Инновационный менеджмент - Василенко В.А., Шматько В.Г
..pdf
Результатом структуризации проекта является перечень мероприятий (состав заданий, тем и работ), выполнение которых необходимо для обеспечения достижения в установленные сроки целевых значений проекта по каждому из вариантов его реализации.
Анализ риска и неопределенности. Одной из наиболее существенных особенностей инновационных проектов является то, что выполнение проектов осуществляется в условиях риска и неопределенности. При этом под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. При оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и инвестиционных рисков:
•риск, связанный с нестабильностью законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
•внешнеэкономический риск (возможность введения ограничении на торговлю и поставки, наличие сильных конкурентов и т. п.);
•неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социальнополитических изменений в стране или регионе;
•неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
•колебания рыночной конъюнктуры цен, валютных курсов и т. п.;
•производственно-технологический риск (аварии, отказы оборудования, производственный брак и т. п.);
•неопределенность целей, интересов и поведения участников;
•неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации организаций-участников (возможность неплатежей, банкротства, срывов договорных обязательств).
Результат анализа рисков при разработке инновационного проекта выражается в определении вероятности реализации различных его вариантов.
Выбор варианта реализации инновационного проекта. Выбор из имеющихся вари-
антов инновационного проекта наиболее жизнеспособного представляет собой одну из наиболее ответственных процедур разработки проекта. Основными задачами этого этапа являются следующие:
•установление основных критериев (показателей) эффективности инновационного проекта;
•расчет показателей эффективности альтернативных вариантов проекта с учетом вероятности их реализации;
•сравнение и выбор варианта инновационного проекта для реализации.
Для учета неопределенности условий в реализации варианта проекта рассчитываются показатели ожидаемого интегрального эффекта (экономического – на уровне народного хозяйства, коммерческого – на уровне организации).
Если вероятности различных условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания.
(3.1)
где Эож – ожидаемый интегральный эффект проекта; Эi - интегральный эффект при этом условии реализации; Pi – вероятность реализации этого проекта. В общем случае расчет рекомендуется проводить по формуле:
181
(3.2)
где Эmax и Эmin – наибольшие и наименьшие из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям; h - специальный норматив для учета неопределенности эффекта, его рекомендуется принимать на уровне 0.3 [1].
Сравнение вариантов проекта и выбор лучшего из них рекомендуется проводить с использованием следующих методов: чистого дисконтированного дохода (ЧДД) или ожидаемого интегрального эффекта; индекса доходности (ИД); внутренней нормы доходности (ВНД); срока окупаемости; расчета точки безубыточности и других, отражающих интересы участников или специфику проекта. При использовании показателей для сравнения различных проектов (вариантов проекта) они должны быть приведены к сопоставимому виду и могут определяться по минимуму приведенных затрат [2]. Отдельно следует остановиться на расчете точки безубыточности.
Точка безубыточности характеризует объем продаж, при котором валовая выручка от реализации продукции совпадает с валовыми издержками производства. Валовые издержки представляют собой сумму постоянных (т. е. не изменяемых в течение значительного времени и не зависящих от изменения объемов производства и продаж) издержек и переменных (величина которых меняется пропорционально изменению объемов производства и продаж). Для подтверждения жизнеспособности проекта (варианта проекта) необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж. Чем дальше от них значение точки безубыточности (в %), тем устойчивее проект.
Решение об инвестировании средств в проект должно приниматься с учетом значений всех перечисленных критериев и интересов всех участников инновационного проекта.
Таким образом, разработка концепции инновационного проекта охватывает проведение исследований и всех этапов технико-экономического обоснования инновационного проекта (от определения цели до выбора наиболее эффективного варианта ее достижения).
8.3.Планирование инновационного проекта
Вуправлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования – интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень научнотехнических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение поставленной задачи. Таким образом, план содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы, управление которыми рассмотрим несколько ниже (п. 8.4).
