Тема 9. Система мотивации и повышения квалификации сотрудников

УЧРЕЖДЕНИЙ СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ

ПЛАН

1. Современная система профессиональной мотивации работников соци­альных служб.

2. Специфика системы повышения квалификации сотрудников социальных организаций.

2.1. Формы и методы повышения квалификации работников учреждений социальной сферы.

2.2. Аттестация специалистов и руководящих кадров социальной сферы.

1. Современная система профессиональной мотивации работников социальных служб

В связи с увеличением числа лиц и семей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации или социально опасном положении, усложнени­ем структурных и содержательных характеристик случаев социально­го неблагополучия, ужесточением стандартов социального обслужи­вания населения одной из основных проблем функционирования со­циальных служб выступает повышение качества работы персонала, повышение его квалификации, профессиональное развитие. Система повышения квалификации персонала строится, в первую очередь, на обеспечении высокого уровня мотивации работников к профессио­нальной деятельности.

Сформированная мотивация выступает в качестве внутреннего сти­мула деятельности человека, импульсно побуждая его к поиску опти­мальных путей достижения поставленной цели.

Я спросил крупного топ-менеджера, личность очень яркую:

— Как вам удалось стать главой гигантского медиахолдинга?

— Мне очень хотелось, — просто ответил он.

— И это все? — спросил я. — Вам хотелось, вот вы и стали?

— Ну, возможно, не все, но в значительной мере это так!

И.Пип

Кнут или пряник?

Эффективность профессиональной де­ятельности персонала учреждений соци­альной сферы обусловлена влиянием мно­жества факторов — от экономических до социальных. Важнейшим из них являет­ся мотивация персонала к эффективной профессиональной деятельности. Опреде­ленная модель мотивации существует в каждой социальной службе, в каждом учреждении. Она представляет собой взаимосвязанные прин­ципы и методы, которые применяют представители администрации, руководители для стимулирования сотрудников к профессиональной деятельности с высокой производительностью, что обеспечивает эф­фективную работу всей системы. Методы, применяемые в тех или иных моделях мотивации образно обозначают как «кнут» и «пряник»¹. Например, к поощрению, или прянику (позитивная мотивация), от­носится: объявление сотруднику благодарности, денежное премирова­ние, повышение по службе, помещение фотографии работника на доску почета и т. д.

Наказание, или кнут (негативная мотивация), за­ключается, например, в выговоре, вычете из зара­ботной платы, лишении премии, понижении по служ­бе, увольнении. Методы эти известны давно, но не всегда срабатывают. Почему?

По результатам социологических исследований по­ощрения улучшают работу сотрудников в 89% слу­чаев, наказания — в 11%. Угрозы же на 99% игно­рируются, и, кроме того, они сами по себе унизи-

тельны для обеих сторон. В последнее время наблюдается переход многих управленцев к позитивной системе мотивации персонала.

Эксперты в области кадрового консалтинга полагают, что если на­чальство не выделяет лучших работников, оно демотивирует подчи­ненных. Руководство обычно настолько загружено повседневными заботами, что не видит, как самые сильные сотрудники теряют инте­рес к работе, не видя социального одобрения за нее.

Однако, говоря о системе управления людьми в организации, не­обходимо понимать, что мотивация — это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчинен­ными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объеди­нить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Рассказ о том, как успешные принципы мотивации воплотить в отдельно взятой организации, можно построить двумя способами: дать инструкцию и обозначить конкретные шаги или привести при­мер руководителя, которому удалось эти принципы реализовать в своей структуре. Так как второй вариант всегда более интересен и нагляден, мы и обратимся к нему, а в качестве состоявшегося руково­дителя выберем Уолта Диснея — основателя знаменитого концерна по производству цветных мультфильмов. Ему также удалось воплотить

в жизнь идею индустрии развлечений — создать Диснейленд.

Известный британский политический сатирик Д. Лоу писал: «Дисней — прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания ко­манды единомышленников, обладал незау­рядными лидерскими качествами. В его методе управления всегда присутствовали оба вида мотивации: как позитивный, так и негативный.

Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принци­пиальным Критиком-вредителем — так называли его многие подчи­ненные.

Мотивация на стадии новых идей

Дисней приходил в офис, одухотворенный идеями о новом проек­те, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах, так живо описывал перспективы развития, что сослуживцы буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только по­нять, но и дополнить идею руководителя. На такие обсуждения соби­рали не только топ-менеджеров, творческих работников, программис­тов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все — от дворника до заме­стителя директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель, и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: со­трудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии складывалась команда единомышленников, которая дол­жна была воплотить наиболее интересные замыслы.

