Инновационный менеджмент - Василенко В.А., Шматько В.Г

•активные действия, поначалу осторожные, но по мере увеличения информированности становятся все более и более уверенными.

Сами действия могут иметь два направления:

•наступательное, с целью потеснить «агрессора», ибо, как известно, атака – лучшая оборона;

•оборонительное действие – снижающие уязвимость фирмы и повышающие ее гибкость.

Эти действия позволяют, зачастую, заблаговременно и организованно предотвратить опасность уже при самых первых ее признаках.

Проблему стратегической уязвимости фирмы можно решать путем ее диверсификации. Речь идет о том, что фирма выбирает для себя хозяйственные стратегические формы, источники ресурсов, партнеров, виды выпускаемой продукции и т.п., которые связаны с различными технологиями, экономическими, политическими, культурными условиями, в результате чего неожиданные неприятности в одной области не нанесут смертельного удара по другим.

Обычно там, где работа идет по натоптанной дорожке, риска меньше, но меньше и прибыли, и поэтому устойчивость фирмы во многом обеспечивается уравновешиванием зон с высокой и низкой степенями рискованности операции, а, соответственно, и прибыльности. Кроме того, внешняя стратегическая устойчивость компании зависит и от умелого балансирования набора выпускаемых товаров с различным «жизненным циклом», т.е. периодом от «запуска» идеи до снятия продукта с производства.

Таким образом, балансировка хозяйственных стратегических зон и подбор товаров и услуг, выпускаемых компанией, преследует цель, с одной стороны, не допустить, чтобы все «технологические яйца» оказались в одной уязвимой корзине, а с другой стороны, не превысить оптимальный уровень диверсификации и не снизить прибыль [5].

10. 4. РЕФЛЕКСИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УСПЕХ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ

Поскольку руководство организации редко располагает всеми необходимыми сведениями о конкуренте (о его целях, ресурсах и стратегиях), ему часто приходится принимать решения в условиях, характеризующихся той или иной степенью неопределенности, то есть степенью не информированности об этих условиях стороны, принимающей решение.

В соответствии с имеющейся информацией о противнике в методах исследования операций, выбор стратегии обычно осуществляется по принципу гарантированного результата: какое бы решение не принял противник, некий выигрыш должен быть нам гарантирован.

В конкретных задачах исследования операций деятельность конкурирующих сторон не рассматривается как особый вид человеческой деятельности и конфликт как таковой выступает лишь как фон, на который проецируются действия сторон.

Принципиально иной подход используется при изучении конфликта как такового с помощью рефлексивного подхода, связанного со спецификой осознания в мышлении человека в конфликтной ситуации. Такой подход приведен в работе «Инновационный менеджмент» Н.Ю. Кругловой [6], но изложен несколько иначе, чем предлагаемый. Рассмотрим рефлексивное управление на базе работ, представленных в источниках [7,8]. Модель, в данном случае, позволяет фиксировать процессы имитации рассуждений одного противника другим, а также исследовать явления взаимного управления, которые обычно возникают между конфликтующими сторонами. При этом подходе участники рассматриваются как иг-

231

роки, вступившие в своеобразную рефлексивную игру. Термин «рефлексивный» подчеркива-

ет, что игроки отражают в мышлении рассуждения друг друга*.

Для описания рефлексивных игр воспользуемся тем основным фактом, что конфликтующие стороны воспроизводят рассуждения друг друга.

Обозначим игроков через Х и Y. Во внутреннем мире Y отображается реальный плацдарм (рынок, например), принимая решения, он оперирует только им.

Перед Х лежит иная картина:

•реальный плацдарм (рынок);

•отображение этого плацдарма противником (конкурентом);

•отображение цели, которая есть у противника (конкурента);

•доктрина (например, метод ИСО), с помощью которой противник (конкурент) решает свою задачу.

Он (Х) принимает решение исходя из реальной действительности. Это позволяет ему ставить задачу управления решением противнику (Y).

