Инновационный менеджмент - Василенко В.А., Шматько В.Г

дач, срыва поставок документации или оборудования подрядчиками, неожиданных технических затруднений и изменения внешних условий. Однако многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным и эффективным менеджментом [4].

Таким образом, все основные элементы программы должны контролироваться менеджером. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора, данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала реализации программы с участием всех заинтересованных сторон. Система менеджмента программой должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, возможно, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка программной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план программы. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания программы.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают: Наличие четких планов, планы должны быть содержательны, четко структурирова-

ны и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля над изменениями, контроль над программой может быть потерян.

Наличие ясной системы отчетности:

•отчеты должны отображать состояние программы относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев;

•процедуры подготовки и получения отчетов четко определены и достаточно просты;

•временные интервалы определены для всех видов отчетов.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных менеджер программы должен определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями прогресса являются время и стоимость. Специальные отчеты должны использоваться для предсказания тенденций в стоимостных и временных оценках работ программы. В наиболее простом случае предсказания могут указывать на увеличение стоимости программы или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов;

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом контроля яв-

ляются действия, предпринимаемые менеджментом и направленные на преодоление отклонений в ходе работ программы. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках программы. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды программы в необходимости тех или иных действий [4].

В рамках функции контроля и оперативного менеджмента реализацией программы решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при менеджменте программой контролируются три основные количественные характеристики —

191

время, объем работ и стоимость. Кроме того, менеджмент отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важным параметром для анализа работ является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по программе оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Менеджмент должен установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ.

Таким образом, в процессе контроля можно выделить три основных шага:

1.Отслеживание фактического состояния работ – сбор и документирование фактических данных.

2.Анализ результатов и оценка текущего состояния работ, а также сравнение достигнутых результатов с запланированными показателями (объемами).

3.Корректирующие действия – планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом или минимизацию несоответствий.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Менеджер обязан непрерывно следить за ходом выполнения программы, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.

При разработке системы сбора информации менеджер программы должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров программы, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля программы. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Существует два основных метода контроля фактического выполнения: «простой контроль» и «детальный контроль».

Метод простого контроля также называют методом «О—100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существуют только две степени завершенности задачи: 0 и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда получен ее конечный результат.

Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи (например, завершенность детальной задачи на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и менеджмента, цели задачи достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.

Иногда встречаются модифицированные варианты метода детального контроля: Метод 50/50 признает возможность учета некоторого промежуточного результата

для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда работа израсходовала 50% бюджета.

Метод по событиям применяется для длительных работ. Работа делится на части событиями, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая сосредоточивает внимание на степени завершенности работ, а не

192

только на временных и объемных параметрах программы и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Временные параметры программы являются наиболее очевидными для контроля. Если были" обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых событий программы, то, скорее всего, вся программа будет задержана на соответствующий срок.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценке числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок.

Выполненная продолжительность + оставшаяся продолжительность (оценка) = (пересмотренная) общая продолжительность.

Использование методов планирования временных параметров программы позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

В процессе выполнения программы планирующая команда выполняет анализ состояния программы по фактической выработке, принимая в расчет полностью законченные продукты, достигнутые промежуточные результаты, поддающиеся измерению, и оценки завершенности работ, находящихся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для принятия решений в следующих аспектах:

•для пересмотра оценок длительностей работ;

•для определения причин задержек;

•для стоимостного анализа на основе фактической выработки.

Стоимостный анализ с учетом фактической выработки основан на измерении соотношения фактических затрат с объемом работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. Для этого объединяется информация по стоимости, плановому и фактическому графику и генерируется общая оценка по состоянию работ на данный момент. Тенденции, заложенные в текущем состоянии, используются для предсказания будущей стоимости общего объема работ при ИХ завершении и факторов, оказывающих влияние на график работ.

Бюджетная стоимость работ по графику представляет запланированную стои-

мость выполнения работ каждого периода по графику. Плановые стоимостные показатели были заложены в финансовом плане.

Фактическая стоимость выполненных работ является результатом сбора инфор-

мации по затратам на работы к определенной дате.

