Инновационный менеджмент - Василенко В.А., Шматько В.Г

чала приносить доход. Это все равно что оценивать размеры "технологического айсберга" по его выступающей из воды части.

2. Семантический разрыв. Возникает из-за различий в языке, концепциях и понимании факторов успеха между общим руководством и руководителями НИОКР. Добиваясь новых инвестиций, руководители НИОКР обычно основываются на понимании технических параметров продукции как факторов, определяющих успех фирмы. Если общее руководство не разберется в характере этих технологических претензий и не рассмотрит их исходя из перспективных коммерческих соображений, то ресурсы фирмы могут быть направлены на решение, порождающее новые проблемы.

Примером неправильного понимания общим руководством технологических вопросов могут служить многомиллионные вложения средств фирмой "Эксон" в создание электродвигателей особого рода. Аналогичные вложения фирмы "Хьюлетг-Паккард" в развитие производства электронных часов были обусловлены неспособностью ее руководства понять, что в области потребительских товаров более совершенной с точки зрения технологии продукции еще не гарантирован широкий рынок, что маркетинг и правильный учет особенностей рынка могут оказаться важнее, чем технологические преимущества.

3. Соотношения между целями и затратами. Цель общего руководства фирмы получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Технология – одно из средств достижения этой цели – не имеет самостоятельной ценности и не рассматривается как самоцель. Более того, если руководитель не является научно-техническим специалистом, то он старается избегать сложной и запутанной технологии. Интерес к открытиям и оригинальным технологическим решениям для него минимален.

Напротив, моральное удовлетворение, связанное с открытиями, оригинальность решений и профессиональный престиж выступают как самоцель для профессионального исследователя или разработчика. В то же время проблема конечной окупаемости и прибыльности инвестиций становится для них отрицательным фактором, коль скоро это мешает работе над интересной проблемой.

Соотношение целей и затрат определяет подход к продукции, рекомендуемой к производству. Для научно-технического специалиста технологическое совершенство продукции – достаточное основание для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в ее потенциальной прибыльности.

В том случае, когда фирма осуществляет крупные инвестиции в нововведения, ее организационные возможности во многом зависят от того, какое значение придается исследованиям по сравнению с разработками. Концепции «исследования» и «разработки» в мышлении управляющих оказались настолько крепко связаны (благодаря объединяющему термину "НИОКР"), что при принятии решений часто игнорируются важные различия между ними. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются использовать свой опыт в исследованиях при решении проблем разработок.

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным ввести термины: «организация, ориентированная на исследования» и «организация, ориентированная на

разработки» с тем, чтобы подчеркнуть концентрацию усилий в одном случае в области фундаментальных и экспериментальных исследований, а в другом случае – на разработке коммерческой продукции. Как уже отмечалось, в большинстве компаний имеется смешение (конгломерат) обоих направлений деятельности.

Ориентированные на исследования организации отличаются следующими чер-

тами [6].

1. Нет четких требований к результатам исследований. Руководство фирмы мо-

жет определять важнейшие направления работы, но четко не устанавливать требуемые на каждом из них результаты. Задача организации, ориентированной на исследования заключается в открытии новых научных фактов и взаимосвязей, которые имеют потенциальное коммерческое значение.

111

2.Имеется тенденция к прокламированию стратегических установок и сведений о рынке среди научно-технического персонала не целевое информирование отдельных работ-

ников. Это определяется неспособностью сформулировать четкие требования к результатам исследований и в то же время стремлением стимулировать творчество и поиск альтернатив, которые бы согласовывались с целями общего руководства.

3.Распределение работ не носит директивного характера. Ввиду того, что требова-

ния к показателям результатов исследований четко не определены, методический подход и потенциальный вклад носят скорее индивидуальный, чем групповой характер. Руководители допускают свободу для индивидуальной инициативы, они ориентируют сотрудников на выполнение четко определенной задачи по частям.

4.Постоянное проведение оценки и отбора проектов. Исследования, как правило,

дают альтернативные идеи и решения. Более того, открытие конкурента или результат, полученный в рамках смежного проекта, могут обесценить часть проведенных исследований или изменить их приоритет. Это требует постоянного пересмотра портфеля проектов, с тем чтобы обеспечить своевременные изменения их статуса и приоритета.