Управление решением противника, в конечном итоге, навязывание ему определенной стратегии поведения при рефлексивном взаимодействии осуществляется не прямо, не грубым образом (принуждением), а путем передачи ему оснований, из которых тот мог бы логически вывести свое, но предопределенное другой стороной решение.

Передача оснований означает подключение Х к процессу отображения ситуации Y, тем самым Х начинает управлять процессом принятия решения.

Процесс передачи оснований для принятия решений одним из противников другому называют рефлексивным управлением (рис. 4.4).

Рис.4.4. Игрок Х рефлексивно управляет поведением Y

Любые обманные движения (провокации и интриги, маскировки и розыгрыши, создание ложных объектов (действий) и вообще ложь в любом контексте) представляет собой реализации рефлексивного управления.

Пусть Х обладает единичным рангом рефлексии, Y - нулевым. Это значит, что Х может осуществлять рефлексивное управление Y. В общем виде это может быть записано как передача Y картины Т, которую Х специально запланировал для Y:

ТYХ → ТY. (4.1)

Иными словами, элемент ТYХ – это те основания (в том числе и дезинформация), которые Х передает Y сегодня, чтобы тот опирался на них, принимая решения завтра.

Если ТY содержит в себе планшет ПY (плацдарм, перенесенный на планшет), ЦY – цель игрока (конкурента, противника), доктрину (подход, метод) ДY и, наконец, решение РY, то ситуацию можно представить следующим образом:

тогда ТYХ = (ПYХ, ЦYХ, РYХ).

В простейшем случае рефлексивное управление может осуществляться посредством хотя бы одного из следующих превращений:

•ПРИ ОПИСАНИИ ДАННОГО ПОДХОДА ИСПОЛЬЗОВАН ИСТОЧНИК: В.А. ЛЕФЛЕР, Г.Л. СМОЛЯН. АЛГЕБ-

РА КОНФЛИКТА// СЕРИЯ МАТЕМАТИКА И КИБЕРНЕТИКА. – М.: ЗНАНИЯ, 1968.

232

Возможны различные комбинации этих элементов. При повышении ранга рефлексии используются более сложные цепочки превращений, в частности, проводящим рефлексивное управление. Однако принципиально самый сложный механизм передачи оснований для решения противнику может быть сведен к превращению типа

1.Рефлексивное управление посредством передачи ложной информации о плацдарме (предприятии, рынке, действиях, намерениях): ПYХ → ПY.

Это один из наиболее распространенных приемов рефлексивного управления. Чаще всего этот прием сводится к маскировке своих объектов (намерений).

Маскировка преследует цель – дать противнику (конкуренту) вполне определенную информацию (дезинформацию), а не ликвидировать вообще поступление таковой. Это способ передачи противнику информации: «На данном месте ничего нет». Другая разновидность этого приема – создание ложных объектов. Это могут быть мнимые маркетинговые исследования, подготовка к переходу на выпуск нового (мнимого) продукта, распространение ложных слухов, организация утечки «правдивой» информации и т.д.

2. Рефлексивное управление посредством формирования цели противника: ЦYХ →

ЦY.

Широко распространенным приемом такого управления является провокация. Формы провокации чрезвычайно разнообразны: от детской забавы с подброшенным кошельком, моментально уплывающим, как только прохожий нагибается за ним, до террористических актов и идеологических диверсий.

Всякого рода коварные «дружеские» советы также относятся к этому типу управления.

3.Рефлексивное управление формированием доктрины противника: ДYХ → ДY.

Доктрина – это своего рода алгоритм, посредством которого из «цели» и «планшета» вырабатывается решение.

Иногда доктрина предстает как система элементарных предписаний, указывающая выбор того или иного альтернативного решения, иногда формируется посредством длительного обучения противника. Хитроумный форвард футбольной команды систематически «сознательно» попадается на определенный прием защитника и вырабатывает у того закрепление этого приема как стандартное противодействие, чем в решающий момент пользуется.

