3.4. Метод space.
Аббревиатура SPACE = пространство = Strategic Position and Action Evaluation - стратегическая оценка позиции и действий.
Сущность метода - В основе метода, описанного в [4], лежит использование SPACE (пространственной) матрицы с координатными осями, отражающими факторы внешней и внутренней среды, рис. 3.8.
внутренняя среда:
финансовое положение фирмы, FS
конкурентные преимущества, CA
внешняя среда:
привлекательность отрасли, IS
стабильность окружающей среды, ES
Каждому квадранту, образуемому заданными координатными осями, соответствует определенный тип поведения фирмы на рынке:
агрессивный,
консервативный,
защитный,
конкурентный.
SPACE метод позволяет определить положение вектора стратегического положения организации в пространстве координат четырех заданных параметров: FS, CA, IS, ES, рис. 3.8.
Под стратегическим положением или стратегической позицией организации будем понимать ее положение в аналитическом пространстве (стратегическом пространстве) координат: FS, CA, IS, ES.
В зависимости от вида организации каждый из параметров может характеризоваться набором различных показателей (факторов).
В таблице 3.8 показан пример внутренних и внешних факторов, характеризующих стратегическое положение организации на матрице SPACE.
Рис. 3.8. Матрица SPACE
Таблица 3.8
Примеры факторов (показателей), используемых
в матрице SPACE
Внутренние факторы |
Внешние факторы |
Финансовые возможности, FS
|
Стабильность окружающей среды, ES
|
Конкурентные преимущества, СА
|
Привлекательность отрасли, IS
|
Порядок определения вектора стратегической позиции на матрице SPACE следующий:
Выбираются ключевые факторы (показатели), характеризующие наиболее полно каждый из параметров рассматриваемой организации.
Производится оценка каждого из показателей по шестибальной шкале.
Вычисляется итоговая (агрегатная) оценка каждого параметра путем деления общей суммы баллов показателей на их число.
Вычисляются значения координат X, Y положения вектора стратегической позиции путем алгебраического сложения значений оценок параметров:
X = CA + IS Y = FS + ES
В пространстве координат матрицы находится значение вектора состояния.
Технология определения значений параметров стратегической позиции на основе экспертных оценок рекомендует использовать табличные формы, таблицы 3.9-3.12.
В отличие от приведенных выше выражений для определения значений координат X, Y вектора стратегического положения организации (пункт 4), экспертная оценка стратегических параметров с помощью таблиц, предполагает использование шкалы абсолютных оценок показателей - [0, 6]. В этом случае большему абсолютному значению оценки соответствует лучшее состояние рассматриваемого параметра.
Таблица 3.9
Оценка финансового положения фирмы, FS
Показатели |
Оценка |
||||||||
|
низкая |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
низкая |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
несбалан-сированный |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
сбаланси-рованный |
|
отсутствует |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
присутствует в полной мере |
|
низкая |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
высокая |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
низкая |
Итоговое значение FS: 2,5 |
|||||||||
Таблица 3.10
Оценка стабильности внешней среды, ЕS
Показатели |
Оценка |
||||||||
|
много |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
мало |
|
высокий |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
низкий |
|
высокие |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
низкие |
|
высокие |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
низкие |
|
низкий |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
высокий |
|
высокая |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
низкая |
|
эластичный |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
неэлас-тичный |
Итоговое значение ÅS: 2,0 |
|||||||||
Y = 2,5 – (6 – 2,0) = – 1,5
Таблица 3.11
Оценка привлекательности отрасли, IS
Показатели |
Оценка |
||||||||
|
низкий |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
высокий |
|
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
высокая |
|
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
высокая |
|
много |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
мало |
|
неэф-фективное |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
эффектив-ное |
|
высокая |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
низкая |
|
легко |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
трудно |
|
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
высокая |
Итоговое значение IS: 3,25 |
|||||||||
Таблица 3.12
Оценка конкурентных преимуществ, CA
Показатели |
Оценка |
||||||||
|
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
высокая |
|
высокое |
0 |
1 |
2 |
|
4 |
5 |
6 |
низкое |
|
ранняя |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
поздняя |
|
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
высокая |
|
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
высокая |
|
неизменяющиеся |
0 |
1 |
|
3 |
4 |
5 |
6 |
большие |
|
низкий |
0 |
1 |
2 |
3 |
|
5 |
6 |
высокий |
|
низкий |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6 |
высокий |
Итоговое значение CA: 4,00 |
|||||||||
X = 4,00 – (6 – 3,25) = 1,25
Значения координат вектора положения вычисляются в этом случае по выражениям:
X = CA – (6 – IS) Y = FS – (6 – ES)
Для рассмотренного в таблицах 3.9-3.12 примера:
X = 1,25, Y = –1,5
Положение вектора стратегического состояния показано на рис. 3.8.