Плановая стоимость выполненных работ представляет стоимость работ, выпол-

ненных к дате проведения анализа, полученную исходя из плановых оценок.

Перерасход представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ и плановой стоимости выполненных работ. Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат).

Отставание от графика определяется разностью между бюджетной стоимостью работ по графику и плановой стоимостью выполненных работ.

Использование метода анализа на основе фактической выработки требует дополнительной детализации системы управления затратами по программе и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее, данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по программе и представить ее высшему менеджменту и заказчику.

Определив отклонения программы от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше.

Действия по восстановлению контроля над программой рекомендуется также тщательно планировать.

193

Существует пять основных возможных направлений действий в случае отклонения программы от плана:

1.Найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ.

2.Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранить временные задержки программы.

3.Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Менеджер программы может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости.

4.Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по программе может быть уменьшен и, соответственно, лишь часть запланированных результатов программы будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов программ.

5.Прекращение программы. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по программе превышают ожидаемые выгоды. Решение, направленное на прекращение программы, кроме чисто экономических аспектов предусматривает преодоление проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников программы.

Для обеспечения эффективного контроля над содержанием работ программ должны быть определены формальные процедуры менеджмента изменениями.

Изменениям могут быть подвергнуты::

•цели программы;

•специфические планы;

•организация программы;

•использование ресурсов;

•контракты;

•используемые стандарты.

Причинами изменений в содержании работ программы могут быть:

•изменения на рынке;

•действия конкурентов;

•технологические изменения;

•изменения в ценах и доступности ресурсов;

•экономическая нестабильность;

•ошибки в планах и оценках;

•ошибки в выборе методов, инструментов, в организационной структуре или

стандартах;

•изменения в контрактах и спецификациях;

•задержки поставок или поставки низкого качества;

•необходимость ускорения работ;

•влияние других программ.

Все множество изменений можно разделить на два основных типа:

•осознанные (желательные) изменения;

•вынужденные изменения.

194

Например, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения программы. В данном случае менеджер программы осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания программы. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, менеджер вынужден пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована с определенной выгодой для программы.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

Отчет о проблеме – описание проблемы, возникшей в ходе реализации программы. Формируется на начальной стадии.

Запрос на осуществление изменения. Формируется на начальной стадии.

Описание предлагаемого изменения – информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях.

Сводная форма контроля – содержит обобщенную информацию об изменении (

табл. 3.4).

Таблица 3.4.

Данные контроля изменений

Сводная форма контроля изменения

Проект: Пакет работ: Работа:

Описание изменения:

Последствия изменения:

Стоимость изменения:

Экономия в результате изменения:

Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников программы. Для контроля над прохождением изменений назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части программы, представитель заказчика, а при необходимости – и представители заинтересованных организаций.

195

Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представляет собой комплексную технологию менеджмента проведением изменения программы с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

Литература

1.Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под. Ред. П. Н. Завлина. Изд. 2-е перераб. и доп. – М. ЦИСН, 1998. -568 с.

2.Василенко В.О. Теорiя та практика розробки управлiнських рiшень. Навчальний по-

сiбник – Киiв: ЦУЛ, 2002.- 420с.

3.Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента:Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2001. – 532 с.

4.Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 446 С.

Глава 9. Подготовка и обеспечение обновления производства

9.1. Выбор решения по объектам обновления

Инновационный проект (программа) при разработке и своего воплощения в производство требует неоднократного принятия различных решений. К примеру, на стадии реализации разработанного проекта (программы) чрезвычайно важным становится принятие решения о том кто, какой цех или участок предприятия будет производить новое изделие. Не менее важным является и оценка отдельных вариантных исполнения изделия.

Принятие решения – это выбор единственного решения из множества других возможных альтернатив достижения цели. Оно осуществляется на основе поставленных целей и принятых критериев с помощью определенных методов, которыми отдельные варианты оценивают, измеряют и отбирают.

Применяется целый ряд методов принятия решений – от субъективных до объективных, от интуитивных и эмпирических до точных.