При управлении инновационными проектами, как правило, используется система планов, представленная на рис. 3.7.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ВИДЫ ПЛАНОВ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПО ГОРИЗОНТУ ПЛАНИРОВАНИЯ |
|
|
ПО СОДЕРЖАНИЮ |
|
|
|
|
ПО УРОВНЮ |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• |
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ |
|
|
|
• |
ПРОДУКТОВО- |
|
|
• |
ПРОЕКТА В ЦЕЛОМ |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
ТЕМАТИЧЕСКИЙ |
|
|
• |
ОРГАНИЗАЦИЙ- |
||||
|
|
|
• |
ТЕКУЩИЙ |
|
|
|
• |
ОБЪЕМНО-КАЛЕНДАРНЫЙ |
|
|
|
УЧАСТНИКОВ |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
• |
ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ |
|
|
• |
182 |
|||
|
|
|
• |
|
|
|
|
|
|
ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ |
||||||
|
|
|
ОПЕРАТИВНЫЙ |
|
|
|
|
|
• БИЗНЕС-ПЛАН |
|
|
|
РАБОТ |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 3.7. Система планов инновационного проекта
По горизонтам планирования различают стратегический, текущий и оперативный планы реализации проекта. Стратегический план определяет целевую направленность, этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т. д.; кооперацию организации-исполнителей: потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. Основное назначение стратегического плана – показать, как промежуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направлению к его конечным целям. Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года. Оперативный план детализирует решения, принятые при составлении годового плана по кварталам и месяцам, что облегчает контроль его выполнения и обеспечивает своевременное регулирование ход проектных работ и координацию действий участников проекта.
Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта):
план проекта в целом, планы организаций-участников проекта, планы отдельных видов ра-
бот (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т. д.) являются частными или детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктовотематический, объемно-календарный, технико-экономический (ресурсный) и бизнес-план.
Продуктово-тематический план инновационного проекта представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффективной реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются следующие параметры:
•состав этапов работ и сроки их выполнения;
•состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам:
•сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты с разбивкой по годам;
•перечень важнейших материально-технических ресурсов, необходимых для реализации задания, с разбивкой по годам;
•расчеты экономической эффективности;
•карты технического уровня по новым видам продукции и по новым технологическим процессам.
Эффективным методом разработки продуктово-тематического плана являются про- граммно-целевые методы, инструментом – «дерево целей» и «дерево работ», а основной формой – разработка комплексной программы реализации проекта [1].
Объемно-календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий про- блемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) проблемно-тематического плана и по отдельным организациямисполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план).
183
В качестве метода календарного планирования в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ), получившие с начала 60-х годов широкое распространение в нашей стране. Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ и представление их в виде специального чертежа – сетевого графика [3]. Технологически процесс построения сетевого графика и разработки календарного плана разделяется на следующие основные этапы и шаги:
1. Уточнение целей и ограничений проекта:
•целей: продолжительность, качество;
•ограничений: стоимость, наличие производственных ресурсов.
2.Построение сетевого графика:
•составление перечня работ;
•установление связей между работами, этапами (топологии сети);
•построение сети зависимостей (частные и сводные сетевые графики).
3.Разработка календарного плана (анализ проекта во времени):
•оценка длительности каждой работы;
•определение продолжительности выполнения отдельных задач, этапов, стадий
ивсего проекта;
•расчет параметров сети:
•расчет дат начала и окончания каждой задачи и проекта в целом;
•определение критического пути проекта;
•расчет резерва времени;
•оптимизация (перепланирование) сети.
4.Оценка наличных ресурсов, определение необходимых ресурсов, их стоимости и распределение ресурсов по задачам проекта.
Использование при календарном планировании проекта сетевых методов позволяет:
•определить состав наиболее ответственных работ, составляющих критический путь проекта;
•установить минимальное время завершения проекта;
•выделить работы, задачи с высоким риском;
•выделить слишком интенсивные периоды деятельности.