При составлении таблиц важно учитывать правильность расположения словесных характеристик оценок показателей, слева или справа относительно шкалы оценок, особенно при оценке привлекательности отрасли и конкурентных преимуществ.
Предположим, некая фирма обладает современной технологией или своей технологией ноу-хау, не имеющейся у конкурентов. Это является одним из ее конкурентных преимуществ, поэтому оценка показателя "Технологические инновации" будет высокой. При оценке привлекательности отрасли бизнеса фирма может рассматривать высокую степень ее привлекательности, напротив, по более низкому значению показателя "Технологические инновации". Чем хуже для отрасли, тем лучше моему бизнесу. Аналогичным образом необходимо подходить и к другим оценкам параметров IS, CA.
Местонахождение вектора стратегической позиции организации позволяет не только охарактеризовать стратегическое состояние организации по отношению к выбранным целям, но и дать рекомендации о возможных стратегиях действий.
На рис. 3.9 показаны и описаны положения вектора стратегической позиции организации в разных квадрантах.
Рекомендуемые стратегии действий:
в квадранте "Агрессивная позиция" положение организации считается благоприятным, и фирма должна эффективно использовать свои сильные стороны и конкурентные преимущества для извлечения выгоды из возможностей внешней среды, преодоления внутренних слабостей и демпфирования внешних угроз.
Рекомендуемые агрессивные (наступательные) стратегии:
Развитие продукта
Развитие рынка
Захват рынка
Прямая и обратная вертикальная интеграция
Горизонтальная интеграция
Концентрическая диверсификация
Конгломеративная диверсификация и др.
в квадранте "Консервативная позиция" организация старается сохранять свои базовые конкурентные преимущества без риска.
Рекомендуемые консервативные стратегии:
Захват рынка
Развитие рынка
Развитие продукта
Концентрическая диверсификация
Сокращение
в квадранте "Защитная позиция" организация должна сконцентрировать свои усилия на преодоление внутренних слабостей и внешних угроз.
Рекомендуемые защитные стратегии:
Диверсификация
Ликвидация
Концентрическая диверсификация
Реорганизация
Сокращение
в квадранте "Конкурентная позиция" организация решает проблемы улучшения своего финансового положения для использования имеющихся конкурентных преимуществ в развивающейся отрасли, но в условиях нестабильной среды.
Рекомендуемые конкурентные стратегии:
Совместные предприятия
Прямая и обратная вертикальная интеграция
Горизонтальная интеграция
Захват рынка
Развитие рынка
Развитие продукта
Дальнейшее развитие в использовании метода SPACE было связано с использованием других параметров и показателей внутренней и внешней среды, наиболее полно отражающих их состояние и взаимосвязь. В матрице SPACE сильным и слабым факторам внутренней среды организации "противопоставляют" угрозы и возможности внешней среды.
В рассмотренной модели SPACE внутренние возможности организации представлены лишь ее финансовым потенциалом FS, который "противостоит" или, точнее, взаимодействует с факторами, определяющими стабильность внешней среды ES. Но она, в свою очередь, имеет две области: макросреду и отраслевую среду.
С другой стороны, факторы конкурентного преимущества организации взаимодействуют лишь с факторами привлекательности отрасли бизнеса. Вместе с тем, показателями конкурентного преимущества могут быть и факторы внутренней среды, отрасли и макросреды.
К числу других моделей SPACE, применяемых на практике относят модели, использующие в качестве стратегических параметров:
стратегический ресурсный потенциал, СП
адекватность макросреды, АМ
конкурентные преимущества, КП
привлекательность отрасли, ПО, рис. 3.10.
Авторы данной модели [5] ввели понятия видов стратегий, которые могут использоваться для достижения целей организации в зависимости от местонахождения вектора стратегической позиции:
линейная стратегия;
пространственная стратегия;
портфельная стратегия;
точечная стратегия.
