1.4. Сравнительный анализ процессов долгосрочного планирования и стратегического планирования.
Сопоставим процесс управления организацией, основанный на принципах долгосрочного планирования, рис.1.8. и процесс стратегического управления, основу которого составляют процессы стратегического планирования, стратегического маркетинга и стратегического контроля, рис.1.5.
Сначала ответим на вопрос: “Все ли функции классического представления управления организацией учтены в процессе стратегического управления?”.
Проведенный выше анализ этапов процесса стратегического управления свидетельствует и подтверждает это.
В частности, вторая, после функции Планирования, функция Организации, рис. 1.8., представлена в процессе стратегического управления 6 этапом - Построением организационной модели. Помимо этого 6 этап включает также и выполнение функции Мотивации.
Функция Контроля присутствует в двух схемах процессов управления организацией.
Какие принципиальные различия присутствуют в двух представленных моделях процессов управления организацией?
Во-первых, это принципиально разные понимания сущности долгосрочного планирования и стратегического планирования.
Если долгосрочное планирование организацией основано на предсказуемости будущего состояния внешней среды и достижимости Целей, в частности, методами экстраполяции происходящих изменений и построении (разработкой) конкретных планов деятельности организации, а именно: долгосрочного плана производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего необходимо производить в каждом конкретном промежутке времени,
то стратегическое планирование связано с Целеполаганием в условиях неопределенности, вероятностной оценки поведения внешней среды, когда желаемые цели могут стать недостижимыми из-за непредвиденных воздействий внешней среды.
Поэтому в таких условиях бизнеса надо четко установить степень соответствия между желаемыми целями и реально возможными и эффективными реакциями (стратегиями) организации на случайные воздействия внешнего окружения.
Исходя из этого, в данном случае защитной реакцией является не зафиксированное в долгосрочном плане действие, а возможные и необходимые стратегии, соответствующие данной ситуации. Если действия - это заранее запланированные реакции, выраженные в количественных и во временных показателях, то стратегии - это степень свободы в выборе действий, соответствующих возмущению внешней среды. Степень свободы должна подкрепляться набором (портфелем) альтернативных действий.
Процесс Целеполагания в условиях неопределенности поведения внешней среды значительно сложнее. Достижение Целей определяется не столько ресурсными возможностями фирмы, сколько воздействующими факторами отраслевой среды бизнеса и макросреды. Причем возможность реализации Миссии и целей организации в определяющей степени зависит от наличия у нее конкурентных преимуществ, которые обеспечиваются выбранными стратегиями деятельности.
Поэтому исключительно важна роль 2 этапа стратегического управления - анализ стратегической позиции организации. Его промежуточный этап - оценка конкурентной позиции и конкурентных преимуществ, составляет предмет внимания стратегического маркетинга.
Все вместе этапы 1-5 характеризуют в схеме стратегического управления организацией ее главные функции - стратегическое планирование и стратегический маркетинг.
Ориентация на стратегическую (долгосрочную) перспективу требует создания спроса с помощью конкурентных преимуществ, которые могут гарантировать сохранение и развитие конкурентоспособности продукции (фирмы) на длительную перспективу.
Выбранные на 5 этапе стратегии деятельности, в частности, текущие общефирменные конкурентные стратегии, характеризуют “портфель” возможных действий с учетом поведения внешней среды. Поэтому их реализация требует разработки бизнес-планов, с учетом выбранной последовательности действий организации.