Основные процедуры и методы сетевого планирования инновационных проектов применяются в соответствии с известной общей практикой СПУ. Для проектов, состоящих из нескольких сотен наименований работ, качественное и оперативное выполнение функций управления вручную становится либо очень трудоемким, либо попросту невозможным. Неоспоримые преимущества ЭВМ вызвали к жизни широкий спектр специализированных систем для управления проектами. На сегодняшний день программное обеспечение для сетевого планирования разработано практически для всех видов ЭВМ. Примерами таких систем для планирования являются Hilestones фирмы Kidasa Software, Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner , Time Line фирмы Symantec, система ТИСМ (типовая избыточная сетевая модель) НИИСП в строительстве (г. Киев).
Технико-экономический (или ресурсный) план представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-технического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. Особым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.
Бюджет инновационного проекта – это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий
184
бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего периода времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточного точно, а бюджета будущих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действия, а во-вторых, – инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:
•обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
•снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.
Исходной информацией для планирования затрат на проект являются: сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирование затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному, и распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в три шага.
1.Последовательно суммируется стоимость всех работ календарного плана и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтернативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ, при поздних сроках начала работ и усредненный, наиболее вероятный вариант распределения затрат во времени.
2.Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется путем суммирования стоимости работ, которые должны быть выполнены в этот период по календарному плану.
3.Осуществляется распределение затрат во времени по каждому виду работ. При этом рассматриваются возможные варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедленный.
Элементы стоимости, полученные на основании калькуляций, подготавливаемых в начале создания проекта, дают возможность получить бюджет по статьям затрат в целом на проект, по видам работ, исполнителям. Различают четыре способа финансирования проекта:
•акционерное финансирование. Представляет собой вклады денежных средств, оборудования, технологии;
•финансирование из государственных источников. Осуществляется непосредственно за счет инвестиционных программ через прямое субсидирование;
•лизинговое финансирование. Подразумевает передачу участникам проекта прав собственности на проект или его часть инвестору;
•долговое финансирование. Осуществляется за счет кредитов банков и долговых обязательств юридических или физических лиц.
Бизнес-план инновационного проекта позволяет оценить и обосновать возможность реализации проекта в условиях конкуренции. При составлении бизнес-плана необходимо ответить на такие вопросы, как: «Так ли уж хороша сама идея? На кого рассчитаны новый продукт или услуга? Найдут ли эти продукт или услуга своего покупателя? С кем придется конкурировать?». Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его определяется тем, что он:
•дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
•содержит ориентир, как должен развиваться проект;
•служит важным инструментом финансовой поддержки со стороны внешних инве-
сторов.
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида инновационного проекта, т. е. масштабов, значения для народного хозяйства научной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия конкурентов. Однако примерный состав, со-
185
держание разделов, методы и общие требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта такие же, как к разработке любого бизнес-плана в инновационной сфере [1].
Деятельность по разработке инновационных планов охватывает все этапы проектного управления: от разработки концепции проекта до контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов.
На этапе разработки концепции проекта формируется продуктово-тематический план проекта в форме инновационной программы. Для этого проводятся:
•количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам («дерево целей»);
•выбор организационно-технологических решений;
•продуктово-тематическая разработка проекта («дерево работ»);
•расчет основных параметров проекта.
На этапе планирования реализации инновационного проекта разрабатываются календарные и ресурсные планы. Для этого строятся частные и сводные сетевые модели комплексов работ; разрабатываются детальные и сводные календарные планы; определяется потребность в ресурсах и анализируется реализуемость проекта. На этом же этапе производится оформление документов по пакету планов и утверждение планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осуществляется контроль над выполнением плановых заданий непосредственных исполнителей и по необходимости корректировка планов.
Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов может изменяться в зависимости от масштаба и вида инновационного проекта. Принимаемые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с минимальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ.
Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном задании. Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:
•содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения в рамках проекта;
•основные цели и задачи, сроки и этапы реализации проекта;
•система мероприятий программы проекта;
•состав НТС – головного и по разделам или этапам проекта);
•ресурсное обеспечение проекта за счет средств государственного бюджета и внебюджетных источников, бюджетов субъектов государства и т. д.;
•оценка эффективности, социально-экономических и экологических последствий от реализации проекта;
•механизм реализации проекта;
•организация управления проектом и контроль над ходом его реализации.