Пространство матрицы SPACE разбивается на горизонты, рис. 3.10, всего три горизонта для каждого квадранта.
Линейной стратегии соответствует определенный горизонт, в который попадает позиция фирмы. Например, если позиция компании оказывается в первом горизонте квадранта "Конкурентная позиция" - "Боритесь" (т.1(X1,Y1)), то подходящей будет стратегия, ориентированная на создание компанией совместных предприятий. При попадании позиции фирмы в третий горизонт квадранта "Агрессивная позиция" - "Наступайте" целесообразно пользоваться стратегиями вертикальной и горизонтальной интеграции.
Пространственные стратегии представляют собой комбинации разнообразных стратегий, находящихся в разных квадрантах, но в одинаковых горизонтах матрицы. Например, при перемещении вектора занимаемой позиции т.2(X2,Y2) в желаемую позицию т.2'(X2',Y2'), предлагается использовать пространственные стратегии: реорганизации, создания совместных предприятий, развития продукта, развития рынка.
Точечные стратегии ориентированы на закрепление занимаемой позиции в пределах данного горизонта. Например, на начальном этапе роста продукта (фаза II кривой жизненного цикла продукта) многие фирмы используют стратегию концентрированного роста: стратегия развития продукта, стратегия развития рынка, стратегия усиления позиций на рынке. При попадании позиции в квадрант "Консервативная позиция" - "Замрите" в т.3(X2,Y3), фирма может реализовать точечные стратегии - "развитие продукта" - "развитие рынка", т3'(X3',Y3').
Портфельные стратегии представляют собой сбалансированный набор отдельных точечных стратегий, нацеленных на то, чтобы осуществить радикальное изменение стратегической позиции компании, связанное с изменением квадранта и горизонта расположения. Например, переход с позиции т.1(X1,Y1) в позицию т.1'(X1',Y1'). Типичной ситуацией для многих российских предприятий является выход из финансово-экономического кризиса, характеризующего предприятие как неплатежеспособное (позиция во втором горизонте квадранта "Защитная позиция" - "Держитесь", т.4(X4,Y4). В частности, желаемой позицией может быть т.4'(X4',Y4'). Набор рекомендуемых стратегий указан в соответствующих горизонтах.
Применительно к матрице SPACE можно охарактеризовать стратегическую позицию организации, вектор положения которой будет находиться в любой из 36 малых матриц, рис. 3.11.
Каждая стратегическая позиция может иметь свое условное название. В таблице 3.13 приводится описание каждой из 36 стратегических позиций, которые может занимать организация.
Само по себе значение стратегической позиции организации важно, но основная сущность оценки стратегической позиции (а не состояния!) предполагает оценку занимаемой позиции в отношении целей деятельности, особенно главной - Миссии.
Целью стратегического анализа является: оценить возможности организации достигать поставленные цели в существующих внешних условиях бизнеса и выбрать желаемые и достижимые цели и соответствующие им стратегии деятельности.
Поэтому при использовании метода SPACE важно правильно указать в пространстве координат выбранную Миссию организации и оценить дистанцированность (удаленность) данной стратегической позиции от координат вектора Миссии.
Поясним сказанное на примере.
Стратегический анализ занимаемой позиции ОАО "Лен", проведенный с помощью рассмотренной модели характеризуется координатами т.(-1,8;-4,2), рис. 3.12. При этом вектор состояния желаемой Миссии задавался координатами М1(X2,Y1), позицией 2.2 в квадранте "наступайте", рис. 3.11.
Однако выполненная консультантами оценка конкурентной позиции, показала, что эта цель недостижима. Дистанцированность занимаемой позиции в отношении Миссии (стратегический пробел) слишком велика. Поэтому было предложено откорректировать Миссию, сделав ее реальной - М2 (X2,Y2) и под нее реализовать набор портфельных стратегий:
-
реорганизация
совместные предприятия
развитие продукта
развитие рынка
Изменение Миссии повлекло за собой и изменение общефирменной конкурентной стратегии, изменение организационной модели управления. Эта взаимосвязь будет показана в главах 4, 5.
