Инновационный менеджмент - Василенко В.А., Шматько В.Г

Производительность труда возрастает на базе нововведений и повышения уровня профессиональной подготовки работников. Технический прогресс как совпадение новой технологической базы и новых возможностей работников определяет около 28% прироста национального дохода. Если на практике инновации в капиталовложения тесно взаимосвязаны, то их совокупный вклад в прирост дохода составит около 47%. В связи с этим становится ясно, что если нет действенных механизмов нововведений, то сохраняется отсталая технологическая база и невозможно поддерживать конкурентоспосо6ность бизнеса.

Стремление обладать конкурентными преимуществами в производстве товаров и услуг является следствием внешнего давления, соперничества на рынке и опирается на накопленное богатство. Национальное богатство непосредственно связано с производством общественного продукта и его воспроизводством. Оно растет за счет превышения произведенного общественного продукта над текущим потреблением в данном году. Отсюда следует, что источником богатства является общественный продукт, который воспроизводится на расширенной основе.

Главными элементами национального богатства являются основные производственные фонды, оборотные производственные фонды, материальные запасы и резервы, природные ресурсы и непроизводственные фонды [1]. У истоков воспроизводственных процес-

сов находятся новые знания, которые непрерывно накапливаются и выливаются в принципиально новые производственные возможности. Реализация новых знаний, инновационные процессы осуществляются посредством инвестиций и последующей эксплуатации новых технологий и производственных фондов, которые образуют свой воспроизводственный цикл, наращивая национальное богатство.

Спрос на инновации исходит из стремления нарастить национальное богатство, которое создает условия и резервы для эффективного экономического роста, увеличения объема национального дохода, расширения возможностей потребления и сбережения. Инвестиции в нововведения составляют вторую компоненту совокупного спроса, величина которой зависит от объема национального дохода, т.е. состояния экономики в данное время.

Всвою очередь, субъекты реального сектора экономики обращаются к инновациям

всилу необходимости не только поддержать прибыльность своего бизнеса, но и получить конкурентные преимущества на рынке. Желание получить добавочную прибыль и монопольную сверхприбыль толкает к снижению издержек производства, т.е. к изменениям в условиях производства, в средствах и предметах труда. Быстрое развитие рынков товаров и услуг, насыщение потребительского спроса на известные товары и услуги снижает возможности извлечь дополнительную прибыль в производстве традиционных товаров. Одновременно происходит процесс образования групп монопольных производителей, доминирующих на рынке традиционных товаров и снижающих возможности прибыльного бизнеса для широкого крута более мелких производителей.

Индивидуальный капитал обходит эту монополию за счет активной инновационной предпринимательской деятельности путем создания и выпуска на рынок ранее не существовавших продуктов и услуг. Монопольный контроль над ценами, по которым новый товар продается на рынке, определяется не столько величиной индивидуального капитала, сколько исключительным характером (новизной) самого товара. По мере неизбежной утраты этой исключительности теряются экономические преимущества монополиста. Подрыв монополии предпринимателя, основанный на исключительности производимого продукта, толкает его к новым долгосрочным вложениям капитала для восстановления конкурентных преимуществ. При благоприятной конъюнктуре рынка конкурентные преимущества, связанные

101

не только с уникальностью продукта, но одновременно и с технологией его производства, позволяют предпринимателю развить свой бизнес в крупную корпорацию.

Обострение конкуренции заставляет каждого производственного предпринимателя быстро приспосабливаться к спросу и формировать новые потребительские предпочтения. Такая ситуация складывается каждый раз при насыщении спроса на стандартизованные товары и услуги, а также при возникновении эффекта демассификации спроса, его индивидуализации.

Таким образом, можно выделить две составляющие спроса на инновации:

•стремление предпринимателя к получению преимуществ в эффективности (прибыльности) бизнеса;

•диверсификация, индивидуализация спроса на товары и услуги. Предприниматели, менеджеры, нанятые собственниками, заинтересованы как в

прибыли, так и в расширении своего присутствия на рынке. Здесь действует принцип: чем лучше финансовые результаты, тем выше личные доходы. Но, как отмечено выше, проблема состоит в том, что с такими же мотивами действуют, конкуренты, сбивая рентабельность соперника и вытесняя его с рынка. Именно здесь возникают наиболее сильные мотивы к нововведениям, как живительному источнику дополнительны сил в конкурентной 6орьбе. Инвестиции в инновации позволяют удержаться на рынке, а также при определенной рыночной конъюнктуре расширить свое присутствие за счет нового товара (услуги) или в результате получения преимуществ в ценовой конкуренции.

