2.3. Выбор целей для реализации Миссии организации.

Цели устанавливаются на основе выбранной Миссии. Цель придает осмысленность любым действиям, направленным на достижение Миссии. Реализовать Миссию возможно только во времени, определенными этапами, которые могут характеризоваться в виде долгосрочных целей (более 5 лет), среднесрочных (от 1 до 5 лет) и текущих (оперативных) целей (до 1 года).

В чем состоит роль целей?

• Цель - это исходный момент любого управленческого действия по реализации Миссии

• Цель - это основа построения критериев оценки деятельности организации и ее подразделений. Это исходный пункт, определяющий отношения между объектом и субъектом управления.

• Цель - это итог, результат деятельности, и это основа выявления проблем (несоответствие между желаемым и достигнутым состоянием) и выработки решений.

• Цели - это инструмент управления, когда они:

• определены или сформулированы;

• известны работникам;

• приняты ими к исполнению.

Качество цели, поставленной перед работником любого уровня определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к этому процессу предъявляют определенные требования.

Требования, предъявляемые к Целям:

1. Цели должны быть понятны, кратко и недвусмысленно сформулированы.

При определении целей необходима точность их отражения, объема и времени.

Неправильное формулирование цели: “Увеличить эффективность производства”. В таком виде “цель” соответствует декларированию пожелания, намерения.

Правильно сформулированная цель: “В 1998 году добиться снижения издержек производства на 7% и увеличения рентабельности продаж продукции “А” на 10%”.

Краткость цели достигается за счет исключения из формулировки средств достижения.

2. Цели должны быть измеримыми и количественно выраженные.

Неизмеряемость цели не дает возможности исполнителю определять степень прогресса в ее достижении.

Например: Компания "Шевроле" поставила своей целью создать лучший американский автомобиль 1990 года и ввела для достижения этой цели свой показатель: расход топлива на единицу расстояния. Установив этот показатель на достаточно высоком уровне для своей последней модели, "Шевроле" была вынуждена значительно изменить свою модель.

3. Цели должны быть достижимыми и реалистичными.

Недостижимые и нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, отбивают желание что-либо делать. Легко достижимые цели также обладают слабой мотивацией.

Например: Руководитель слабого в техническом отношении предприятия ставит цель перед ведущими инженерами: приблизить качество продукции к мировому уровню. Данная постановка цели может закончиться уходом с предприятия талантливых и здравомыслящих работников.

4. Цель должна иметь срок исполнения.

"Меряй не пройденный путь, а остающийся путь".

Овидий.

Заданный срок исполнения цели ведет к совершенной мотивации. Определенный срок позволяет разбить цель на этапы, улучшить обратную связь и, соответственно, контроль. Если внутри срока не определены шаги, этапы, то исполнитель не будет знать, что делать дальше. В результате - неуверенность, растерянность, возвращение назад.

5. Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении.

Например: Менеджер по продаже продукции может быть ориентирован на реализацию продукции в большом объеме. Однако очень важно, чтобы в процессе продажи выявлялись причины наличия или отсутствия спроса, тенденции его изменения.

6. Цель должна быть формализована.

Это усиливает ее воздействие и повышает обязательства по отношению к ней. Устная постановка целей не оставляет следов и легко забывается. Цель должна быть записана документально и исчисляема .

Например: В компании "IBM" эффективно используются плакатные цели - в каждом углу установлены плакаты со словом "Думать". Они постоянно напоминают всему персоналу компании от вахтера до уборщицы, что для успешного достижения целей им надо думать, иначе компания потеряет лидирующие позиции в бизнесе.

7. Для повышения эффективности цели должны быть подвержены проверке и корректировке.

Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом изменения в свете новых реальностей, помогает людям преодолевать нежелание посвятить себя их выполнению.

Например: Жесткая увязка оплаты труда работников на заводе с количеством перерабатываемого сырья вряд ли вызовет энтузиазм в период сбоя поставок сырья.

8. Наличие обратной связи.

Своевременное и полное информирование людей о ходе выполнения цели позволяет держать ее в поле зрения.

Например: Эффективно использование электронных табло и мониторов, информирующих на повседневной основе работника о его работе, о работе его группы, работе предприятия в целом.

9. Цели необходимо связывать с системой вознаграждения.

Знание того, чего будет стоить цель для работника, помогает поддерживать эффективность его труда.

Например: Если высококачественная работа или добросовестное отношение к ней оценивается 10%-ой надбавкой к заработной плате, то трудно не рассчитывать на хорошие результаты.

Выполнить все требования, предъявляемые к целям, - задача сложная, так как многие из них могут оказаться противоречивыми. Чтобы устранить этот фактор, следует установить приоритетность целей.

Цели, подобно организации, строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей. Они разделяются по уровням иерархии на цели высшего, среднего и низшего уровней управления. Причем цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня. Обычно иерархия целей представляется в виде “Дерева целей”, рис. 2.6.

Построение “Дерева целей” связано с планированием деятельности структурных подразделений организации. Об этом речь будет идти во второй части книги “Реализация стратегий”, в разделе 1 “Построение организационной модели управления”.

Рассмотрим выбор целей для реализации Миссии СИБП, (см. пример 1):