5.Последствия результатов исследований часто неочевидны. Необходимое качест-

во руководителя стратегического развития фирмы – способность компетентно оценить техническое и коммерческое значение результатов исследований. История открытий полна случаев, как, например, открытие Каррутером нейлона, когда внутреннее озарение, вызванное неожиданным экспериментом, приводило к незапланированному коммерческому успеху.

6.Коммерция в проведении исследований менее важна, чем нахождение существенно лучшего решения проблемы, дающего преимущества на рынке или в получении прибы-

ли. Поэтому стимулируя новаторство, даже за счет уменьшения эффективности, ослабления планирования и контроля.

Организации, ориентированные на разработки, отличаются следующими особенно-

стями.

1.Имеются четко определенные требования к результатам разработок. Цели разработок ясны. Общая оценка может быть осуществлена на ранней стадии конструирования. Задача заключается не в получении новых знаний, как в случае исследования, а в том, чтобы использовать имеющиеся знания для реализации прибыльных решений.

2.Управление носит директивный характер. Подлежащая выполнению работа программируется от начала до успешных испытаний продукции. Управляющие определяют цели, распределяют задачи, оценивают и контролируют исполнение. Относительная многочисленность в проектах, ориентированных на разработку, занятых – конструкторов, испытателей, чертежников, специалистов по производству – требует больших усилий по координации и руководству коллективом, чем в исследовательской организации.

3.Контроль над исполнением проекта. В отличие от организации ориентированной на исследования, где многие работают параллельно над решением проблемы в целом или ее отдельных частей организация, ориентированная на разработки, программирует связанные между собой задачи и осуществляет контроль, обеспечивающий достижение целей в установленные сроки и в пределах затрат. Часто, когда возникает альтернатива соблюдением установленного срока окончания разработки и внесением в последнюю минуту новшеств, руководители отдают предпочтение своевременному выходу на рынок.

4.Уязвимость по отношению к изменениям. При высоком уровне расходов, отно-

сительно большой численности занятых и жестких сроках реализации проект может серьезно пострадать из-за изменений, происходящих в ходе его выполнения или изменений требований к конечным результатам. Исследования, проведенные фирмой "МакКинзи", показывают, что управленческие и программные изменения отражаются на росте расходов и сроках окончания проекта в большей степени, чем инженерные и технические изменения.

Из-за различия в рассмотренных характеристиках становится очевидной непригодность управленческих принципов и системы контроля, используемых в компании, ориенти-

112

рованной ни исследования, для руководства фирмы, деятельность которой связана в основном с разработками, и наоборот.

Рассмотрим следующий пример. Президент компании, деятельность которой предопределяется развитием технологии, был убежден, что сильное исследовательское отделение имеет ключевое значение для перехода к новой продукции и получению высокой прибыли. Такое отделение выдвинуло много идей, но разработало минимум готовых товаров. Президент реагировал на создавшуюся ситуацию увеличением числа исследователей. Руководители компании, ответственные за маркетинг, производство и финансовую деятельность, начали с возмущением уходить в отставку. Упали доходы и курс акций компании. Вскоре после этого президент был заменен.

Новый президент начал с усиления функций, ориентированных на разработки, которые пришли в упадок во время "разгула" в области исследований. Затем он стал сокращать численность исследователей, превосходившую, по некоторым оценкам, в 3 раза персонал, который компания могла содержать. В течение семи лет после вступления в должность нового президента компания в условиях сильной конкуренции успешно продвинула на рынок серию технически новых продуктов. Ее производственные, рыночные, финансовые функции и деятельность в области разработок достигли уровня, соответствующего возможностям наиболее сильных конкурентов. Несмотря на значительное сокращение штатов, качество исследований и управление ими не ухудшились, а процесс управления исследовательской деятельностью был существенно рационализирован.

Приведенный пример наглядно демонстрирует необходимость разумного сбалансирования исследований и разработок для достижения высоких результатов в функционировании и развитии любой компании.

5.5. Система непрерывного улучшения процессов и продуктов (СНУПП)

Предприятие может обеспечить свое существование в долгосрочной перспективе только извлекая прибыль, и только в этом случае его деятельность имеет смысл. Прибыль образуется, как выручка от сбыта продукта за вычетом всех произведенных расходов (издержек). Следовательно, все многообразие процессов на предприятии направлено на достижение двух основополагающих целей:

•повышение прибыли,

•снижение издержек.