Рис. 3.11. Характеристика стратегических позиций
Таблица 3.13а
Наступательный профиль |
|
Характеристика стратегических позиций |
|
1 УРОВЕНЬ |
|
1.1 |
Компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. Стратегический потенциал еще способен нейтрализовать неблагоприятные условия бизнеса. |
1.2 |
Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами, но или обладает недостаточным стратегическим потенциалом, или условия бизнеса, в которых она действует, являются не совсем благоприятными. |
1.3 |
Компания с очень высоким конкурентным статусом, осуществляющая деятельность в очень привлекательной отрасли, характеризуется в то же время недостаточным стратегическим потенциалом или функционирует в нестабильных условиях бизнеса.
|
2 УРОВЕНЬ |
|
2.1 |
Компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и благоприятными условиями бизнеса функционирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конкурентные преимущества. |
2.2 |
Наиболее типичный представитель стратегических позиций агрессивного профиля. Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами. Стратегический потенциал компании позволяет достаточно полно контролировать условия бизнеса. |
2.3 |
Компания, обладая сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Степень адекватности стратегического потенциала компании условиям бизнеса достаточно высока.
|
3 УРОВЕНЬ |
|
3.1 |
Компания с высоким стратегическим потенциалом ведет свой бизнес в благоприятных условиях бизнеса, или стратегический потенциал компании позволяет полностью контролировать внешние воздействия. Однако или компания, характеризуясь хорошими конкурентными преимуществами, функционирует в недостаточно привлекательной отрасли, или в привлекательной отрасли, но не обладает высокими конкурентными преимуществами. |
3.2 |
Компания с высоким стратегическим потенциалом ведет свой бизнес в благоприятных условиях бизнеса, или стратегический потенциал компании позволяет полностью контролировать внешние воздействия. Компания ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и имеет хорошие конкурентные преимущества. |
3.3 |
Компания ведет свой бизнес в очень привлекательной отрасли, имея сильные конкурентные преимущества. Компания обладает высоким стратегическим потенциалом и ведет свой бизнес в благоприятных условиях бизнеса, или стратегический потенциал компании позволяет полностью контролировать внешние воздействия. |
Таблица 3.13б
Консервативный профиль |
|
Характеристика стратегических позиций |
|
1 УРОВЕНЬ |
|
1.1 |
Компания ведет бизнес в недостаточно привлекательной отрасли или не достигла еще необходимых конкурентных преимуществ. Стратегический потенциал способен противостоять изменяющимся условиям бизнеса. |
1.2 |
Стратегический потенциал компании или недостаточно высок в благоприятных условиях бизнеса, или же в основном тратится на преодоление их негативного влияния. Бизнес осуществляется в непривлекательной отрасли и не имеет преимуществ по сравнению с конкурентами. |
1.3 |
Компания занимается одним из самых непривлекательных видов деятельности и не имеет никаких конкурентных преимуществ. Но стратегический потенциал компании еще способен нейтрализовать негативное действие изменяющихся условий бизнеса.
|
2 УРОВЕНЬ |
|
2.1 |
Стратегический потенциал компании относительно высок и в состоянии контролировать условия бизнеса. Но отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества. |
2.2 |
Компания относится к малопривлекательным отраслям деятельности и имеет низкие конкурентные преимущества. Однако имеет значительный стратегический потенциал, способный противостоять изменяющимся условиям бизнеса. |
2.3 |
Компания ведет свой бизнес в одной из самых непривлекательных отраслей, не обладает никакими конкурентными преимуществами. При этом характеризуется значительным стратегическим потенциалом, позволяющим достаточно полно контролировать изменение условий бизнеса.
|
3 УРОВЕНЬ |
|
3.1 |
Бизнес, осуществляемый компанией, полностью адекватен внешним условиям. Стратегический потенциал очень высок. Однако деятельность ведется или не в той отрасли, которая отличается привлекательностью, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли. |
3.2 |
Компания с очень высоким стратегическим потенциалом функционирует в благоприятных условиях бизнеса. Но осуществляемый вид бизнеса имеет низкие конкурентные преимущества и ведется в малопривлекательной отрасли. |
3.3 |
Компания характеризуется очень высоким стратегическим потенциалом, способным полностью контролировать изменения условий бизнеса. Однако свой бизнес компания ведет в одной из самых непривлекательных отраслей и не имеет практически никаких конкурентных преимуществ. |
Таблица 3.13в
Защитный профиль |
|
Характеристика стратегических позиций |
|
1 УРОВЕНЬ |
|
1.1 |
Стратегический потенциал компании не позволяет полностью контролировать условия осуществления бизнеса. Конкурентный статус компании недостаточно высок или бизнес осуществляется в отрасли, характеризующейся незначительной привлекательностью. |
1.2 |
Компания, функционирующая в малопривлекательной отрасли, характеризуется низкими конкурентными преимуществами. Воздействия внешней среды значительны и не компенсируются стратегическим потенциалом компании. |
1.3 |
Конкурентные преимущества компании, ведущей свой бизнес в очень непривлекательной отрасли, отсутствуют. Стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативные воздействия внешней среды.
