3 . Методы стратегического анализа внутренней и внешней среды организации.
3.1. Цели и задачи.
Важными этапами анализа стратегической позиции организации являются этапы 1, 2, рис. 1.6:
|
Возможности и угрозы внешних воздействий |
|
Сильные и слабые стороны организации |
Целью проводимых исследований является определение местонахождения организации в настоящее время в отношении выбранных целей, в частности, Миссии.
Диагностика стратегической позиции позволяет оценить удаленность текущего состояния от желаемого - стратегический пробел, то есть ответить на вопрос: "Где мы сегодня?", рис. 3.1.
Для того, чтобы ответить на вопрос "Достижимы ли цели?", необходимо также выявить проблемы несоответствия в положении фирмы, причины их появления и, самое главное, провести оценку конкурентной позиции. Методы оценки конкурентной позиции будут рассмотрены в главе 4.
Однако во многих случаях и, в частности, когда предприятие находится в состоянии финансово-экономи-ческого кризиса, результаты диагностики могут свидетельствовать о недостижимости целей, см. пример рис. 3... В этой ситуации необходимо менять стратегические концепции деятельности предприятия. Например, изменить или скорректировать Миссию, общефирменную стратегию.
Эти кардинальные изменения целей и стратегий бизнеса потребуют проведения стратегического анализа под новые цели и стратегии, начиная с первых этапов - диагностики стратегической позиции.
В данной главе будут рассмотрены основные методы диагностики стратегической позиции организации, выявление и анализ проблем и причинно-следственных связей их возникновения.
Рис. 3.1. Диагностика и анализ стратегической позиции
организации.
Рис. 3.2. Параметры внешней и внутренней среды
организации
К методам изучения состояния внешней и внутренней среды организации относят:
Метод ключевых вопросов
Метод SWOT анализ
Метод SPACE
Метод составления профиля среды
Метод сценариев
Программные методы анализа внешней и внутренней среды
В практической деятельности наибольшее применение находят первые четыре метода, а также программные средства, которые будут рассмотрены подробно.
При выявлении проблем и анализе причин их возникновения использованы методики и технологии, разработанные в Смоленском институте бизнеса и предпринимательства и в ЗАО "Бизнес-консалтинг Морозовского проекта" [28,29].
3.2. Метод ключевых вопросов.
Сущность метода основана на постановке вопросов и анализе ответов по всем параметрам внешней и внутренней среды организации, рис. 3.2, позволяющих выявить ключевые факторы, доминирующие в оценке:
потенциальные или имеющиеся Угрозы и Возможности внешней среды в отношении организации;
Сильные и Слабые стороны самой организации.
Анализ внешней среды организации
Ключевые
вопросы:
какие имеются возможности для достижения цели
какие угрозы могут возникнуть для организации
Анализ макроокружения:
какие факторы экономической среды являются наиболее существенными для отрасли и Вашей организации (инфляция, ставка рефинансирования, уровень безработицы и т.п.)? Тенденция их изменения?
какие факторы социо-культурного окружения являются наиболее существенными для отрасли и Вашей организации (демографические сдвиги, уровень образования, обычаи и т.п.)? Тенденция их изменения?
какие из действующих правовых актов являются наиболее существенными для отрасли и Вашей организации (на государственном, региональном и местном уровнях)? Тенденция их изменения?
какие научно-технические факторы внешней среды являются наиболее существенными для отрасли и Вашей организации (технология производства или оказания услуги, новые материалы, энергия и т.п.)? Тенденция в их изменении?
какие политические факторы внешнего окружения являются наиболее существенными для отрасли и Вашей организации (отношение правительства к отрасли, бизнесу и т.п.)? Возможные направления развития? и др.
Анализ операционного окружения:
какие факторы общего состояния отрасли могут в наибольшей степени повлиять на деятельность Вашей организации (темпы роста отрасли, государственное регулирование отрасли, стабильность спроса, структура рынка, количество покупателей и их структура и др.)?
какие факторы определяют движущие силы отрасли и способны повлиять на бизнес Вашей организации (обновление продукта, технологические инновации, вход в отрасль и др.)?
какие факторы определяют конкуренцию в отрасли, ее интенсивность (изменение рыночной доли, увеличение числа конкурентов, степень насыщения потребительского спроса и др.)?
кто Ваши конкуренты, их возможные действия?
какие факторы могут способствовать воздействию на Вашу организацию поставщиков (изменение числа поставщиков, ухудшение или улучшение качества сырья, уровень затрат поставщиков и др.)?
какие факторы могут способствовать воздействию на Вашу организацию потребителей (изменение спроса, потребительских ценностей, демографические факторы и др.)?
какие другие параметры и факторы отрасли бизнеса могут оказать существенное влияние на Вашу организацию?