В каждом серьезном конфликте обычно можно различить цели разного уровня значимости. «Глобальная» цель может заключаться в том, чтобы разгромить конкурента и овладеть его рынком. Эта цель формируется до начала конфликта и может сохраняться до его конца.

Частная цель может состоять в том, чтобы, например, выйти к какому-то рубежу или овладеть данным сегментом рынка. Такие цели возникают как результат отражения некоторой локальной ситуации на планшете, и один из противников может использовать процедуру выведения цели из картины плацдарма на планшете (ПY → ЦY) для построения системы рефлексивного управления.

Ослабив свое давление (намерение) таким образом, чтобы противник смог отразить это ослабление на своем планшете, Х пытается передать противнику Y основания для формирования у того цели, например, овладеть данным сегментом рынка.

Порядок действий Х таков: вначале он определяет желаемое ЦYХ, затем подбирает такое ПYХ, чтобы из него выводилось ЦYХ, потом производятся действия, направленные на превра-

233

щение ПYХ → ПY. После этого начинает действовать Y. Он выводит ЦY из ПY, и вся цепочка совершаемых превращений и выводов может быть записана так:

Теперь допустим, что многократно обманутый Y «поумнел» сразу на две головы и его ранг рефлексии равен двум, в то время как Х «остался на месте». Этому конфликту соответ-

С первым из них мы уже знакомы. Раскроем последнее соотношение:

6. Рефлексивное управление посредством превращения ПYХY → ПYХ.

Этот прием представляет собой передачу противнику якобы своего взгляда на плацдарм. Передача этого «взгляда» может быть осуществлена сознательным подбросом противнику соответствующей дезинформации. Кроме того, к этому типу рефлексивного управления относится, например, «подтверждение» того, что замаскированные объекты (действия) не вскрыты (хотя на самом деле они вскрыты), а ложные объекты (действия) восприняты как настоящие (хотя в действительности их ложность установлена).

7. РЕФЛЕКСИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДСТВОМ ПРЕВРАЩЕНИЯ ЦYХY → ЦYX.

Примером управления такого типа является финт баскетболиста, когда он делает рывок влево и тем самым формирует у противника убеждение, будто его цель состоит в том, чтобы обойти противника именно слева, а в действительности же он его обходит справа.

8.Нейтрализация дедукции противника.

Внекоторых случаях одна из соперничающих сторон не может избежать передачи противнику действительной картины плацдарма, то есть для Y и Х реально происходит превра-

щение ПY → ПYХ. Если при этом, как в предыдущем примере, из переданной картины плацдарма может быть выведена цель и Х владеет этой процедурой (ПYХ → ЦYХ), то действительные цели Y оказываются вскрытыми. В этом случае Y может попытаться построить плац-

234

дарм, чтобы тот порождал несколько равновероятных целей, среди которых должна «укрыться» действительная цель:

ЦYX1

ПY → ПYX → K ЦYX2 (4.13)ЦYXn

9.Рефлексивное управление противником, проводящим рефлексивное управление.

Игрок может проимитировать не только процедуру принятия решения, но и сам процесс рефлексивного управления.

Пусть, например, Х пытается проводить рефлексивное управление:

Это – превращения, которые происходят с его точки зрения. Если Y проимитировал их, то в действительности имеет место:

(4.15)

Это – «провал» рефлексивного управления. Фактически Х передал Y свою точку зрения на его элементы (точнее, на те элементы Y, которые с точки зрения Х должны сформироваться у Y в результате специальных действий Х). Y может построить свою систему рефлексивного управления, используя систему рефлексивного управления своего противника как особый информационный канал. Задача Y в случае, когда Х проводит рефлексивное управление облегчается, поскольку Х сообщает Y часть данных, необходимых для принятия решения.

Схема предельно возможной взаимной передачи такова:

В том случае, если противник не проводит рефлексивного управления, стрелок, идущих вверх нет и Y необходимо ввести каналы рефлексивного управления:

Шахматисту поймать в ловушку партнера куда легче, если эта ловушка строится на изъянах рассуждения партнера, стремящегося поставить ловушку. Вероятно, аналогичным образом можно объяснить тот факт, что попытки перехитрить достаточно хитрого врага ведут к краху скорее, нежели «пассивное сопротивление».