|
2 УРОВЕНЬ |
|
2.1 |
Стратегический потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать неблагоприятные воздействия внешней среды. Кроме того отрасль, в которой функционирует компания, недостаточно привлекательна или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества. |
2.2 |
Решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятные условия бизнеса и изменения, происходящие в них. Стратегический потенциал компании очень низок. Деятельность компании, обладающей низким конкурентным статусом, ведется в малопривлекательной отрасли. |
2.3 |
Бизнес ведется в одной из самых непривлекательных отраслей, у компании отсутствуют конкурентные преимущества. В связи с тем, что стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам внешней среды, ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов.
|
3 УРОВЕНЬ |
|
3.1 |
Деятельность компании ведется или не в той отрасли, которая достаточно привлекательна, или компания характеризуется низкими конкурентными преимуществами. Стратегический потенциал компании минимален, условия осуществления бизнеса абсолютно неблагоприятны. |
3.2 |
Компания, обладающая низким конкурентным статусом, ведет свой бизнес в непривлекательной отрасли. Вся деятельность компании полностью определяется неблагоприятным климатом внешней среды, так как стратегический потенциал компании, способный противостоять его воздействию, отсутствует. |
3.3 “Банкрот” |
Компания, функционирующая в сугубо неблагоприятных внешних условиях, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала. Бизнес, осуществляемый компанией, не имеет никаких конкурентных преимуществ, и ведется в одной из самых непривлекательных отраслей. |
Таблица 3.13г
Конкурентный профиль |
|
Характеристика стратегических позиций |
|
1 УРОВЕНЬ |
|
1.1 |
Стратегический потенциал компании не позволяет полностью нейтрализовать неблагоприятные условия бизнеса. Кроме того, компания ведет свой бизнес или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. |
1.2 |
Компания, имеющая хорошие конкурентные преимущества, ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли. Однако стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативные воздействия внешней среды. |
1.3 |
Компания, обладая сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Однако стратегический потенциал не позволяет компании полностью нейтрализовать негативное воздействие внешней среды.
|
2 УРОВЕНЬ |
|
2.1 |
Компания, ведущая свой бизнес в привлекательной отрасли, имеет невысокий конкурентный статус или статус компании среди конкурентов достаточно высок, но отрасль не относится к привлекательным. При этом решающее воздействие на функционирование компании оказывает неблагоприятные условия бизнеса и изменения, происходящие в них. |
2.2 |
Компания осуществляет свой бизнес в привлекательной отрасли и характеризуется значительными конкурентными преимуществами. Но стратегический потенциал компании не способен противостоять негативным факторам внешней среды, поэтому ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов. |
2.3 |
Вид бизнеса, выбранного компанией, относится к очень привлекательным. Конкурентный статус компании максимален. Однако стратегический потенциал компании очень мал и не способен нейтрализовать неблагоприятные воздействия внешних условий.
|
3 УРОВЕНЬ |
|
3.1 |
Негативное воздействие условий бизнеса абсолютно не перекрывается стратегическим потенциалом компании, так как он минимален. Кроме того компания функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. |
3.2 |
Компания функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошим конкурентным статусом. Однако вся деятельность компании полностью определяется неблагоприятными условиями бизнеса, так как стратегический потенциал компании, способный противостоять их воздействиям, отсутствует. |
3.3 |
Компания, имеющая максимальный конкурентный статус, осуществляет свою деятельность в одной из самых привлекательных отраслей. При этом компания, функционирующая в абсолютно неблагоприятных условиях бизнеса, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала. |
Рис. 3.12. Анализ стратегической позиции ОАО "Лен".
Рис. 3.13. Модификация метода SPACE