Анализ внутренней среды организации
Ключевые вопросы:
какие факторы определяют сильные стороны Вашей организации
какие факторы являются слабыми сторонами Вашей организации
Анализ проводится по всем видам ресурсного потенциала организации:
четкость и достижимость целей
наличие и эффективность стратегий деятельности
соответствие организационной структуры выбранным целям и ее эффективность
эффективность системы управления
квалификация высшего руководства и персонала
наличие и эффективность маркетинговой деятельности
общее состояние материально-технической базы
уровень технологии
финансовое состояние и эффективность управления финансовыми ресурсами
научно-технический потенциал
обеспеченность информационными и временными ресурсами
Последовательность использования данного метода можно представить в виде трех этапов:
На первом - выявляются всевозможные идеи, которые могут иметь отношение к воздействующим факторам внешней и внутренней среды.
На втором - осуществляется их обсуждение и “просеивание”, в результате чего отбирают только те, которые актуальны и реалистичны.
На третьем - производят оценку, ранжирование показателей внешних воздействий на организацию и ее внутренних возможностей.
1 этап. В качестве метода для выявления всех возможных идей, на практике широко практикуется метод “Мозговой атаки” или “Мозгового штурма”.
Сущность метода:
Метод “Мозгового штурма” основан на свободном высказывании возникших экспресс-идей в группе, без их критики и обсуждения.
Все высказанные идеи заносятся в специальные таблицы. Чем больше высказанных идей, тем большая вероятность выявить правильные ключевые показатели.
В группу “Мозгового штурма” рекомендуется приглашать сотрудников отделов и подразделений фирмы, обладающих способностями генерации идей - “Генераторы идей”.
Заметим также, что групповое обсуждение проводится с помощью “ведущего-дирижера”, который организует процесс “мозгового штурма”. “Генерация идей” проводится по каждому фактору в отдельности при ограничении временем - 710 мин. Результаты первого этапа оформляются в таблицах, табл. 3.1, 3.2.
2 этап. На втором этапе проводится обсуждение выдвинутых идей и их “просеивание”, отбор наиболее актуальных и реалистичных. Желательно, чтобы теперь в команде были руководители-аналитики.
Обсуждение проводится по всем факторам в отдельности. В таблице 3.3. приведены итоги второго этапа.
3 этап. На данном этапе устанавливают ключевые показатели по всем факторам, которые в наибольшей степени определяют достижение целей деятельности организации.
Чтобы оценить приоритетность перечисленных показателей Возможностей и Угроз, формируется экспертная группа из наиболее квалифицированных работников фирмы и внешних консультантов. В таблице 3.4 приведены критерии оценок ключевых факторов.
“Бальность” оценки может быть разной, в данном случае выбрана шестибальная система оценки. Это сделано с учетом возможности использования результатов ключевых оценок в методе SPACE. Приоритеты рассчитываются в соответствии с величиной оценки. Графическое отображение распределения приоритетов дает представление наибольших Возможностей и Угроз.
Словесные характеристики степени важности (высокие - низкие, слабое - низкое и т.п.) отражают диапазон ее изменения - от 0 до 6. Большей степени важности соответствует более высокая оценка в баллах. Аналогично и для факторов Угроз. Чем больше степень Угрозы, тем выше оценка.
Важно помнить, что соотношение степени важности Возможностей и Угроз внешнего окружения со словесными характеристиками таблицы устанавливается для каждого предприятия индивидуально. Для разных предприятий, работающих в одной отрасли бизнеса, воздействия одних и тех же внешних факторов может проявляться по-разному: для одних они будут Угрозами, для других - Возможностями.
После диагностики внешней среды переходят к диагностике внутренней среды организации, то есть к выявлению Сильных и Слабых сторон организации.
В таблице 3.5 показаны примеры оценки приоритетов сильных и слабых сторон организации по разным факторам.
По итогам диагностики стратегической позиции методом ключевых вопросов мы располагаем ключевыми показателями Возможностей и Угроз внешнего окружения и Сильных и Слабых сторон организации, табл. 3.6, 3.7.
Сопоставление их может дать представление о достижимости выдвинутых бизнес-идей и сформулировать Миссию и цели деятельности организации.
Следует отметить, что “простота” метода позволяет только качественно устанавливать удаленность желаемых целей от реальных возможностей и условий и не предлагает выбор соответствующих стратегий деятельности.
Дальнейшее развитие метода ключевых вопросов получило в методе SWOT анализе.