Выбор типа рефлексивного взаимодействия конкурентов зависит не только от соотношения научно-технического потенциалов сторон, но и от мотивов поведения, которым руководствуются стороны, а также их подготовленности к воздействию на соперника (степени их рефлексии). В свою очередь, степень рефлексии влияет на выбор тех или иных мотивов конкурентного поведения: чем выше степень рефлексии (более развита разведка и система дезинформации соперника), тем больше основания для усиления степени конкурентности поведения. Если стороны обладают равной рефлексией, то при равных потенциалах они, вероятно, выберут одинаковые мотивы (стратегии) и будут иметь равные шансы на успех.

235

Таким образом, если резюмировать все изложенное в данном параграфе, можно с уверенностью сказать, что выявленные рефлексивные соотношения и знание взаимной рефлексии конфликтующих (конкурирующих) сторон могут оказать ЛПР значительную помощь в выработке решений в современных условиях.

10.5. ВОСПРИИМЧИВОСТЬ НОВОВВЕДЕНИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМОЙ

ТЕМПЫ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА ЗАВИСЯТ ОТ ТОГО, НАСКОЛЬКО ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ГОТОВА ВОСПРИНЯТЬ ТО ИЛИ ИНОЕ НОВШЕСТВО. ВОСПРИЯТИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ МОЖЕТ ИМЕТЬ ФОРМУ ПРИЗНАНИЯ НОВШЕСТВА, КОГДА ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ЗАИНТЕРЕСОВАНА И ПОДГОТОВЛЕНА К ЕГО ВНЕДРЕНИЮ, ИЛИ ОТРИЦАНИЯ НОВШЕСТВА, КОГДА ОНО ПРОТИВОРЕЧИТ ИНТЕРЕСАМ ПРЕДПРИЯТИЯ ИЛИ КОГДА ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА НЕ ГОТОВА К ЕГО ВНЕДРЕНИЮ. СТЕПЕНЬ ПРИЗНАНИЯ И ОТРИЦАНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯ МОЖЕТ БЫТЬ РАЗЛИЧНОЙ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СООТНОШЕНИЯ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ, ОБУСЛОВЛИВАЮЩИХ ПРИЗНАНИЕ, И ФАКТОРОВ, ОБУСЛОВЛИВАЮЩИХ ОТРИЦАНИЕ. ЕСЛИ ВЛИЯ- НИЕ ЭТИХ ФАКТОРОВ СБАЛАНСИРОВАНО, ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА БУДЕТ КАК

БЫ БЕЗРАЗЛИЧНА К ВНЕДРЕНИЮ НОВШЕСТВА [6].

Чем выше степень признания новшества, тем выше темпы его распространения и внедрения. Неподготовленность предприятия к внедрению новшества или не заинтересованность в нем приводят к увеличению инновационного цикла и являются причиной широко распространенного «долгостроя».

Восприятие нововведений определяется свойствами (параметрами) производственной системы и нововведения. Так как производственная система является социотехнической, то для определения влияния системных свойств на восприимчивость целесообразно формирование адекватной ей системы, состоящей из общесистемных факторов восприимчивости: технологической системы, предприятия и персонала

Характер восприятия одного и того же нововведения отдельными частями производственной системы может быть различным. Например, технологическая система открыта для нововведения, а общесистемные факторы препятствуют ему. Организация консервативно относится к нововведению, но персонал его поддерживает. В таких случаях характер восприятия нововведения зависит от соотношения степени его признания и степени отрицания. Производственная система в целом признает нововведение, если степень признания нововведения одними частями системы превосходит степень его отрицания другими ее частями. В противном случае будет иметь место отрицание нововведения.