Собственники компании, акции которой котируются на рынке корпоративных бумаг, также прямо заинтересованы в росте курсовой стоимости акций, происходящем вследствие роста привлекательности бизнеса в результате повышения его наукоемкости, т.е. производительности и прибыльности напитала. В свою очередь, государство, поддерживая конкуренции и расширяя налогооблагаемую базу как следствие совокупного роста эффективности национального 6изнеса, заинтересовано в инвестициях для расширения производства общест-венных товаров и развития бизнеса в целом.

5.2. Предпосылки и мотивы обновления производства

Уже почти затихли споры о том, что такое управление. Подавляющее число ведущих специалистов утверждает, что это не только наука, это творчество, сложное искусство. А инновационный менеджмент, бесспорно, является искусством высшего порядка. Овладение этим видом творчества и научными знаниями по его претворению в жизнь – основная задача инновационного менеджера.

Реализация творческих замыслов в производство, определение когда, в какой момент жизненного цикла технологии или продукта и как производить обновление производственных процессов – это наука и творчество.

Еще совсем недавно считали, что науку и ее результаты невозможно планировать, управлять ими.

Академик С. Вавилов по этому поводу сказал “…Если нельзя планировать изобретения, то можно и нужно планировать научные исследования. Открытия, изобретения и другие результаты научных исследований обязательно появятся.”

Одному из основателей всемирно известной компании “Сони” Акио Морита принадлежит следующее высказывание: “Я могу велеть рабочему фабрики начать работу ровно в семь часов утра. Но я не могу исследователю-инженеру велеть выйти на работу в семь часов утра и при этом иметь творческую идею”.

Результаты прикладной науки, если они жизнеспособны, быстро находят практическое воплощение. Тогда практические вопросы: “когда, в какой степени и как”, то есть с наименьшими затратами, производить обновление производства – становятся насущными задачами инновационного менеджера.

102

Практика доказывает, что наибольший выигрыш при внедрении новой техники и технологии достигается совершенствованием производства, если приступать к этому с начальных технологических стадий – стартовых операций.

Обогащение исходного сырья, улучшение качества материалов, приближение размеров и точности заготовок к характеристикам готовых деталей приносят существенный выигрыш в затратах на конечный результат.

Необходимо помнить, что не каждое обновление благо.

Задачи по претворению недавнего лозунга “Ручной труд – на плечи машин” нельзя понимать упрощенно.

Новые машины и механизмы, хотя и способствуют росту производительности труда в местах их использования, но и объективно требуют привлечения дополнительной рабочей силы для их проектирования, изготовления, монтажа, наладки, ремонта и повседневного обслуживания.

Поэтому ориентация на сплошную механизацию и автоматизацию, замену ручного труда любой ценой не состоятельна. Задача состоит прежде всего в том, чтобы результаты производства росли быстрее, чем затраты на него.

Ясно, что целью современной технической политики должно быть создание и внедрение новых, более совершенных и производительных машин и механизмов, нужных для замены устаревшей техники, а не увеличение парка машин и оборудования, требующих дополнительного обслуживающего и ремонтного хозяйства, где работы выполняются в большинстве своем вручную.

Процесс организации творческой деятельности по обновлению производства (Рис. 2.3) размещается в центре группы работ:

•научное обоснование обновления производства;

•научные исследования в области обновления производства;

•технологическая подготовка к обновлению производства;

•обновление производства.

Обновление производства это сложный многоступенчатый процесс, эффективность которого связана с использованием резервов на всех четырех перечисленных ступенях.

АКАДЕМИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ, ПРОГНОЗЫ, ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ

ГОСУДАРСТВЕННЫХ И ОТРАСЛЕВЫХ ОРГАНОВ

ИССЛЕДОВАНИЯ, ЦЕЛЬ,

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВАРИАНТЫ И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

ПРОЕКТНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ, КОНСТРУКТОРСКАЯ И ОРГАНИЗАЦИОН-

НАЯ ПОДГОТОВКА ОБНОВЛЕНИЯ

ВНЕДРЕНИЕ НОВАЦИЙ И ВЫПУСК ОПЫТНОЙ СЕРИИ

Рис. 2.3. Схема процесса обновления производства

103

Если цикл обновления производства удлиняется, то это приводит к увеличению экономических потерь. При этом одна треть потерь образуется при выборе тематики, то есть при перспективном, стратегическом планировании обновления производства, вторая треть – вследствие длительных сроков выполнения исследований, а последняя треть – вследствие недостатков при непосредственном внедрении результатов исследований в производственную практику, начиная от разработки проекта до создания прототипов и серийного производства.

Системный подход требует слияния всех элементов процесса творческой деятельности по обновлению производства в единое целое уже на стадии формирования стратегических целей.

Научно обоснованное управление имеет ярко выраженный творческий характер и требует групповой организации разработки и оценки концепций обновления производства

[3].

Обоснование обновления производства исходит из прогнозов и создает исходные данные для дальнейшего творческого обновления производства.

Научное обоснование обновления производства можно расчленить на следующие основные элементы:

1.Получение информации и формирование представления об отдельных идеях и конкретных предположениях в области новаций;

2.Определение основных целей творческой деятельности по обновлению производства с учетом покупательского спроса, социальной потребности и экологической безопасности;

3.Отбор идей и предложений, их оценка, установление иерархии, выбор наиболее эффективных направлений обновления производства и конкретных мероприятий, необходимых на практике;

4.Разработка комплекса частных перспективных планов обновления производства, например:

•интеграция производства в странах СНГ;

•распределение продукции для внутреннего и внешнего рынка;

•разработки производственных программ;

•развития производственной базы технологии, организации производства и т. д.

5.Формулирование общего перспективного плана обновления производства.

С организационной точки зрения научное обоснование подготовки производства, в котором участвуют различные подразделения и работники предприятия можно подразделить на следующие главные этапы:

1.Создание самостоятельной информационной базы, из которой можно черпать сведения о вероятных тенденциях развития производства в стране и в других странах, а также получать информацию о потребностях, возможностях и ограничениях в области изучаемых новшеств.

2.Изучение условий творческой деятельности по обновлению производства, а также факторов, препятствующих ее развитию. В результате выдвигаются конкретные цели обновления производства, составляется баланс возможностей, потребностей, источников и средств для реализации перспективных планов.

3.Разработка альтернатив перспективных планов обновления производства. При этом полученные данные синтезируются в конкретные варианты решений, носящих, как правило, многовариантный процесс, в результате которого поспешно углубляется и уточняется решение.

4.Оптимизация перспективных планов обновления производства на основе оценки вариантов, выбора допустимых решений и оптимального варианта в соответствии с выбранными критериями. Оптимизация носит, как правило, многокри-

104

териальный характер, что вносит определенные сложности в реализацию решений в виду отсутствия четких методов решения многокритериальных задач.

5.Обсуждение в коллективе и утверждение перспективных планов. Функцией ЛПР завершается процесс научного обоснования обновления производства.

Сложность и многогранность описанных этапов, неизбежно связаны с риском ошибочных действий, возможностью появления непредвиденных ситуаций, поэтому становится необходимым использование имеющегося аппарата по учету и управлению рисками.

5.3. Стратегия и тактика обновления производства

Стратегия обновления производства в компаниях и на предприятиях в значительной мере зависит от государственной политики в области НИОКР, от выбора государственных приоритетов, который, в свою очередь, ведется с учетом следующего:

1.Государственная политическая цель инновационной деятельности. Япония определила эту цель так: превратить страну в мощную научно – техническую державу. США имеют другую цель – рост благосостояния населения. Украина

– превратить страну в технологическую державу.

2.Наличие и запасы полезных ископаемых. Если ископаемых много и в большом количестве, то возможно развитие всех отраслей добывающей и обрабатывающей промышленности.

3.Географическая характеристика страны. Положение на карте мира, природные условия, размеры численность населения также играет роль в выборе научных приоритетов.

