2. Специфика управления трудовыми ресурсами, развитие персонала

Чтобы изменить людей, их надо любить. Влияние на них пропорционально любви к ним.

Песталоцци

В настоящее время в России особое значение придается привлече­нию и удержанию квалифицированных кадров в организациях, так как в контексте децентрализации, в условиях рыночной экономики от уровня профессионализма работников, их креативности зависит жиз­неспособность и конкурентоспособность фирмы, предприятия. Соци­альная сфера не является исключением.

ЗАДАНИЕ

Составьте два списка причин-мотивов. Первый — что вас может привлечь в социальной сфере и выступить стимулом трудоустрой­ства в социальное учреждение. Второй список — что, наоборот, является для вас отталкивающим в социальной сфере, почему вы не хотите трудоустраиваться в социальное учреждение?

На фоне сокращения государственных ассигнований на деятель­ность и развитие социальной сферы, предложений самостоятельно зарабатывать средства через предоставление платных услуг, участие в грантовых конкурсах повышаются требования к уровню профессио­нализма персонала социальных учреждений.

Во всем мире уже давно подчеркивается важность развития соци­альных организаций с учетом концепции человеческих ресурсов, в основе которой лежит признание экономической целесообразности вложения капиталов в системы управления рабочей силой, поддержа­ния ее в трудоспособном состоянии, обучения и создания условий для более полного выявления возможностей и способностей каждой личности.

По опубликованным данным, корпорации, являющиеся мировыми лидерами в сфере индустриальных и информационных технологий, вкладывают в обучение своего персонала или повышение его квали­фикации до 30% своей прибыли¹, а заработную плату устанавливают в размере, который в десятки раз превышает официально установлен­ный уровень прожиточного минимума.

Это связано с тем, что качество рабочей силы становится одним из главных факторов, определяющих конкурентоспособность любой орга­низации. Однако даже такой подход сегодня, в период нехватки кад­ров высокого класса, не позволяет рассчитывать, что сотрудники бу­дут работать с полной отдачей, не думая, где можно параллельно подработать или как быстрее дождаться конца рабочего дня. В насто­ящее время работники хотят не только дорого продаваться, но еще и разносторонне развиваться, получать дополнительное образование, под­ниматься по карьерной лестнице в солидной компании, имеющей хороший имидж. Часто именно имидж организации, построенный на корпоративной культуре, защищает компанию от текучки кадров и привлекает новых профессионалов.

Решение указанных, а также множества иных вопросов входит в проблемное поле управления и развития персонала социальной сферы.

Управление персоналом — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направле­нии обеспечения оптимальных условий для творческого, иници­ативного, созидательного труда для достижения целей организа-

ции¹

Если Вы хотите развивать других, нет великой тайны в том, как это сделать. Дайте возможность людям принимать решения, делеги­руйте полномочия, наделите ответственностью, подчеркивайте их достижения, периодически меняйте им задания. Лж. Гарднер²

Процесс управления персоналом ориентирован на кадровое обес­печение эффективного достижения цели, поставленной перед соци­альной организацией, и на решение целого ряда задач. Поэтому про­цесс управления персоналом включает в себя ряд важных этапов. Наи­более существенные из них, по мнению Е. Бабосова, заключаются в следующем:

1) планирование кадрового обеспечения организации, трудовых ресурсов (этот процесс предполагает определение потребностей организации в кадрах, то есть того, когда, где, сколько, какой квалификации и стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем);

2) подбор кадров (создание банка потенциальных кандидатов на рабочие места);

3) оценка кандидатов и отбор персонала на вакантные должности (правильная расстановка кадров позволяет максимально ис­пользовать возможности людей в решении общей задачи. Если руководитель жалуется, что ничего не успевает из-за плохой работы подчиненных — это первый признак неправильного распределения обязанностей, результат недооценки возможно­стей работников. Также, когда сделан неправильный выбор сотрудника и он уходит из организации, чаще всего руководи­тель говорит: «Он не справился... он не смог...» Практически всегда руководитель забывает, что это он сделал ошибку, приняв на работу не соответствующего должности человека. В оценке и отборе персонала большое значение имеют различ­ные источники информации о нем^{: Заявление о приеме (первое общее впечатление о человеке), фотогра­фия, биография (процесс становления, «детали» личности), личная анкета (наиболее важная информация), аттестат зрелости (успеваемость в шко­ле), диплом об образовании (профессиональная квалификация), сертифи­кат о допобразовании или повышении квалификации (проф. предпочтения, увлечения, интересы), трудовая книжка (подтверждает места работы в био­графии, информация о прежней проф. деятельности, уровень конфликт­ности человека, лояльности к руководству, порядочности), рекомендации (субъективное мнение других людей о кандидате), собеседование (личное представление о кандидате), пробная работа / испытательный срок (каче­ство проф. знаний и умений, целостный «портрет» кандидата), медосмотр (профпригодность), психологическое обследование (уровень развития и со­стояние психоэмоциональной сферы, эрудиция, проф. качества, черты лич­ности, характера, профпригодность), графологическое и полиграфологи­ческое исследования (психофизиологические особенности, характероло­гические черты, степень порядочности человека («детекция лжи»)).}