На улучшение качества производственной системы в результате нововведения можно рассчитывать лишь в том случае, когда имеет место его признание производственной системой в целом. Поэтому одной из важнейших задач управления научно-техническим развитием является создание условий, обеспечивающих признание нововведения как можно большим числом составляющих (параметров) производственной системы. Если не удается преодолеть отвержение нововведения, целесообразно отказаться от него и искать альтернативу, которая будет признана.

Диверсификация производства (и свойственное ей разнообразие деятельности) облегчает зарождение идей, создает условия для их реализации в той или иной области деятельности предприятия, облегчает диффузию новшеств из одной области деятельности в другую, ведет к восприятию нововведения как привычного процесса.

Стандартизация, осуществляемая методами унификации конструкций, нормирования параметров изготовляемых изделий, а также методами параметрирования техники и технологии (формирование параметрических рядов изделий), облегчает процесс внедрения новшества и адаптации к нему. Без стандартизации нельзя осуществить развитие производства путем за-

236

мены отдельных элементов технологической системы и смены их поколений, то есть не может быть реализован один из основных принципов развития. Таким образом, стандартизация способствует развитию нововведенческого конвейера.

Сопротивление персонала нововведениям многими авторами рассматривается как результат эгоистического поведения. Но эгоистичность поведения является не причиной, а следствием (именно следствием) недостаточной ориентированности технического развития на социальные интересы и усиление трудовой мотивации. Этот вывод со всей очевидностью подтверждается результатами производственных экспериментов [6].

Техническое развитие должно иметь экономические и социальные цели равноценной значимости, если не удается отдать приоритет социальным целям. Обычно эти цели рассматриваются как несовместимые. И отдается явный приоритет экономическим целям в ущерб социальным интересам работников. Последствием такой направленности является повышение тяжести труда и неполноценное использование техники вследствие снижения работоспособности и низкого уровня мотивов предрасположенности к труду. Таким образом, техническое развитие, не имеющее социальной ориентации, само порождает сопротивление нововведениям. Возникает проблема поиска направлений технического развития, в которых экономические и социальные цели были бы совместимы. Такая совместимость может быть достигнута в стратегии развития, имеющей целью облегчение и интеллектуализацию труда.

Многие зарубежные фирмы компенсируют негативные последствия технического развития организационными нововведениями. Так, снижение творческого характера труда при внедрении электронной технологии пытаются компенсировать совмещением профессий и ротацией работников по рабочим местам (на наших предприятиях этот метод использовался с целью компенсации неявки на работу), усиление безработицы, – введением подрядного метода, включая работу на дому (с использованием электронной технологии).

Изложенные ранее результаты исследований мотивационного комплекса производственных подразделений позволяют предложить мотивационную модель распространения новшеств.

Сущность внутренней мотивации восприятия нововведения заключается в том, что новая технология усиливает мотивы предрасположенности к труду, удовлетворения от процесса и (или) результатов труда. Следует ожидать, что эти мотивы наиболее последовательно будут проявляться в коллективах, имеющих предпочтительную структуру мотивационного комплекса труда. При наличии такой структуры специалисты – разработчики новшеств – в результате внедрения новшества будут в большей степени удовлетворены своей деятельностью. Специалисты, внедрившие новшество, могут приобрести дополнительный статус, так как умеют обращаться с новейшей техникой. Рабочие, для которых труд представляет самостоятельную ценность и, которые ощущают внутреннюю потребность хорошо делать свое дело, легко воспринимают новшество, активизируя привычную деятельность и подтверждая свое мастерство.

Положительная внешняя мотивация восприятия нововведений проявляется, когда внедрение новшества усиливает побуждение к труду вследствие того, что внедрение новшества приводит к повышению доходов (или их сохранению в условиях конкуренции), к облегчению процессов труда и снижению «психологической стоимости» результатов труда. Если внедрение новой технологии не обеспечивает достаточно надежного достижения этих целей, сопротивление нововведениям следует рассматривать как естественную реакцию.