Эти цели могут быть достигнуты с помощью различных стратегий и тактических приемов. Большинство из них могут быть описаны в терминах значительных инноваций или с помощью системы Kaizen (постоянных, постепенных улучшений)4 [7].Метод Kaizen впер-

вые описан в 1986 г. в книге Масааки Имаи как один из важнейших элементов японского успеха, как фундамент производительности и качества, нашедший впоследствии распространение в Европе и Америке.

Крупные инновации позволяют осуществлять впечатляющие скачки вперед, однако требуют технологии, отвечающей новейшему уровню знаний, и больших инвестиций. В противоположность этому мелкие улучшения, дающие кумулятивный эффект, могут осуществляться каждым сотрудником в рамках его повседневных обязанностей в соответствии с его личными способностями. Результаты этих улучшений хотя и имеют скромный масштаб, но носят регулярный и частый характер.

Крупные инновации, как правило, образуют стратегию предприятия в периоды быстрого роста, когда рынок расширяется и необходимо реагировать на это расширение. Подход Kaizen очень трудоемок, и в этой ситуации он был бы не лучшим методом.

4 MASAAKI IMAII. KAIZEN. TOKIY –NEW – YORK,1986.

113

Инновационная стратегия требует от сотрудников применения в полной мере своего творческого потенциала, превращения их в "гениальных изобретателей", в то же время, естественно, добросовестно выполняющих свои повседневные обязанности. Предложения, обещающие меньший эффект, но, тем не менее, могущие кое-что изменить, игнорируются в этой погоне за изобретениями, поскольку, как правило, являются препятствием.

В отличие от стратегии учета всех предложений, инновационная стратегия оправданна, когда цель заключается в занятии лидирующей позиции на рынке, вытеснении конкурентов и обеспечении все большей доли рынка. Высокие расходы на инвестиции, затраты на разработку новых продуктов, расширение производственных мощностей и сбытовой сети предполагают обязательное наличие сильной и решительной группы менеджеров. Слишком медлительные фирмы не имеют шансов на выживание.

Но годится ли такой подход в условиях зрелого, диверсифицированного рынка? Одна крупная и единственная инновация, скорее всего не даст возможность раз и навсегда завоевать рынок. Если инновации не будут поддерживаться стратегией постоянных улучшений, приспособление характеристик продукта и стандартов к изменяющимся потребностям рынка окажется невозможным и предприятие потеряет свою конкурентоспособность.

Для такого приспособления необходимы инициатива и находчивость лучших сотрудников, занятых на производстве и в сбыте., а также обмен идеями между ними. Кроме того, постоянный поток предложений по улучшению не требует значительных затрат различного рода, которые необходимы при инновациях. Kaizen – это процесс, в котором мо-

жет участвовать каждый, день за днем, пока есть желание.

Поэтому Kaizen как постоянные, постепенные улучшения превратился в один из важнейших инструментов управленческой стратегии. Эта система помогает использовать опыт и информацию, имеющиеся у каждого работника предприятия, в нужном направлении.

Такую форму сбора идей иногда называют также имплементарными предложениями по улучшению, т.е. обеспечивающими выполнение обязательств по постоянному улучшению продуктов и процессов как политики предприятия (фирмы).

Существует заметное различие между предприятиями, которые заводят "ящики для жалоб и предложений" и просто собирают идеи, и предприятиями, стремящимися к реализации предложений по улучшению. Старые методы не имеют отношения к управленческой стратегии, разработанные в дополнение к другим механизмам. Они рассматривались сотрудниками как дополнительные затраты и руководству вряд ли следовало рассчитывать на активное участие работников в сборе идей. Господствующий здесь принцип можно выразить так: "Сотрудникам разрешается делать предложения". Он имеет двоякое значение: если кто-то делает предложение – никто не против, если никто ничего не предлагает – тоже никто не против.

В отличие от этого система имплементарных предложений основывается на предпосылке, что работник находчив по своей природе, и потому от него можно ожидать предложения каких-либо идей. Мелкие улучшения здесь уже не могут быть просто так отброшены по очень простой причине: они превратились в неотъемлемый инструмент управленческой стратегии.