4) управление трудовой мотивацией. Здесь большое значение име­ют как экономические стимулы (например, привлекательный размер заработной платы, наличие объемного социального па­кета, льгот), так и социально-психологические, к которым от­носят комфортный психоэмоциональный микроклимат в тру­довом коллективе, эстетику труда, доминирование демократи­ческого стиля управления² и т.п. Одним из главных принципов в работе руководителя с персоналом должен стать принцип доброго отношения к сотрудникам. Приведем при­мер. Хорошей иллюстрацией эффективности данного принципа явля­ется эффект Пигмалиона. Профессор социальной психологии Гарварда Р. Розенталь, назвавший так открытое им явление, убедил руководителей и преподавателей, что одна из групп людей, с которыми они будут работать, состоит из гениальных личностей, а вторая — из обычных людей. На са­мом деле группы были равные, и различия состояли только в представле­ниях старших, поверивших Розенталю. Через восемь месяцев повторное исследование показало, что все испытуемые, охарактеризованные как ге­ниальные, значительно повысили результаты учебы и труда, оставили да­леко позади своих товарищей из контрольной группы. Дело в том, что ру­ководители и преподаватели стали относиться к «гениям» очень внима­тельно и по-доброму.). Хорошо продуманная и, глав­ное, гибкая система управления персоналом позволяет не только привлекать квалифицированных работников, трудоустраивать их, но и удерживать в штате организации;

5) профориентация и комплексная адаптация сотрудников. Данные мероприятия ориентированы на быстрое и эффективное введе­ние нанятых работников в организацию, развитие у каждого понимания предъявляемых к нему требований;

6) оценка профессионально-личностных качеств работников и их трудовой деятельности. Эта деятельность необходима для реше­ния различных внутриорганизационных вопросов, связанных с распределением функциональных обязанностей, повышением квалификации сотрудников, их карьерным ростом, перемеще­нием по должностным ступеням или увольнением;

7) повышение, понижение, перемещение работников в рамках штат­ного расписания, а в ряде случаев — увольнение;

8) повышение профессиональной квалификации работников посред­ством их профессионального обучения, стажировки, прохожде­ния курсов, стимулирования практик самообразования. Данная деятельность позволяет не только повысить уровень квалифи­кации сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, но и выделить в коллективе наиболее перспективных работников, подготовить из их числа руководящие кадры.

Исходя из специфики данных этапов реализации процесса управ­ления кадрами выделяют ряд систем развития персонала¹.

В настоящее время общепризнанной и доминирующей является «знающе-умеющая» концепция развития персонала, предполагающая прежде всего обновление, пополнение и совершенствование профес­сиональных знаний и умений работника.

В целом выделяют 9 систем развития персонала социальной сферы:

1. Система развития знаний и умений.

2. Система улучшения условий труда и отдыха.

3. Система развития содержания труда².

4. Система развития средств труда³.

5. Система развития общей мотивации труда.

6. Система изменения оплаты труда.

7. Система социальной защиты самих «защищающих».

8. Система психологической разгрузки, снятия психоэмоциональ­ного напряжения.

9. Система улучшения психологического микроклимата в трудо­вом коллективе.

Данные системы имеют различный «уровень развития» в социаль­ной сфере, в нашем случае — в области социального обслуживания населения, что хорошо видно на рис. 6.1.

	5 Ь о
Первый уровень «Благополучие»		_ — ■ -
		\ А /
Второй уровень «Среднее благополучие»	н со Р) со	\/ \ /
		V W /
Третий уровень «Неблагополучие»	5 X ш о а	ч . /
		123456789

Рис. 6.1. Уровни развития систем

Проанализируем данные, представленные в виде графика. Доми­нирование на первом уровне «Благополучие» 1, 3 и 9 систем развития персонала в структурах социальной помощи и поддержки объясняет­ся, во-первых, доступностью получения среднего специального и выс­шего профильного образования, во-вторых, завершением процесса институциализации системы социального обслуживания населения, определением содержания деятельности специалистов, в-третьих, не­возможностью игнорирования процесса «сгорания», психоэмоциональ­ного истощения сотрудников.

Второй уровень «Среднее благополучие» отражает удовлетворитель­ное развитие систем условий работы и отдыха, средств труда и общей мотивации персонала (исключая оплату труда, т. к. этот элемент рас­сматривается отдельно ввиду его особой значимости для человека). Наблюдается полярность в оценке респондентами условий труда. При­мерно 50% оценивают свои условия работы и отдыха как неблагопри­ятные (теснота и скученность в рабочих помещениях, духота летом и холод зимой, неудобная мебель и плохая освещенность, отсутствие оргтехники и т.п.) и столько же считают их нормальными.