Дисней использовал и материальные стимулы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производи­тельность труда, а за удачную инициативу. Подобная практика и се­годня применяется достаточно широко.

Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предло­жение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!» — и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку — он что-то значит. Л. Иконка

Мотивация на стадии реализации

Умение Диснея реализовывать задуманное было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффек­тивную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно

изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по воплощению идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: насколько это достижимо в современных рыночных условиях, и если да, то каким образом? Какие правила диктуют данные условия? Воз­никала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализ работы кон­курентов.

Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Он как руково­дитель испытал и головокружительные взлеты, и падения. Так, после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мульт­фильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Следующий проект — «Фантазии» — потерпел финансовое фиаско, так как абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации. Он стал более внима­тельно относиться к исследованиям рынка.

Отсутствие разногласий в коллективе, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленни­ков, особенный стиль руководства помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании (организационная культура), разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и по­зволяла успешно развиваться.

Мотивация на стадии апробации

После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направле­нии, сотрудники называли карцером. В карцере новые идеи и разра­ботки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только качественный готовый продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.

Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных крите­риев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеет­ся, критика должна быть конструктивной, т. е. включать в себя отве­ты на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?».

Дисней, например, после выявления успехов грозно изрекал: «Каж­дый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превра­тится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставляли подчи­ненных совершенствовать свою работу.

Люди добиваются успеха, когда кто-то, кого они уважают, считает, что они «могут». Ждите от людей надежности и компетентности, и они их проявят. Р. Уотермен

Процесс позитивного стимулирования и негативной мотивации Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высо­кокачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».

Столь часто встречающийся переход от позитивного метода, кото­рый, обратите внимание, занимает две трети времени работы над про­ектом, к негативному приводил к тому, что сотрудники были заинте­ресованы не только в работе как таковой, но и в личном развитии, профессиональном росте. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации» почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.

Основные принципы стимулирования персонала, применяемые Уол­том Диснеем:

1. Объединение коллектива для совместной работы над новым про­ектом.

2. Чередование позитивной и негативной мотивации за счет смены ролей Мечтателя, Реалиста, Критика. Система поощрений за новые производственные идеи вместе с конструктивной критикой является стимулом к обучению и саморазвитию персонала.

3. Поэтапное воплощение нового проекта: идея; план осуществле­ния; маркетинговая стратегия, выявление препятствий на пути реали­зации проекта; разработка путей преодоления препятствий, техноло­гия реализации; вывод готового продукта на рынок.

Во многих организациях используется лишь технология конструи­рования рабочего процесса: возникает идея, составляется план ее реализации и т. д. При этом эффективность работы снижается из-за неправильной мотивации сотрудников в процессе выполнения поставленных перед ними задач.

Изучая стиль руководства Диснея, психологи пришли к еще одно­му очень интересному открытию, которое касается смены ролей Меч­тателя, Реалиста, Критика входе работы над новыми проектами. Если развиты позиции Мечтателя и Реалиста, но совершенно отсутствует критическое начало, руководитель будет выглядеть чрезмерным опти­мистом и рискует сделать много ошибок. Если присутствует позиция Реалиста и Критика, его будут воспринимать как человека, отвергаю­щею все новое, и организация станет крайне консервативной, не ори­ентированной на внедрение последних технологических разработок.

В случае когда у руководителя развита роль Мечтателя, но за ней гут же вступает Критик (что свойственно российскому менталитету), i! организации появятся новые проекты, но далеко не все из них смогут быть удачно воплощены. Через некоторое время новаторы пе­рестанут верить в то, что их разработки нужны организации, и, воз­можно, почувствуют свою ненужность, нереализованность. Эта ситу­ация крайне характерна для современной России. Вероятно, поэтому специалисты с высоким творческим и интеллектуальным потенциа­лом уезжают из страны. Кстати, финансовый взлет Японии объясня­ется тем, что в середине 1950-х годов там сделали ставку на построе­ние системы реализации, внедрения новых технологий. Рассматрива­лись изобретения и японских, и зарубежных специалистов. Им да­вался зеленый свет для научной работы, апробации и ввода в жеплуатацию новых разработок при всем том, что контроль качества, то есть критическое начало, у японцев очень развит. Всегда необходи­мо дать сотрудникам время для получения конечного продукта или хотя бы его общих очертаний, а только потом уже подвергать критике сделанное. В противном случае, если первые же предложения подчи­ненных, их идеи критиковать «в пух и прах», мы рискуем остаться как без сотрудников, так и без продукта.