Поскольку цель деятельности предприятия состоит в извлечении прибыли, Kaizenпредложения должны быть направлены на ее увеличение. Поскольку существует два способа увеличения прибыли, то и Kaizen-предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям:

•идеи, способствующие повышению оборота,

•идеи, способствующие снижению издержек (рис.2.6).

114

Предприятие может работать с низкими издержками если оно эффективно, т. е. функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев (например, в потоках материалов), и если оно постоянно учитывает творческие идеи, помогающие максимально снизить издержки.

К этой категории могут быть отнесены все Kaizen-улучшения, направленные на повышение производительности отдельного рабочего места. В большинстве своем, такие нововведения вызваны определенными условиями, с которыми работник сталкивается непосредственно на своем рабочем месте. Эффект от подобных предложений, которые ориентированы на конкретную задачу, как правило, без проблем поддается измерению.

Сложнее обстоит дело, когда требуется дать оценку такому фактору, как укрепление рабочей морали, которого также можно добиться за счет улучшений на рабочем месте или в производственном процессе. И все же даже этот фактор можно косвенным образом померить, так как он тоже ведет к снижению издержек, повышая мотивацию и производительность труда. Однако, при рассмотрении Kaizen и других систем непрерывного улучшения продуктов и процессов (СНУПП) подразумеваются в первую очередь те улучшения, которые непосредственно направлены на снижение издержек. Этому аспекту постоянных улучшений традиционно придается большое значение.

Постоянные же улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствования сервиса, оптимизации представлений о конкурентоспособности продукта, усилении рекламы, повышению качества и т. п.

Они поступают, как правило, из отделов маркетинга, сбыта и послепродажного обслуживания. По мере развития предприятия предложения этой категории приобретают все большее значение. С другой стороны, измерить их воздействие на оборот в буквальном смысле невозможно, поскольку результаты сбыта зависят от множества различных факторов.

115

Сегодняшняя задача состоит в анализе управленческих методов и систем, используемых предприятиями различных видов на различных этапах своего развития, и разработке новых систем и методов. Для многих видов деятельности на предприятии, таких, как бухучет, снабжение или сбыт, развилась собственная, четко ограниченная СНУПП, которая направлена на улучшения в области обработки информации.

Различие между Kaizen-подходом на производстве и Kaizen-подходом в сбыте и сфере услуг заключается в устанавливаемых приоритетах. Для производственного сектора важно упростить процессы и избежать ненужных затрат материалов. В сфере услуг основное значение имеют многообразие, современное оформление, популярность, атмосфера, имидж, соответствующий дизайн и т. д. Улучшения, направленные на сужение ассортимента и избежание потерь материалов, рассматриваются в отделах и фирмах, не занятых производством товаров, скорее как ухудшения.

Ситуация усложняется еще и тем, что улучшения в сфере услуг направлены не на овеществленные предметы такие, как товары или оборудование. Здесь мы имеем дело с самым сложным и не поддающемуся количественному описанию элементом – человеком. Поэтому Kaizen-методы и программы обучения, которые снабжают работников необходимыми средствами для применения этих методов, здесь должны быть модифицированы. Неудивительно, что, когда понятие ноу-хау было распространено на сектор сбыта и сервиса, возникла большая путаница, в которой необходимо разобраться.

СНУПП направлены на достижение следующих 3-х целей:

1.Развитие и активизация организационной структуры.

2.Развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей.

3.Получение полезных результатов – материальных и нематериальных. Приоритетной целью СНУПП является сотрудников на активное участие. Незави-

симо должности и функции, любой сотрудник в состоянии решать свои проблемы и вносить предложения, если он чувствует, что в рамках его деятельности основную роль играет его собственная инициатива.

В сущности, СНУПП требуют всего лишь здравого смысла и квалификации, необходимой для выполнения той или иной задачи. Каждый работник способен улучшать методы и способы своей работы. А раз это так, есть возможность задействовать всех членов организации.

Предприятия, которые, осознанно или нет, создали у себя систему предложений, должны иметь в виду, что сотрудники располагают соответствующим потенциалом и ожидают, что им будет предоставлена возможность его использовать. Если же на предприятии не верят в существование этого потенциала, то вряд ли кто-либо станет утруждать себя непрерывными улучшениями.