4.Научно – технический потенциал страны также оказывает влияние на становление задач государства в области новаций.

5.Направленность экономического роста рассчитано на удовлетворение внутрен-

него или завоевания мирового рынка.

После выбора приоритетов в области НИОКР необходимо определиться в вопросах:

•какие лицензии необходимо закупить заграницей, а какие технологии разрабатывать собственными силами;

•по каким научным направлениям проводить подготовку у себя, а по каким – направлять студентов, аспирантов и специалистов за границу;

•как стимулировать государственные и частные фирмы в проведение научных исследований;

•как привлечь иностранные организации к развитию научных исследований и производства в стране;

•как привлечь иностранные инвестиции на развитие науки, техники, производства;

•как обеспечить содружество вузовской науки и производства;

•какие направления фундаментальных исследований взять под эгиду государства;

•какую систему защиты организовать по достижениям науки и техники;

•для какой иностранной продукции создать таможенные барьеры, а для какой стимулировать ввоз.

Информация о государственных приоритетах и планах реализации НИОКР должна

быть доведена до научно – технической общественности и всего населения страны, чтобы всем было ясно, какие блага сулит достижение поставленных целей.

Изложенное обстоятельство является базой и ориентиром для компаний и предприятий в выработке своей собственной стратегической политики в области инновационной деятельности.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

105

Стратегические новации – это нововведения, внедрение которых носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе.

Указанных упреждений можно добиваться только путем постоянного роста необходимых затрат на НИОКР.

В США, например, (по данным Бруклинского института в Вашингтоне) ежегодно израсходуется более 45 млрд. дол. на НИР. При этом доказано, что сокращение вложений в эту сферу может вызвать замедление или прекращение роста валового национального продукта, а прекращение вообще может привести к внезапному спаду национального дохода [4].

Задачей отдельного предприятия является определение своих стратегических приоритетов в своей инновационной деятельности.

Инновационная стратегия любой фирмы определяется двумя важными составляю-

щими:

1.объемом и характером ее ресурсов (кадровым потенциалом, финансами, портфелем патентов и лицензий, качеством рыночной информации);

2.рыночной позицией и общехозяйственной стратегией (долей рынка, степенью доступа к источникам финансов и сырья, лидерством в отраслевой конкуренции

и т. д.).

На основе анализа внешнего положения фирмы и внутренних возможностей компания выбирает соответствующую инновационную стратегию – наступательную, оборони-

тельную, авангардную, имитационную.

Наступательная стратегия характерна для фирм, деятельность которых базируется на принципах “предпринимательской конкуренции” и которые выпускают на рынок товары с принципиально новыми потребительскими качествами. Она свойственна малым инновационным фирмам, а также крупным объединениям, корпорациям, диверсифицирующим свою деятельность.

Оборонительная стратегия направлена на поддержание имеющихся конкурентных позиций фирмы на существующих рынках. Главная составляющая такой стратегии - оптимизировать соотношение “расходы – результаты” в инновационных процессах.

Авангардную стратегию чаще всего используют корпорации, имеющие сильные рыночные и технологические позиции. Они обычно сохраняют весьма хорошую репутацию и им не нужно предпринимать много усилий для обеспечения достаточного спроса на предлагаемые новые товары или услуги.

Имитационная стратегия применяется почти всеми фирмами в той или иной степени, а также теми компаниями, которым не удается быть пионерами в продвижении на рынок тех или иных нововведений. При этом они в большинстве случаев копируют основные потребительские свойства нововведений малых инновационных фирм или корпораций – лидеров.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их, и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Планируемая стратегия компании и изменения в стратегии товара, как правило, обсуждается высшим руководством фирмы с доведением их результатов до членов всего коллектива.

106

Очень важно, чтобы инвесторы и разработчики нового продукта были убеждены в том, что компания сумеет конкурировать с другими новыми поступлениями на рынке.

Для этого разрабатывается соответствующий план действий, который находит отражение в бизнес–плане. Этот план должен явиться важнейшим документом для привлечения всех заинтересованных сторон в осуществлении намеченного проекта.

Часто бизнес – план содержит в себе так называемые товаро–миграционные карты, которые могут помочь в этом серьезном и ответственном процессе[5].