На практике часто используют и смешанные методы принятия решений, которые находятся на границе интуиции и науки, или же являются комбинацией обоих и образуют эвристические методы и модели.

Широкое применение нашел технико-экономический анализ оценки вариантов решения. В технико-экономических расчетах используется система показателей, с помощью которых оцениваются отдельные варианты.

Преимущество данного метода заключается в том, что каждый вариант оценивается с различных сторон и достаточно подробно, но для этого необходим большой объем информации, а ее, к сожалению, как правило, не хватает.

С другой стороны, сама сущность экономических задач диктует использование нескольких критериев, а значит и разработки такой модели, которая бы отвечала всем упомянутым ранее критериям, что пока является весьма проблематичным.

Упомянутые ранее критерии могут носить противоречивый характер, а известные математические методы расчеты позволяют определить оптимум только для одной целевой функции.

196

Для решения многокритериальных задач можно применить так называемый метод «последовательных уступок».

Решение задачи обычно осуществляется следующим образом:

•рассматриваемые критерии ранжируются по приоритетности;

•формулируются целевые функции по каждому критерию;

•определяется оптимум по критерию, находящемуся на первой ступени приоритетности;

•производится корректировка полученного результата в соответствии со следующей по рангу целевой функцией и переходят аналогичным образом к последую-

щей.

Такими последовательными действиями в форме корректировок и ищут оптимальное решение по нескольким целевым функциям.

Иногда применяют другой подход для решения моделей со многими целевыми функциями, который называют линейным микропрограммированием. Речь, в данном случае, идет о поиске лучшего компромиссного варианта.

Исходя из приведенных выше соображений, часто применяют методы теоретически менее точные, но на практике при принятии решений об обновлении изделий более приемлемые.

Первый подход заключается в простом сравнении преимуществ и недостатков отдельных вариантов. Его эффективность можно повысить, применяя, например, системный подход к оценке, когда каждый вариант оценивается по целому комплексу критериев. Так мы получим полный обзор преимуществ( + ) и недостатков( – ), который удобнее представить в виде матрицы. (табл.3.5) [1].

Выбор вариантов из матрицы сравнения можно осуществить методом исключения. Данный подход весьма прост, но, к сожалению, далеко не точен. Поэтому его применение целесообразно для ориентировочного анализа и несложных случаев принятия решения.

В более сложных случаях применяют обычно балльную систему оценок вариантов. Она заключается в оценке отдельных параметров изделия определенным количеством баллов. Балльная шкала достаточно дифференцирована и позволяет оценивать как аналогичные параметры различных изделий, так и различные параметры одинаковых изделий. Яснее это можно представить на конкретном примере (табл.3.6) .

Таблица 3.6.

Балльные оценки параметров новых изделий (пятибалльная шкала).

197

На основе данных, приведенных в таблице, можно сделать ряд сопоставлений. Например, по производительности лучшим является вариант А, Затем варианты D и B и, наконец, С. После оценки по всем шести критериям наибольшую сумму баллов получил вариант D, следующие места заняли варианты С, В и А.

Аналогично можно оценить одинаковые изделия различных изготовителей. Из примера видим, что по цене лучшим изделием является изделие В предприятия Z, по долговечности – изделие предприятия V. При сравнении по всем параметрам первое место занимает изделие предприятия U, набравшее 25 баллов.

Преимуществом балльного метода оценки является то, что он обеспечивает возможность привести различные свойства изменяющихся вариантов к общему «знаменателю» и выполнить их комплексную оценку.

Однако реальная ценность таких заключений зависит от точности балльной оценки, определяемой интуитивно.

Поэтому главным этапом данного метода является качественный анализ отдельных вариантов. Относительно более точным можно считать сравнение по горизонтальным критериям, приведенным в таблице 3.7. При оценке признака по многим вариантам в сопоставлении качественных различных сторон изделия по вертикали.

В соответствии с балльной оценкой наиболее приемлем вариант В, если важность отдельных критериев неодинакова, механически делать выбор неразумно – необходимо вначале разработать и оценить иерархию критериев.