Вторая цель СНУПП состоит в развитии человеческого потенциала предприятия. Эта задача может решаться в различных направлениях. В любом случае предприятие должно сначала позаботиться о поддержке уже имеющихся талантов и способностей членов организации. Именно они позволяют сотрудникам изменить статус-кво и добиться продвижения вперед.

Kaizen-подход как фундамент СНУПП позволяет сотрудникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. Другими словами, Kaizen дает ученику шанс превзойти учителя. Нынешняя система обучения ориентирована на выполнение нормативов успеваемости. Kaizen оставляет позади установленные стандарты и концентрируется на нераскрытом потенциале, который может развиваться все дальше, достигая все более высоких уровней, что является весьма важным фактором устойчивости работы компании.

Справиться с поставленной задачей развития человеческого потенциала на 100% трудно даже лучшим фирмам. Тем не менее, верхней границы успеха не существует, и можно было бы предположить, что предприятие способно решить ее, скажем, на 120 или даже на 150% . Ведь верхняя граница определяется в первую очередь инициативой сотрудников и их

116

решимостью достигать поставленных целей и решать проблемы. Ибо, творческий потенциал является не уделом избранных, а способностью, присущей каждому человеку, которую необходимо только пробудить.

Во-вторых, предприятие должно создать коммуникационные каналы между начальниками и подчиненными. Хотя предложения исходят от подчиненных, начальство располагает тем механизмом, который делает инициативу вообще возможной, и должно пустить его в ход.

Конечно, некоторые предложения сотрудников неизбежно будут не соответствовать представлениям руководства. В этом случае начальник стоит перед дилеммой. Скорее всего, он отреагирует следующим образом: "Творческая деятельность – это, конечно, великолепно, но...", или: "Я прекрасно вас понимаю, но...". Сотрудник же надеялся, что он получит первоклассный отзыв, и предложение будет немедленно реализовано.

Такую форму конфликта ни в коем случае нельзя считать негативной. Напротив, она дает отличную возможность привести в действие процессы обучения на рабочем месте. Происходящий при этом обмен мнениями укрепляет отношения между начальником и подчиненным. Предложение со стороны сотрудника является пробным камнем для качества руководства и толерантности начальника.

Руководители, которые полагают, что "мы не получим ничего, кроме дурацких предложений, потому что у нас на фирме работают одни идиоты", создают тем самым ситуацию, когда работники чувствуют себя ущербными. Такая позиция часто объясняется ограниченными способностями самого начальника. А если это так, деятельность по предложениям быстро иссякнет.

Основной предпосылкой для развития потенциальных способностей работника является непрерывный поток идей. Если количество предложений, подаваемых за период времени, незначительно, механизм обучения через практику работать не будет. Как в спорте для достижения высоких результатов необходимы упорные ежедневные тренировки, так и сотрудник только тогда имеет возможность развивать свой творческий потенциал, если этот потенциал систематически используется в процессе улучшений. Только в этом случае можно рассчитывать на какой-то результат.

Третьей целью СНУПП является достижение полезного результата. Предложение должно давать какой-то позитивный эффект, так как вся деятельность предприятия, в конечном счете, направлена на повышение прибыли. Универсального пути к хорошим результатам не существует. В любом случае все должно начинаться с активного участия сотрудников и развития их потенциала. Оба элемента являются необходимой предпосылкой Kaizenсистемы предложений [7].

Kaizen-подход как фундамент СНУПП позволяет сотрудникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. Другими словами, Kaizen дает ученику шанс превзойти учителя. Нынешняя система обучения ориентирована на выполнение нормативов успеваемости. Kaizen оставляет позади установленные стандарты и концентрируется на нераскрытом потенциале, который может развиваться все дальше, достигая все более высоких уровней эффективного развития предприятий.

Литература

1.Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации.: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-

ДАНА, 2000. -288 с.

2.Портер Майкл «Международная конкуренция» М.: Международные отношения, 1993.

3.Лещишин М. Научная организация подготовки производства. Пер. со словацк. /Под ред. В. М. Данюлюка. – К.:Техника,1988.

4.Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венг. /под ред. Б. В. Сазонова. – М.: Прогресс, 1990.

5.Дойл Д. Как создать предприятие./Пер. с англ. – Таллин, Октообер,1991.

117

6.Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. - 2-е изд. испр. и

доп. - М.: Дело, 2000. - 376 с.