Соответственно, особое внимание в процессе управления должно уделяться организации эффективной деловой коммуникации сотруд­ников. Предлагаемые администрацией управленческие решения дос­таточно часто не устраивают сотрудников, вызывают у них чувство неприятия и продуцируют конфликтные ситуации. С учетом этого каждый руководитель должен не только придерживаться правил эти­ки общения, но и обязан учиться управлять деловой коммуникацией сотрудников, знать способы и техники управления ею. Технологии управ­ления деловой коммуникацией достаточно широко представлены, напри­мер, в сети Интернет: http://www.klerk.ru/boss/;http://www.soctech.hl0.ru/ uprcomm.html; http://www.dvo.sut.ru/libr/sotciolo/volod/n8.htm.

В целом же, мотивация — это процесс сознательного выбора чело­веком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Основными направлениями профессиональной мотивации сотруд­ников являются:

■ совершенствование материального вознаграждения работников (например, повышение зарплаты, премии);

■ разработка мер морального стимулирования сотрудников к тру­ду (например, систематически подчеркивать достижения специ­алистов, объявлять благодарность, награждать грамотами);

■ создание привлекательности трудовой деятельности (например, за счет рационального оборудования рабочего места сотрудни­ков в соответствии с современными реалиями (хорошая мебель, оргтехника));

■ гарантирование занятости, карьерного роста, повышения ква­лификации сотрудников (например, систематичность зарубеж­ных стажировок).

Если провести дифференциацию мер позитивной и негативной мотивации персонала, то можно выделить две группы стимулов: Виды поощрения за труд (с учетом положений Трудового кодекса РФ)

1. Объявление благодарности (устной или письменной, в т. ч. с занесением в трудовую книжку).

2. Награждение почетной грамотой.

3. Представление к званию лучшего по профессии (например, «Луч­ший социальный работник»).

4. Награждение ценным подарком.

5. Премирование (денежное или иное, например путевка на отдых).

6. Опубликование статьи в газете/журнале об успехах, профессио­нальных достижениях работника; поздравление работника через СМИ.

7. Помещение портрета человека или соответствующей записи на Доску почета (как вариант — занесение в книгу Почета).

8. Представление к государственной награде за особые трудовые заслуги перед обществом и государством.

9. Обобщение профессионального опыта специалиста в виде стенда. Если работник не исполняет или ненадлежаще исполняет по своей вине возложенные на него трудовые обязанности, работодатель имеет право в соответствии со ст. 192 ТК РФ применить ряд дисциплинар­ных взысканий.

Виды дисциплинарных взысканий (с учетом положений ТК РФ)

1. Замечание.

2. Выговор (по учреждению, в т. ч. с занесением в трудовую книжку).

3. Увольнение по соответствующим основаниям.

Если работник своими действиями (как и бездействием) причинил учреждению материальный ущерб, то его привлекают к материальной ответственности. Материальная ответственность — это обязанность работников возместить в установленном Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами размере и порядке прямой действи­тельный ущерб, причиненный организации.

Конечно, каждый руководитель выбирает свою систему позитив­ной и негативной мотивации персонала, с учетом доступных ресур­сов, особенностей личности каждого сотрудника, целей, стоящих пе­ред организацией. Однако руководителю всегда следует помнить о бренности бытия, о том, что все в жизни меняется и бывший под­чиненный в мгновение ока может сам стать начальником еще более высокого ранга, да и не вправе часто люди судить друг друга, крити­ковать чьи-то действия без учета множества факторов, обстоятельств. В любом случае нужно помнить, что значение поощрения и дисцип­линарного взыскания увеличивается при публичной форме их реали­зации. Особое значение следует уделять публичности поощрения, его торжественности, что будет выступать своеобразным воспитательным моментом как для самого сотрудника, так и для его коллег.

Кто из вас без греха, пусть первым бросит в меня камень. ИисусХристос

ЗАДАН И Е

1. Предложите варианты позитивной и негативной мотивации сотрудников для выполнения следующей деятельности:

— уборка территории, закрепленной за организацией;

— творческая работа над сценарием корпоративного мероприятия «Новый год к нам в дверь стучится»;

— дежурство в выходные дни.

2. Если у вас имеется опыт управленческой деятельности, на­чертите матрицу: в левом столбце — укажите Ф.И.О. подчиненных, вверху разнообразные виды поощрения. Далее заполните табли­цу знаками «+», если то или иное поощрение использовалось в отношении конкретного подчиненного, и знаком «-», если не использовалось.