Отрицательная внешняя мотивация восприятия нововведений может иметь место, ко-

гда внедрение новшества усиливает риск неприятностей для работника в силу того, что он опасается ухудшения своего положения. Спектр негативных последствий внедрения новой технологии очень широк: от упрощения труда, в результате чего теряется потребность в квалифицированном труде, до потери работы в результате повышения производительности труда. Сопротивление нововведениям, имеющим такие последствия, очевидно.

ИЗ СКАЗАННОГО СЛЕДУЕТ ВЫВОД, ЧТО НОВОВВЕДЕНИЕ ПОЛУЧАЕТ ПОД- ДЕРЖКУ В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ОНО ВЕДЕТ К УСИЛЕНИЮ ВНУТРЕННИХ И ПОЛОЖИ-

237

ТЕЛЬНЫХ ВНЕШНИХ МОТИВОВ ТРУДА И ОСЛАБЛЯЕТ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ВНЕШНИЕ МОТИВЫ. НОВОВВЕДЕНИЕ ВСТРЕЧАЕТ СОПРОТИВЛЕНИЕ, ЕСЛИ СНИЖАЕТ ВНУТРЕННИЕ И ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ВНЕШНИЕ И УСИЛИВАЕТ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ВНЕШНИЕ МОТИВЫ.

Влияние квалификации персонала на восприятие нововведения определяется рядом факторов. Во-первых, квалификация является мотивообразующим фактором труда: чем выше квалификация, тем в большей степени работник руководствуется положительными внутренними и внешними мотивами и тем охотнее он участвует в процессах технического творчества (рационализация, изобретательство, кружки качества и т. п.). Квалифицированных специалистов легче ознакомить с новшеством, так как они, как правило, проходят непрерывное обучение. Все эти факторы способствуют поддержке социально-ориентированных нововведений: чем выше квалификация персонала, тем больше возможности получить его поддержку нововведениям во всем спектре их радикальности.

Характер восприятия нововведений, в зависимости от состояния мотивационного комплекса труда и квалификации персонала, проявляется на этапе внедрения новшества, когда оно начинает оказывать влияние на мотивацию труда. В отличие от этого, влияние мотивов хозяйствования проявляется, в первую очередь, на этапе планирования нововведения или еще ранее – при разработке инвестиционной и дивидендной политики акционерного общества. На этом этапе планируемое или предполагаемое нововведение еще не может непосредственно влиять на мотивы хозяйствования. При хозяйственном стиле поведения персонал отдает приоритет доходам в перспективе и готов поддерживать реинвестиции их прибыли в нововведения радикального характера. При эгоистическом стиле поведения можно рассчитывать лишь на поддержку мало радикальных нововведений, а радикальным нововведениям будет оказываться сопротивление.

Влияние на восприятие нововведений мотивов инженерного творчества проявляется в зависимости от ориентации на те или иные мотивы конкуренции и кооперации разработчиков нововведений. Очевидно, что получат поддержку те нововведения, которые соответствуют мотиву, предпочтительному специалистам. К другим нововведениям будет проявлено или нейтральное отношение или сопротивление. Так, если специалисты руководствуются мотивом соперничества, то они будут:

•решительно поддерживать нововведения, обеспечивающие максимизацию относительного успеха (относительно соперника);

•умеренно поддерживать или оставаться нейтральным, если нововведение соответствует мотиву индивидуализма;

•оказывать умеренное сопротивление нововведениям, соответствующим мотивам равенства, и сильное сопротивление нововведениям, соответствующим мотивам кооперации.

Другой важной характеристикой восприятия нововведений является мотив предпочтительности внутренних проектов новшества. Этот мотив основан на том, что внутренние проекты в большей степени обеспечивают преемственность в развитии продукции и технологической системы и к ним легче адаптируются организация и персонал. В то же время разработчик получает удовлетворение от своего творческого труда, повышает творческий потенциал и имидж предприятия в творческих и деловых кругах. Нововведение по внешнему проекту получает поддержку в том случае, если оно поддается переизобретению специалистами предприятия на основе их собственных идей. Если такое переизобретение затруднено, внешний проект может не получитьподдержки.