На практике в процессе принятия решения, помимо системы балльной оценки, применяется также метод стоимостного сравнения.

198

Этот метод имеет более универсальное применение, чем методы сравнения, основанные на натуральных показателях. Конечная точность результатов и в этом случае зависит от качественного анализа сопоставляемых признаков и исключения различных искажений при их стоимостной оценке.

Если изложенные методы рассматривать, как предварительные, которые позволяют сузить общее число вариантов до 2-3, то окончательный вывод и выбор позволяет сделать подход, базирующийся на получении максимальной прибыли.

Оценка возможной прибыльности нововведения достаточно сложная задача. Однако необходимость и важность решения этой задачи подтверждается международной практикой.

В основу оценок положено сравнение объема инвестиций и будущих денежных поступлений. При этом используются следующие показатели:

•срок окупаемости инвестиций;

•чистая приведенная эффективность вложений;

•норма доходности.

Данные показатели должны базироваться на следующих четырех условиях и прин-

ципах:

•оценка любого варианта должна осуществляться с учетом возможностей альтернативного вложения капитала на депозит в банк, с тем чтобы доход от инвестиций был не меньше, а превышал банковский процент.

•любая денежная сумма, неположенная в банк, в будущем стоит меньше, чем та же сумма, положенная в банк. Поэтому в расчетах должны фигурировать денежные суммы с учетом дисконтирования.

•при расчетах доходов и расходов по годам необходимо учитывать все виды поступлений как производственного характера, которые связаны с данным нововведением. Если для реализации нововведений привлекается заемные средства, то это можно учесть путем уменьшения потока платежей на сумму выплачиваемых процентов и сумму возвращенного долга.

•пересчет будущих доходов и расходов должен вестись исходя из возможных изменений ставки банковского процента с увеличением его на величину процента инфляции [2].

Оценочные показатели по вариантам определяются в следующем порядке:

1. Рассчитывается срок окупаемости – период, в течение которого сумма дисконтированных приведенных доходов равна сумме инвестиций.

Сумма приведенных доходов и расходов за первые t лет составит

где Pk - соответствующий доход или расход на k- ом году (доход берется со знаком плюс, расход - минус);

V k – коэффициент дисконтирования;

PkV k - чистый приведенный доход в k-ом году.

Минимальное целое число лет m, за которое может окупиться проект определяется с помощью выражения

k=0

асрок окупаемости Т будет равен

199

Международной практикой установлено, что срок окупаемости инновации не должен превышать пяти лет, поэтому в расчетах и следует принимать m ≤ 5 .

2. Чистый приведенный эффект Эп является суммой дисконтированных доходов и расходов за все годы существования нововведения

где п - число лет существования нововведения, назначаемое с учетом срока окупаемости.

Если Эп > 0, то вариант нововведения считается эффективным. Если Эп < 0 – вариант убыточный. При Эп = 0 – вариант бесприбыльный.

3. Внутренняя норма доходности DВ – это расчетная ставка процента, при которой чистый приведенный эффект (Эп) равен нулю.

Таким образом DВ является решением уравнения

Данное уравнение решается численно.

Пример расчета оценочных показателей. Рассматривается вариант приобретения новой технологической линии стоимостью 100 млн. грн., сроком эксплуатации 5 лет [3].

Износ начисляется равными долями в течение пяти лет, т. е. 20% в год. Ликвидационная стоимость равна издержкам по демонтажу оборудования и входит в текущие расходы. Ставка налога на прибыль составляет 35% (другие налоги не рассматриваются). Для инвестирования предполагается привлечь кредит 40 млн. грн. на два года под 40% годовых и собственные средства в размере 60 млн. грн. В первый год возвращается кредит в 22 млн. грн., во второй – 18 млн. грн. с соответствующими процентами. Все остальные, необходимые для расчета данные приведены в таблице 3.8

Приведем объяснения к таблице. В налогооблагаемую прибыль входит доход от реализации за вычетом текущих расходов, износа оборудования, выплачиваемых процентов и суммы кредита. Чистая прибыль получается вычитанием из налогооблагаемой прибыли 35

200