7.Бабанский А.В. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов. – Мн.: «Экоперспектива», 1999. – 237 с.

Глава 6.Маркетинг в инновационной сфере

6.1. Коммерциализация новшеств и инновационные предложения

Усиливающаяся рыночная ориентация инновационной деятельности организаций проявляется в распространяющейся практике: на различных этапах инновационного процесса участвуют потребители наукоемкой продукции в ее разработке и освоении. Это, с одной стороны, в значительной степени связано со стремлением производителей обеспечить устойчивый рынок сбыта, иметь постоянных заказчиков, а с другой – позволяет потребителю вносить не только свои коррективы в инновацию, но и контролировать весь ход разработки, производства и внедрения инновации. В ряде случаев заказчик может выступать и в качестве инициатора новой идеи и принимать участие в ее решении, в частности, по определению характеристики инновации. Это приводит к установлению устойчивых связей между орга- низацией-изготовителем и заказчиком, когда изготовитель становится не просто поставщиком инновации, а участником маркетинговой деятельности, ориентированной на запросы конечного потребителя.

Привлечение потребителей к разработке инновации является одним из важнейших факторов стимулирования инноваций. Наибольшее распространение эта форма совместной работы получает в организациях авиационной, автомобильной, станкостроительной и приборостроительной отраслей промышленности. Потребители-заказчики оказывают существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы организаций

– изготовителей продукции.

Степень участия различных подразделений организации в разработке инновации определяется в значительной мере сферой деятельности организации и характером выпускаемой им продукции.

В целом следует отметить, что в организациях, выпускающих товары широкого потребления, ведущую роль при определении товарной и технологической политики выполняют специалисты по маркетингу. В организациях, специализирующихся на выпуске продукции производственного назначения, важная роль в научно-технической политике принадлежит конструкторским и технологическим подразделениям.

Инициатива разработки инновации, исходящая от управляющих маркетинговой деятельностью, представляется как результат маркетингового исследования, содержащего информацию о потребностях и спросе рынка, о технологических потребностях и возможностях организации, конкурентных аналогах на рынке, которые организация способна выпускать.

Конечной целью инновационного процесса является коммерческое освоение инновации и ее рентабельное использование. Это достигается в тех случаях, когда исследования и разработки с самого начала ориентированы на производство, когда существует реальная возможность увеличить инвестиции в необходимые материально-технические ресурсы, унифицировать отдельные стадии научно-производственного цикла и заранее определить соответствие инновации требованиям производства и потребностям покупателей. Ввиду таких сложностей лишь относительно небольшая часть инноваций внедряется в производство.

118

Большинство неудач с внедрением инновации в производство специалисты видят в инновациях, возникающих на базе новых знаний, а не потребностей [1].

Инновация становится товаром на определенной стадии процесса «идея – рынок», когда осознана реальная возможность коммерциализации идеи, проведена экспертиза, определены возможные области применения.

Инновация должна удовлетворять стандартным требованиям для товара. Инновация может иметь вид патентов, производственного опыта, опытных или промышленных образцов оборудования, аппаратуры, другой техники, а также новых технологических процессов. Только так инновация становится товаром и может быть предметом передачи (продажи).

Все высокотехнологичные фирмы развитых стран вырабатывают выгодные для них правила передачи инноваций, которые в настоящее время приобрели характер инновационной стратегии. В преддверии рынка быстро растет число нововведений, и вступление в рыночную фазу является критическим моментом «жизненного цикла» инновации. Если рынок отвергает новый продукт, то затраты становятся бесполезными. В случае успешного выхода продукта на рынок спрос на данную инновацию возрастает, достигает максимума и затем начинает снижаться, соответственно уменьшается прибыль.

В рыночной фазе одновременно растут предложения, конкуренция и спрос. Появляется большое количество организаций-имитаторов, продающих аналогичный товар, нарушающих право интеллектуальной и промышленной собственности, охраняемой законодательством.

Для надежной защиты своих прав создатели инновации стремятся запатентовать ее в странах – основных потенциальных конкурентах. На практике ведущие фирмы одновременно патентуют свои новинки в основные индустриально развитые государства.