В планировании нового дела за первыми товарами (услугами) должны последовать быстро два других – один с меньшей ценой и худшей функциональностью, другой с более высокой ценой и лучшей функциональностью. Такая серия товаров должна быть возможна при современной технологии, и она должна помочь проявить вкус покупателя.

Идеальная тактика миграции товаров требует от каждого товара вдоль обеих осей одновременно, посредствам этого давая дорогу и новым товарам или даже серии товаров. С одной стороны новый продукт должен поднять функциональность за ту же цену, а с другой стороны, он должен иметь ту же функциональность за ту же цену. Есть много путей достижения этого, но для технологически интенсивных товаров новая серия продуктов, скорее всего, будет основываться на новой технологии.

Как известно, покупатели приобретают товары за их качество, функции и выгоды. Поэтому только при подъеме качественных характеристик возможно менять и цены. Но чтобы менять качество, необходимо рассматривать не только каждодневные, но и перспективные интересы покупателя. Только разумное сочетание тактики и стратегии фирмы в цепочке “покупатель – рынок – новации” позволяет добиться успехов в борьбе за покупателя на рынке.

5.4. Общие подходы к обновлению производства

Из анализа различных сторон обновления производства вытекает, что для общей эффективности производства решающими факторами являются не частота изменения цикла обновления, величина этих изменений или затраты на обновление производства, а их взаим-

ная сбалансированность и итоговый результат.

На достижение общего системного результата направлены все виды анализа процесса обновления производства. Таким результатом анализа, в первую очередь, должна быть программа обновления производства, которая включает отдельные мероприятия, но не является их простой суммой.

Программа обновления производства на предприятии является синтезом решений. В нее должны включаться все новшества (новации) по их видам по всем этапам нововведений с указанием исполнителей этих изменений.

Эта программа является комплексным процессом принятия решений по освоению новых изделий, обновлению парка машин и оборудования, технологических, конструкторских, организационных, социологических и других изменениях.

В результате этого процесса обновляется все производство, в том числе и производ- ственно-техническая база предприятия, а также капитальное строительство, техническое и материальное обеспечение производства.

Далее процесс обновления производства целесообразно рассматривать в виде общей организационной модели.

Организационная модель производства должна выступать не целью, а инструментом, с помощью которого отображают происходящие процессы.

Процесс принятия решений можно расчленить на следующие основные этапы:

•определение целей, задач, приоритетов и критериев принятия решений;

•разработка вариантов решений по достижению поставленных целей;

•обсуждение, оценка, проверка предложенных вариантов;

•выбор оптимального варианта в соответствии с установленным критерием;

107

•уточнение решений, подготовка работников к их осуществлению и создание необходимых предпосылок для реализации;

•апробация решений и создание необходимых предпосылок для реализации;

•контроль получения результатов, их анализ и корректировка принятых решений в случае необходимости.

При такой трактовке процесса принятия решения в него включены:

•определение целей;

•анализ релевантной информации;

•мотивационные мероприятия;

•оценка вариантов решений и выбор наилучшего;

•обеспечение и реализация принятых решений.

Нецелесообразно решение о производстве нового изделия сузить только до технической стороны вопроса, как часто происходит на практике. Необходимо учитывать обстоятельства коммерческого, экономического, производственного характера.

Многоступенчатый процесс обновления изделий можно представить в виде простой обобщенной модели, на которой показаны основные виды и этапы данного процесса

(Рис.2.4).

Каждый блок этой модели требует подробного анализа.

О точности прогноза Р, как результата прогностической работы, можно судить, сопоставляя его с поступившей позднее действительностью Д. Наиболее точный прогноз будет при Р = Д, что к сожалению, встречается в практике весьма редко.

Если прогноз относится к области определения продолжающегося развития какоголибо явления, то проблема не представляет собой большой трудности. Наиболее сложно определить в будущем процессе развития точку (или интервал) прогрессивного изменения в существующей тенденции – так называемую точку изгиба, в которой прогнозируемая кривая имеет минимальный радиус кривизны. На графике S-образной кривой это будет точка поворота (А). Именно эта точка имеет наибольшее значение в прогнозировании развития изучаемого явления. Эта точка отражает решающий момент, в частности, для коммерческой, технической политики и обновления производства в целом (рис.2.5).