Таким образом, восприятие нововведения может осуществляться в рамках изменения стандартных видов деятельности (рутинные изменения), в рамках преодоления инерции поведения (реадаптация малой сложности) или в рамках привития нового типа поведения (более сложный характер реадаптации). Процесс внедрения новшества по своей форме разнообразен,

иэто разнообразие определяется различной сложностью реадаптации. Соответственно преодоление инерции поведения может осуществляться сравнительно легко или носить трудный характер.

238

ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ И ОФИЦИАЛЬНЫХ ДОКУМЕНТАХ ОНИ НАШЛИ НАИБОЛЬШЕЕ ОТРАЖЕНИЕ В РАБОТАХ СВЯЗАННЫХ С ПРОБЛЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ НТП, РАЗВИТИЯ НАУКИ И ТЕХНИКИ, А ТАКЖЕ УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНЫМИ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И РАЗРАБОТКАМИ.

КАК ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ СОВОКУПНОСТЬ ПРОЦЕДУР, СОСТАВЛЯЮЩИХ ОБЩУЮ СХЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ. ЭТА СОВОКУПНОСТЬ СОСТОИТ ИЗ ОТДЕЛЬНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЧАСТО НАЗЫВАЕМОЙ ФУНКЦИЯМИ МЕНЕДЖМЕНТА, КАЖДОЕ ИЗ КОТОРЫХ РАСПАДАЕТСЯ НА ОТДЕЛЬНЫЕ ЭТАПЫ , ВЫПОЛНЯЕМЫЕ В ОПРЕДЕЛЕННОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ ПРЕДПОЛАГАЕТ СТРУКТУРНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЫ. ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ ВОЗНИКАЮТ И ОСУЩЕСТВЛЯЮТСЯ ОПРЕДЕЛЕННЫМИ СОЦИАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ, СОЗНАТЕЛЬНО КООРДИНИРУЮЩИМИ СВОЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СВОИХ ЦЕЛЕЙ.

СПЕЦИФИКА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДОПРЕДЕЛЯЕТ ОСОБЫЙ ХАРАКТЕР РУДА МЕНЕДЖЕРОВ В ЭТОЙ СФЕРЕ И ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К НИМ. ТРУД ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖЕРА НОСИТ ВЫСОКО ТВОРЧЕСКИЙ ХАРАКТЕР, ТРЕБУЕТ РАЗНОСТОРОННИХ ЗНАНИЙ, ПРЕДПОЛАГАЕТ СКЛОННОСТЬ ЛИЧНОСТИ К АНАЛИТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УМЕНИЕ КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ В ОПРЕДЕЛЕННЫЕ МОМЕНТЫ ВРЕМЕНИ НА ОГРАНИЧЕННЫХ ПРОБЛЕМНАХУЧНО. -ТЕХНИЧЕСКАЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ В ОБЛАСТИ ИННОВАЦИЙ ТРЕБУЕТ ОТ МЕНЕДЖЕРА ЗНАНИЙ И ОПРЕДЕЛЕННЫХ УМЕНИЙ В СФЕРЕ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ И ТЕХНОЛОГИЙ. ХАРАКТЕР ОСНОВНЫХ РЕШЕНИЙ МЕНЕДЖЕРА ЗАВИСИТ ОТ РАЗНОВИДНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЫ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, А ТАКЖЕ ОТ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ ФУНКЦИЙ, ЗАКРЕПЛЕННЫХ ЗА НИМ В КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. СОСТАВ ПРЕДМЕТНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖЕРА В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ СУЩЕСТВЕННО ИЗМЕНЯЕТСЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЕГО ИЕ-

РАРХИЧЕСКОГО УРОВНЯ В ОРГАНИЗАЦИИ И В СООТВЕТСТВИИ СО СХЕМОЙ, ИЗОБРАЖЕННОЙ НА РИС. 4.5.

РИС. 4.5. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УРОВНЯМ МЕНЕДЖМЕНТА

240