3 Этап. Формирование Миссии и Целей организации.
Установив реальные возможности организации и условия бизнеса в отношении сформированных концепций и бизнес-идеи, на данном этапе необходимо четко сформулировать Миссию и цели деятельности организации - как желаемые и достижимые.
Этому вопросу будет посвящена следующая глава.
4 Этап. Анализ стратегических альтернатив.
На этом этапе необходимо выбрать и провести анализ альтернативных способов достижения целей, то есть стратегий деятельности, поведения организации.
Как будет показано в главах 2, 3 и 4, между Миссией, целями и выбранными стратегиями существует прямая взаимосвязь. Если Миссия сформулирована правильно, в соответствии с требованиями, то ей однозначно соответствует тип общефирменной конкурентной стратегии.
Это значит, что сформулированной Миссии соответствует наличие и определенный способ (стратегия) использования и распределения ресурсного потенциала компании и ее поведения на рынке, определенный способ получения доходов и прибыли.
Вместе с тем может оказаться, что реализация выбранной Миссии требует использования стратегий, трудно реализуемых в данных условиях, и может возникнуть необходимость коррекции Миссии.
Анализ альтернативных стратегий проводят в отношении всех видов стратегий и желательно, чтобы число рассматриваемых альтернатив было большим, особенно это относится к текущим стратегиям, набор и последовательность выполнения которых зависят от целей и условий бизнеса.
5 Этап. Выбор стратегий.
Применительно к выбранной Миссии и целям и с учетом условий и возможностей, имеющихся в настоящее время, проводится выбор стратегий деятельности.
Важно помнить, что Миссию и соответствующую общефирменную конкурентную стратегию бизнеса нельзя быстро менять. Это стратегические ориентиры как для компании, так и для клиентов. Это имидж, стиль поведения организации, который не должен меняться под воздействием текущих обстоятельств и соблазнов получения сверхприбылей. Клиенты должны доверять компании, и их ожидания обманывать опасно.
Вместе с тем для успешного маневрирования организации в условиях стихии внешнего окружения необходимо иметь набор - “портфель” текущих стратегий, виды которых могут использоваться в силу обстоятельств, но в рамках выбранной общефирменной стратегии.
6 этап. Построение организационной модели,
После того, как выбраны стратегии, необходимо построить организационную модель, которая способствовала бы осуществлению стратегии, рис. 1.7.
Организация может быть представлена в различных измерениях. Выделим наиболее важные ее составляющие: структура, системы управления и персонал.
Выбрать структуру управления организации - это значит установить и распределить взаимоотношения (полномочия) и решаемые функциональные задачи между сотрудниками и подразделениями организации.
Например, строить ли организацию на классической - функциональной основе или на основе бизнес-единиц?
К сожалению, опыт работы СИБП и консультационной фирмы “Бизнес-консалтинг Морозовского проекта” [28] свидетельствует, что многие промышленные предприятия региона после проведения приватизации, сменив организационно-правовую форму собственности и осуществляя преобразования в организации, оставляют практически неизменной организационную структуру, не увязывают ее с выбранной Миссией, стратегиями и пытаются “прежним строем” двигаться к новым целям.
То же самое можно отнести и к выбору Систем управления, в частности, если предприятие выбирает структуру бизнес-единиц, то следует менять и системы оплаты труда и материального стимулирования, и планирования, и финансирования и т.д.
Персонал является главной движущей силой организации, ее основным стратегическим ресурсом. Стратегическое управление организации в современных условиях требует децентрализации власти с целью быстрого реагирования на внешние возмущения, что невозможно без команды профессионалов, способных самостоятельно принимать необходимые решения.
Особенно этап построения организационной модели важен для действующих предприятий, осуществляющих свою реструктуризацию, когда необходимо реализовывать такие текущие стратегии, как реорганизация, диверсификация, сокращение и т.д.
На шестом этапе завершается процесс стратегического планирования, основополагающего в стратегическом управлении организации.
7 этап. Реализация стратегий,
Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для этого необходимо выработать механизмы по реализации стратегии.
Очень важным является понимание того, что процесс реализации стратегии требует эффективного стратегического управления. Хорошая стратегия может быть плохо реализована, в результате чего появятся дополнительные трудности для организации и, напротив, эффективное управление организацией на стадии реализации стратегии может способствовать значительному успеху, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии.
Рис. 1.7. Построение организационной модели.
Выработка механизмов по реализации стратегии требует решения следующих задач:
Установление приоритетности среди целей и задач организации и перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой выбранной стратегии.
Установление соответствия между выбранной стратегией и внутрифирменной деятельностью, с целью организации и мобилизации всех ресурсов организации на реализацию общефирменных стратегий. Это относится к корректировке организационной структуры, систем управления, формированию соответствующей политики в организации, поддерживающей стратегию.
Выбор и приведение в соответствие с реализуемой стратегией стиля и методов управления организацией.
Все эти задачи решаются посредством Изменений. Поэтому Изменения, происходящие в процессе выполнения стратегии называют стратегическими изменениями, а процесс управления по сопровождению выполнения стратегий называют стратегическое управление изменениями.
Основным инструментом выполнения Стратегического плана управления и реализации выбранных стратегий является бизнес-план.