108

Прогнозирование

Принятие решений

Разработка эффективного плана обновления изделий

Проектирование, конструирование, изготовление образцов, подготовка технологии, инструментов, калькуляцийзатрат на новые изделия

Производство нового изделия

Рис.2.4 Общая модель обновления производства

Для промышленных изделий прогрессивное изменение определяется не точкой, а скорее интервалом, чем каким-либо точным моментом, причем этот интервал может быть весьма длительным (месяц, год и даже больше).

Поиск и точное или хотя бы приблизительное определение указанной точки является главной проблемой в принятии решений о выпуске нового изделия.

Рис.2.5. Точки прогрессивных изменений на S-й кривой развития

Неумение вовремя осознать необходимость смены продуктов и технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В то же время технология способна служить основным и мощным инструментом, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе.

Внутри фирмы переход к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но и с культурной и политической, так как она подрывает сложившуюся у научно-

109

технического персонала и влиятельных руководителей схему действий по достижению успеха. Кроме того, новая технология угрожает их позициям власти и влияния в фирме.

Опыт показывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой (как, например, производство вакуумных ламп от твердотельной технологии), то фирмы часто вынуждены отказываться от той сферы деятельности, где они в свое время занимали лидирующее положение. Так, люди, знающие современную электронную промышленность, едва ли вспомнят названия основных фирм – производителей электронных ламп, существовавших около 30 лет назад.

Когда новая технология относится к той же области знаний, что и заменяемая (например, в случае появления биотехнологии в фармацевтической промышленности), то фирма обычно сохраняет направление своей деятельности, но продолжают существовать проблемы своевременного осознания необходимости изменений и их проведения. Если новая технология относится к категории быстро развивающихся, то обычно старые лидирующие фирмы отрасли не успевают своевременно среагировать и теряют свои конкурентные позиции. Так произошло, например, в случае с американской автомобильной промышленностью, которой был нанесен удар быстро развивавшейся технологией производства компактных автомашин.

Проблема перехода к новой технологии еще больше осложняется, если она одновременно и плодотворна и изменчива. Когда возникает новая технология, фирма уже глубоко вовлечена в конкурентную борьбу, создала новые виды продукции в рамках старой технологии. Проводимые ею исследования и разработки направлены на обеспечение этой борьбы и становятся препятствием на пути перехода к новой технологии.

В настоящее время любая исторически стабильная отрасль способна мгновенно превратиться в изменчивую вследствие вторжения смежных технологий. Это может произойти на любом участке жизненного цикла спроса, но вызывает особенно сложные проблемы на этапе зрелости отрасли, как это происходит, например, с современной автомобильной промышленностью.

Новые технологии вместе с автоматическими системами проектирования и производства ведут к революционным изменениям в разработке и выпуске новой продукции. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы реально оценить последствия применения новой технологии. В условиях эмоциональных нагрузок, обусловленных низким спросом, очень просто прийти к заключению, что новая технология коренным образом изменит продукцию и вызовет широкомасштабное расширение спроса. Однако это может произойти только в том случае, если прогресс столь революционен, что делает устаревшей продукцию, которая уже заполнила рынок. В автомобильной промышленности, например, появление безлюдного завода не связано с такими последствиями.

Во многих крупных фирмах, для которых исторически стабильные технологии превратились в плодотворные и изменчивые, а также в фирмах, которые решили диверсифицировать производство путем проникновения в наукоемкие отрасли, существует разрыв по нескольким линиям между общим руководством и научно-техническими специалистами.

1. Информационный разрыв. Он возникает из-за того, что, как правило, носителями важнейших, зачастую не оформившихся и трудно поддающихся количественной оценке знаний о перспективах, риске, последствиях и стоимости технологии являются исследователи и разработчики. Однако эта категория сотрудников изолирована от стратегического руководства фирмы несколькими ступенями управляющих, которые некомпетентны в технологических вопросах и не интересуются ими.

Часто встречающимся последствием информационного разрыва является тот факт, что общее руководство фирмы принимает решения о финансировании НИОКР на основе первоначальных оценок проектов без учета, как правило, большого объема дополнительных расходов, которые будут необходимы для того, чтобы новая продукция или технология на-

110