Каждый из перечисленных разделов представляется табличным или графическим материалом. К проекту должны быть приложены пояснительная записка и бизнес-план с со- циально-экономическими и технико-экономическими обоснованиями.
8.4. Организация менеджмента инновационной программой
Как показано ранее, планирование обеспечивает участникам программы понимание целей и описание работ, которые должны быть выполнены, создает основу для распределения работ между участниками программы и назначения ресурсов.
Иначе говоря, план программы обеспечивает структуру для организации работ по
еере6ализации. Цели организации менеджмента программой включают:
•обеспечение взаимодействия;
186
•разделение ролей и ответственности;
•определение ответственности за принятие решений;
•обеспечение эффективного распределения информации;
•обеспечение гибкости использования ресурсов. Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:
•обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным менеджментом;
•установить правила формального взаимодействия между участниками программы.
Линейные менеджеры должны обеспечивать программу ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер программы может быть уверен в дос-
тупности необходимых ресурсов. В рамках программы взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители [4]:
•внутренние и внешние пользователи результатов программы;
•внутренние и внешние поставщики ресурсов;
•внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.
Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:
•кто должен принимать решение;
•кто выполняет ту или иную работу;
•кто несет ответственность за управленческие функции;
•кто получает информацию.
Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов программы, но и для исполнителей или организаций, поддерживающих программу на отдельных стадиях.
Организация программы включает определение ключевых специалистов, ответст-
венных за принятие решения. Организационная структура команды (коллектива), выполняющей программу, должна предусматривать возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами). Ответственность за принятие решения должна, по возможности, возлагаться и на потенциальных пользователей результатов программы.
В некоторых программах система коммуникации предполагает рассылку огромного количества информации всем участникам программы. Избыточные объемы информации ведут в результате к снижению информированности участников программы. Аналогично совещания, в которых принимает участие слишком много сотрудников, перестают быть эффективными.
Рассматривая проблему организации коммуникации внутри программы, менеджер программы должен:
•обеспечивать участников программы лишь необходимой для них информацией
внеобходимое время;
•определять каналы коммуникации заранее;
•строго контролировать эффективность информационных каналов;
•предоставлять информацию в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы).
Программы выполняются нередко постоянной командой исполнителей, которая работает в рамках программы от начала и до конца. В таком случае менеджер программы ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от стадии жизненного цикла и объема работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для специфических видов работ.
Организация программы должна привлекать различные ресурсы на разных стадиях разработки программы в соответствии со следующими тремя принципами:
187
•обеспечивать наиболее квалифицированными для данного вида работ специалистами;
•привлекать исполнителей в команду программы только на период, когда их квалификация необходима;
•обеспечивать точным описанием задания для привлекаемых специалистов. Программы обычно являются составной частью деятельности более крупных орга-
низационных структур. Результаты реализации программ направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение программы может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций. Таким образом, организационная структура программы определяется как ее целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в программе.
Влюбом случае концепция и организационная структура программы должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации и структурой организации производства.
Ворганизационной структуре программы могут быть выделены три основных
уровня:
•на концептуальном уровне: определяются основные принципы взаимодействия и разъясняется степень участия различных участников программы, устанавливаются взаимоотношения на уровне организаций, отделов и менеджмента;
•на уровне стратегии: определяется ответственность за достижение ключевых событий; организационными элементами могут быть организации, отделы, ключевые менеджеры;
•на уровне выполнения работ: определяется ответственность за выполнение от-
дельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы. Управленческие решения, принимаемые на разных уровнях программы, требуют
участия менеджмента и исполнителей, занимающих соответствующие ступени в организационной структуре организации.
На уровне концептуального планирования и управления программы основную роль играют менеджеры высшего звена организации, принимающие решения относительно целей и приоритетов программ, объемов финансирования и ресурсного обеспечения. Данный уровень менеджмента играет ключевую роль на прединвестиционной стадии программы, когда принимаются решения относительно программы в целом.
На стадии планирования и запуска программы управленческие решения касаются стратегии достижения целей программы и центр менеджмента перемешается на стратегический организационный уровень.
На стадии реализации программы основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль на стадиях исполнения играет организация работы команды программы.