Таблица 3.1
Этап 1. “Мозговой штурм”
Анализ факторов внешней среды
Политика |
Экономика |
Социальная сфера |
Наука, технология |
Правовая сфера |
Глобальные сферы |
Что происходит в каждой сфере, и как это может повлиять на деятельность организации? |
|||||
высказанные идеи: (Они не обсуждаются и не критикуются!) |
|||||
|
|
|
|
|
|
Таблица 3.2
Этап 1. “Мозговой штурм”
Анализ факторов операционной среды
Факторы |
высказанные идеи: (Они не обсуждаются и не критикуются!) |
Общее состояние отрасли, движущие силы |
|
Конкуренция в отрасли и ее интенсивность |
|
Конкуренты |
|
Поставщики |
|
Потребители |
|
Потенциальные конкуренты |
|
Товары-заменители |
|
Партнеры |
|
Таблица 3.3
Этап 2. “Отбор”
Перечень возможностей и угроз общего состояния
и перспектив развития отрасли
Возможности |
Угрозы |
Какие возможности Вы видите для своей фирмы, исходя из анализа общего состояния и перспектив развития отрасли? |
Какие угрозы Вы видите для своей фирмы, исходя из анализа общего состояния и перспектив развития отрасли? |
1.1. Колебания рентабельности продукции незначительны. 1.2. Незначительные колебания цен. 1.3. Структура рынка характеризуется отсутствием монополии и незначительной конкуренцией. 1.4. Низкая степень обновления технологий. 1.5. Незначительное влияние государственного регулирования отрасли. |
1.1. Нестабильность структуры рынка. 1.2. Цикличность спроса велика. 1.3. Время разработки новой продукции значительное. |
2.1. Низкая степень дифференциации продукции. 2.2. Невысокие входные барьеры на рынок. 2.3. Невысокий уровень насыщения спроса. |
2.1. Невысокий уровень покупательной способности. 2.2. Большое число продуктов. 2.3. Незначительное число поставщиков сырья. 2.4. Невысокий прирост численности потребителей. |
3.1. Обновление продукта. 3.2. Инновации в маркетинге. 3.3. Технологические инновации. |
3.1. Вход в отрасль крупных предприятий. |
Таблица 3.4
Этап 3. “Оценка”
Оценка приоритетов среди возможностей и угроз общего
состояния и перспектив развития отрасли
Возможности |
Оценка |
||||||||
|
высокие |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
низкие |
1.2. Колебания цен |
высокие |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
низкие |
1.3. Характеристика структуры рынка |
совершенная конкуренция |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
монополия |
1.4. Степень обновления технологий |
высокая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
низкая |
1.5. Государственное регулирование производства товаров |
сильное |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
слабое |
2.1. Степень дифференциации продукции |
высокая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
низкая |
2.2. Затраты, необходимые для входа на товарный рынок |
высокие |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
низкие |
2.3. Уровень насыщения спроса |
высокий |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
низкий |
3.1. Обновление продукта |
слабое влияние |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
сильное влияние |
3.2. Инновации в маркетинге |
слабое влияние |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
сильное влияние |
3.3. Технологические инновации |
сильное влияние |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
слабое влияние |
Угрозы |
Оценка |
||||||||
|
высокая |
0 |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
низкая |
1.2. Цикличность спроса |
низкая |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
высокая |
1.3. Время разработки новой продукции |
большое |
0 |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
малое |
2.1. Уровень покупательной способности |
высокий |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
низкий |
2.2. Число конкурентов |
малое |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
большое |
2.3. Прирост численности потребителей |
высокий |
0 |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
низкий |
3.1. Вход в отрасль крупных предприятий |
слабое влияние |
0 |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сильное влияние |
1.1.
Колебания рентабельности продукции
1.1.
Стабильность структуры рынка
Таблица 3.5
Пример Оценка слабых и сильных сторон организации
методом ключевых вопросов
Возможные ключевые вопросы |
Оценка |
||||||||
1. Цели и стратегии |
|||||||||
|
отсутств. |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
присут. |
|
недостиж. |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
достиж. |
|
не соотв. |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
соотв. |
ИТОГО: 3,5 |
|||||||||
2. Организационная модель управления |
|||||||||
|
не соотв. |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
соотв. |
|
неэфф. |
0 |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
эффект. |
|
низкая |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
низкий |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
высокий |
|
низкий |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
высокий |
|
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
высокая |
ИТОГО: 3,0 |
|||||||||
3. Маркетинг |
|||||||||
|
неуд. |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
удовл. |
|
плохо |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
вполне |
|
не соотв. |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
в полной мере |
|
неэффект. |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
эффект. |
ИТОГО: 4,5 |
|||||||||
Продолжение таблицы 3.5 |
|||||||||
Возможные ключевые вопросы |
Оценка |
||||||||
4. Финансы |
|||||||||
|
низкая |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
неустойч. |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
устойч. |
|
менее 5% |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
более 15% |
|
большая |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
малая |
|
отсут. |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
вполне |
|
высокая |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
малая |
ИТОГО: 2,16 |
|||||||||
5. Материально-техническая база и производство |
|||||||||
|
неуд. |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
удовл. |
|
неуд. |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
удовл. |
|
менее 30% |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
более 70% |
|
отсут. |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
большое |
|
большое |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
отсут. |
|
неэфф. |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
эффект. |
ИТОГО: 3,83 |
|||||||||
6. Технология и НИОКР |
|||||||||
|
низкий |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
высокий |
|
низкая |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
отсутст. |
0 |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
значит. |
|
не соотв. требова-ниям |
0 |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
соотв. в полной мере |
ИТОГО: 1,66 |
|||||||||
Имеются
ли четкие Миссия
и
цели
в
организации?
Соответствует
ли организационная структура выбранным
целям?
Имеется
ли служба маркетинга и как четко
сформулированы ее цели деятельности?
Какова
эффективность методики проведения
финансового анализа, используемой
фирмой?
Состояние
оборудования?Таблица 3.6
Ключевые факторы внешней среды организации
Возможности |
Угрозы |
|
|
Таблица 3.7
Ключевые факторы внутренней среды организации
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|