инновационного менеджера, главная цель которого снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия для сотрудников.

Виоленты – это фирмы с «силовой стратегией», действующие в сфере крупного стандартного бизнеса. Это фирмы с крупным капиталом, высоким уровнем освоенной технологии. Занимаются крупносерийным и массовым выпуском изделий.

Виоленты работают в окрестности максимума выпуска продукции производством и ориентированы на удовлетворение спроса широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Их девиз: «Дешево,

но прилично».

По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

Жизнедеятельность фирм на стадии виолента подробно исследована швейцарским ученым X. Фризенвинкелем. Некоторые группы крупных виолентов, несмотря на свои раз-

68

меры, не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как состояние «гордого льва»). Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами.

В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. В условиях жестокой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее за-мисимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Часто «Слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора [7].

Научно-техническая политика заключается в принятии решений о сроках постановки продукции на производство, снятие с него, инвестициях, замене технологического оборудования и т. п. Эти фирмы, как и патиенты, прибыльны и требуют обязательного участия инновационного менеджера в работе. Виолентам следует быть очень осторожными в изменении своей политики.

Коммутанты – фирмы, осуществляющие средний и мелкий бизнес, ориентирующийся на удовлетворение конкретных местно–национальных потребностей.

Они индивидуализируют подход к клиенту, но на базе использования достижений фирм – виолентов. Их основная задача состоит в повышении потребительской ценности товара не за счет сверхвысокого качества, а за счет удовлетворения небольших по объему нужд клиентов, т.е. индивидуализации услуги, «Вы доплачиваете за то, что я решаю ВАШИ проблемы», – лозунг коммутантов.

Эти компании получили название «серых мышей» за то, что они готовы использовать любую возможность по удовлетворению любых индивидуальных потребностей потребителя. Повышенная гибкость коммутантов позволяет выживать и удерживать свои позиции в сложной конкурентной борьбе. При этом структура фирмы имеет тенденцию к упрощению.

Коммутанты работают на этапе падения выпуска продукции. Их политика требует принятия решения о степени технологической освоенности изделий, целесообразности изменения в них согласно требованиям специфических потребностей.

Инновационный менеджер обязан очень тонко разбираться в специфике покупателя и достоверно предвосхищать возможные запросы потребителя, учитывать их и успешно реализовывать на практике.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии в том случае, если она специализируется на выпуске одного вида продукции или оказываемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае сглаживается (нивелируется) риск в целом по всей фирме.

Обобщение мирового опыта в сфере инновационного менеджмента позволяет некоторым специалистам – новаторам возлагать определенные надежды на деятельность совместных предприятий (СП) и финансово – промышленных групп (ФПГ), финансовый потенциал которых может быть частично использован для организации нововведений.

3.5. Инфраструктураинновационной деятельности организаций

69

Хорошо скоординированной и всеохватывающей системы управления инновационными процессами в Украине пока еще не существует.

Современные инновационные процессы, требующие высокопрофессионального менеджмента, диктуют целесообразность применения новых форм управления в инновационной деятельности.

Важнейшей функцией государства во всех странах является информационное обеспечение потребителей и разработчиков технологий. В настоящее время происходит как трансформация государственной информационной системы, так и появление альтернативных систем в инновационной сфере.

Централизованная часть информационной системы, существующей за счет госбюджета, сведена в настоящее время к минимуму.

Однако хорошо знать конъюнктуру рынка, чувствовать его пульс можно только на основе четкой и своевременной информации, так успеха на рынке достигает тот, кто наряду с другими составляющими владеет информацией, прежде всего, коммерческой. Отсюда и необходимость иметь свой собственный полноценный рынок информации, необходимой для обслуживания инвесторов, производителей и потребителей продуктов инновационной деятельности [8].

Создаются коммерческие информационно-консультативные центры и совместные организации, ориентированные на экспорт технологий. Ведущие научные институты, концерны и ассоциации, технопарки формируют собственные банки данных о технологиях и предлагают информационные услуги иностранным потребителям.

Недостаточно развитая информационная система инновационной деятельности отрицательно сказывается на разработчиках и потребителях технологических инноваций.

Обращение к посредническим фирмам является своего рода индикатором того, что все имеющиеся каналы передачи технологий не удовлетворяют потребностей организаций.

В последнее время получило широкое распространение система Интернет, организовываются так называемые ситуационные центры (СЦ) в рамках государств и крупных фирм на западе [9].

Современный руководитель большой фирмы, корпорации, холдинга не имеет возможности и времени часами изучать информацию о новом проекте, ситуацию в новой отрасли бизнеса, состояние дел потенциального партнера и конкурента, поэтому крупные зарубежные фирмы все чаще организуют собственные СЦ.

Поступающая информация многократно проверяется, отсеивается с помощью различных фильтров и алгоритмов сопоставления, заносится в базу данных, после чего она предоставляется высшему руководству фирмы как бы в сжатом виде (в виде образов, диаграмм, гистограмм и т.п.) для принятия решения.

Перспективность таких центров очевидна, так как количество творческой работы сводится к минимуму, поток релевантной информации увеличивается, улучшается качество ее обработки, синтезируются образы и отчеты, повышается визуализация объектов, что, в значительной степени, облегчает принятие того или иного управленческого решения.

При формировании новой модели национальной инновационной системы, одну из ключевых ролей играет инновационная инфраструктура, обеспечивающая горизонтальные и вертикальные связи между субъектами инновационной деятельности, способствующая ускорению трансфера знаний и диффузии технологий.

Одной из таких форм управления является менеджмент цикла «наука – техника – производство», к которой, в частности, относятся так называемые технопарки, технополисы

и инкубаторы.

Особое место, на наш взгляд, в инновационной инфраструктуре занимают бизнесинкубаторы. В современном мире бизнес-инкубатором принято считать инновационную структуру, имеющую своей целью поддержку образования и развития новых организаций путем предоставления им площадей для аренды, первоначального капитала, консультаций и т.п. Известны случаи объединения нескольких успешно работающих бизнес-инкубаторов в

70