Выбирая организационную форму менеджмента программой, необходимо ответить на два основных вопроса:
Нужно ли участников программы освободить от их повседневных обязанностей и перевести в отдельное помещение или нужно им находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по программе? Другими словами, должны ли работы по программе быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?
Должна ли организационная структура программы быть приближена к функциональной структуре организации либо базироваться на независимой модели?
Обычно выделяют три основных подхода к. организации программы:
•функциональная структура;
•программная структура;
•матричная структура.
188
Функциональная и программная структуры представляют собой два противоположных подхода к организации программы.
Функциональная структура предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ программы распределяются между функциональными подразделениями. Менеджеры подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер программы осуществляет лишь общую координацию работ.
Недостатком данного подхода является то, что менеджеры разных отделов могут иметь различное представление о приоритете той или иной программы, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями.
Функциональная организационная структура организации на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. В крупных организациях, например, часто применяется дивизиональная форма организации менеджмента. Основными типами дивизионального подхода к организации менеджмента являются:
•дивизионально-региональная структура;
•дивизионально-продуктовая структура;
•дивизионально-технологическая структура.
Использование дивизиональной структуры менеджмента не избавляет от необходимости специализированной организации менеджмента программы, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов.
Программная структура предполагает, что комплекс работ программы разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер программы руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал программы.
Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу программы, команда программы, имеющая постоянное количество исполнителей, может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях программы. Кроме того, маловероятно, что менеджер программы сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок программы (особенно если несколько аналогичных программ выполняются одновременно).
Следует подчеркнуть, что оба этих подхода не являются гибкими. Комбинация этих двух структур образует матричную структуру управления, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера программы и назначаются на выполнение работ программы.
Матричная структура предполагает, что все сотрудники организации доступны для выполнения работ программы. Менеджер программы имеет возможность обоснованно планировать назначение ресурсов на задачи.
Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:
•слабая матрица;
•сбалансированная матрица;
•жесткая матрица.
Слабая матрица. Координатор программы отвечает за координацию задач по программе, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.
Сбалансированная матрица. Менеджер программы координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с менеджерами функциональных подразделений. Менеджер программы отвечает за временные и стоимостные параметры задач, функ-
189
циональные менеджеры – за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (программного или функционального менеджмента),
Жесткая матрица. Менеджер программы несет полную ответственность за выполнение задач программы. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи программы. Менеджер программы в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над программой, но влияние организации на результаты программы ослабевает.
Вобщем, матричная форма организации программы требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и менеджмента [4].
Если в качестве организационного подхода используется жесткая матрица, или программная структура, перед менеджером программы встает вопрос о размещении персонала программы. Существует два противоположных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от текущих операций в подразделениях либо продолжать работать на своих рабочих местах.
Достоинство создания изолированной команды программы в том, что персонал программы может полностью концентрироваться на задачах программы. Недостаток: члены команды, концентрируясь на задачах программы, теряют видение задач организации в целом, а сотрудники отделов, наоборот, оказываются изолированными от задач программы и могут потерять к нему интерес.
Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов программ. Функциональная структура организации эффективна для хорошо структурированных программ с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, программная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.
Вразличных отделениях организации могут использоваться разные организационные структуры в зависимости от преобладающего типа выполняемых работ.
Основная сила программной концепции менеджмента заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на менеджера проекта и ключевых членов команды. Основная проблема программной концепции менеджмента кроется в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой менеджмента в организации.
Администратор и офис программы оказывают менеджеру программы (Проектменеджеру) поддержку по сбору информации и выполнению управленческих функций. Менеджер программы обеспечивает интеграцию основных участников программы. Группа контроля целей программы обеспечивает контроль и согласование целей программы со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам и стандартам организации.
8.5. Организация контроля и регулирования программы
Обычно, вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения и непредвиденных внутренних обстоятельств, длительность выполнения программы и фактическая ее стоимость отличаются от запланированных величин. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывалась программа. Внесение изменений является обычным явлением в любой программе. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала программы, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, временных оценок и ресурсных требований за-
190