Правовые системы различных стран предусматривают разные сроки охраны прав собственности на инновацию – от 5 до 10 лет. Этот срок, как правило, соответствует «жизненному циклу» продукции и технологии. Более того, в современных условиях происходит быстрое сокращение сроков, как разработки, так и рыночной жизни инновации.

Потому все собственники инновации заинтересованы в максимально быстрой ее коммерциализации. Те из них, кто способен собственными силами разрабатывать и продавать инновации в материальном виде (продукция, оборудование, средства технологического оснащения, комплектующие изделия), используют следующую стратегию [1].

На первом этапе «жизненного цикла» предпочтение отдается продаже инновации в материализованном виде, когда наглядно видно, как реализованы новые идеи, принципы, процессы.

На втором этапе инновационный обмен сопровождается прямыми инвестициями. Это открывает для продавца новые рынки, дает экономию оплаты труда, транспортных издержек и т.д., а также позволяет увеличить прибыль.

На третьем этапе предпочтение отдается продаже лицензий, т.е. уступке прав собственности на запатентованную и не запатентованную инновацию, ее использование.

Перспективным источником инноваций являются малые организации, у которых не достает собственных средств для доведения технологии до рыночной стадии. В зарубежной практике все более важным источником инноваций становятся небольшие организации венчурного типа, технопарки, которые привлекают к себе капитал заинтересованных фондов, корпораций.

Передача инновации может осуществляться в различных формах, разными способами и по разным каналам. Она может передаваться на коммерческий и некоммерческой основах, быть внутрифирменной, внутригосударственной и международной. Формами пере-

дачи инноваций на некоммерческой основе являются:

•информационные массивы специальной литературы, компьютерные базы данных, патенты, справочники и т.п.;

•конференции, симпозиумы, семинары, выставки;

119

•обучение, стажировка, практика студентов, ученых и специалистов, осуществляемые на паритетной основе высшими учебными заведениями и организациями;

•перекрестное лицензирование на паритетной основе;

•миграция ученых и специалистов из научных в коммерческие структуры и обратно;

•учреждение новых небольших, высокотехнологичных организаций венчурного типа специалистами из вузов и организаций.

Основной поток передачи инноваций в некоммерческой форме приходится на информацию о фундаментальных научных исследованиях, научных открытиях и изобретениях.

Формами коммерческой передачи информации являются:

•продажа инноваций в материализованном виде – станков, агрегатов, программоуправляемого оборудования, технологических линий и др.;

•прямые инвестиции и сопровождающие их строительство, реконструкция, модернизация организаций и производства;

•портфельные инвестиции, в том числе создание совместных организаций, если оно сопровождается потоком инвестиционных товаров, а также лизингом;

•продажа патентов;

•продажа лицензий на не запатентованные виды промышленной собственности

–ноу-хау, технологический опыт, сопроводительные к передаваемому оборудованию документы, инструкции, схемы, технологические процессы, а также обучение специалистов, консультативное сопровождение, экспертиза и др.;

•совместное проведение НИОКР, научно-производственная кооперация;

•инжиниринг.

Следует подчеркнуть, что практически весь объем передачи инновации в коммерческой форме оформляется или сопровождается лицензионным договором. В договоре могут быть следующие требования:

•обязательство лицензиара использовать научную техническую информацию (ТИ) только в определенных границах (отраслевой, территориальный аспект);

•обязательство лицензиара и (или) лицензиата передавать всю информацию о доработке, совершенствовании приобретаемой ТИ;

•обязательство лицензиара приобретать в виде так называемых «связанных закупок» большой объем технологически простой продукции – комплектующих деталей, сборочных единиц, полуфабрикатов;

•указание срока, в течение которого лицензиат получает роялти;

•включение в лицензионное соглашение права лицензиара пользоваться товарным знаком, торговым названием, что может составлять до 25% всего объема лицензионного соглашения по стоимости.

Коммерческие передачи инноваций оформляются в виде договора (лицензионного, о совместном производстве, договора купли-продажи, о научно-техническом сотрудничестве).

На межфирменном, государственном и межгосударственном уровнях инновационный обмен регулируется законодательными актами национального и международноправового характерa, а также конкретными договорами и соглашениями между организациями.

Заключение всех видов договоров требует значительных затрат времени, экспертизы и многоступенчатых переговоров.

6.2. Конъюнктура рынка и анализ спроса на инновационный продукт

120