При этом там, где руководство уделяет внима­ние улучшению условий труда и отдыха сотруд­ников, повышается их работоспособность, удов­летворенность от достигнутых результатов, сни­жается степень утомления, улучшается психоэмо­циональное состояние'.

Такая же противоречивая ситуация наблюда­ется с уровнем развития общей мотивации со­трудников. В одних учреждениях социальной сферы трудовая моти­вация устойчива и характеризуется высоким уровнем развития, в дру­гих — крайне снижена и доминирует антимотивация. Интересным яв­ляется то, что как в конце XX века, так и сегодня, в начале XXI века в условиях системного кризиса, социально-экономических трансфор­маций высокой текучести кадров не наблюдается. Это объясняется, прежде всего, невозможностью достойного трудоустройства в других местах.

Третий уровень «Неблагополучный» представлен такими система­ми, как оценка и оплата, социальная защита и поддержка самих «за­щищающих», психологическая разгрузка, снятие психоэмоциональ­ного напряжения. К сожалению, в России до сих пор оплата труда работников является наиболее консервативным, негибким элементом в системе трудовой мотивации, не стимулирующим один из главных интересов «человека работающего» - материальный. При крайне низ­ком размере средней заработной платы сотрудников учреждений со­циальной сферы², где в основном работают женщины, не наблюдает­ся выполнение профессиональных обязанностей по принципу «как платят, так и работаем». Сотрудники часто тратят свое свободное вре­мя на подготовку к работе, занимаются самообразованием, выполня­ют дополнительные поручения, функции, которые не связаны с их прямыми обязанностями.

Также важной проблемой, особенно для сферы социального обслуживания населе­ния, остается отсутствие четких механиз­мов комплексной защиты «самих защища­ющих».

Sed quis custodiet ipsos custodes ? «Но кто позаботится, и кто защитит тех, кто сам оказывает заботу и помощь?» (Ювенал, «Сатиры»)

ЗАДАНИЕ

Почему, на ваш взгляд, необходима система комплексной помо­щи, поддержки, защиты работников социальных учреждений? С чем это связано?

Практика социальной работы характеризуется высокой степенью непредсказуемости и противоречивости'. Специалисты данной сферы постоянно находятся в зоне повышенного риска, они ежедневно стал­киваются с бедностью клиентов, их недоеданием, агрессией, старчес­кими причудами, инвалидностью, злобой, ненавистью и т.п. Обслу­живаемые ими социальные категории представлены инвалидами, ли-цами-БОМЖ, мигрантами, беспризорными несовершеннолетними, людьми с психическими заболеваниями, с алкогольной, наркотичес­кой или иной зависимостями, жертвами катастроф, насилия, агрессии и многими другими. В каждом случае социальный работник должен понять проблему клиента, разобраться в ее причинах, сути, наметить пути изменения жизненной ситуации к лучшему. Фактически соци­альный работник «пропускает» через себя все беды, невзгоды клиента, сострадает, переживает вместе с ним.

Работаешь, работаешь... А тебе вместо «спасибо» — «когда будет готово?» Р. Воронежский

Часто при оказании помощи клиенту в решении его проблем спе­циалисты сталкиваются с безразличием, равнодушием чиновников, правоохранительных органов, «отфутболиванием» заявителя, его от­крытым игнорированием. Бывают ситуации, когда социальный ра­ботник не в состоянии помочь клиенту и воспринимает такую ситуа­цию как личную трагедию, потому что остаться равнодушным к про­блемам, например, многодетной матери-одиночки, воспитывающей пятерых детей и не имеющей собственного угла (квартиры или хотя бы комнаты), — невозможно¹.

В ряде случаев непредсказуемость поведения защищаемых приводит не только к психическим и физическим травмам у социальных работни­ков, но и представляет опасность для жизни (к примеру, встречаются случаи крайне агрессивного поведения клиентов в отношении социальных работников).

В связи с этим актуальным выступает решение в рамках учрежде­нии проблемы психологической разгрузки, снятия психоэмоциональ­ного напряжения сотрудников, например, посредством создания в орга­низациях кабинетов релаксации (где помимо прослушивания соответ­ствующих музыкальных произведений, звуков природы (пение птиц шум дождя, моря), также можно использовать ароматерапию, цвето­вые гаммы окружающего пространства, библиотерапию). К сожале­нию, в настоящее время заменой данным формам разгрузки выступа­ет семья работника, которая выполняет роль «психоразрядника».

Большое значение для устойчивости психоэмоционального состо­яния сотрудников имеет комфортный социально-психологический мик­роклимат в коллективе². Социально-психологический климат пред­ставляет собой систему эмоционально-психологических состояний кол­лектива, отражающих характер взаимоотношений между его членами в процессе совместной деятельности и общения.

¹ Существует такое понятие, как «профессиональная деформация лич­ности» Применительно к социальному работнику это проявляется в том что он (в идеале, конечно) гиперэмпатичен, всегда сопереживает клиенту' стремится помочь ему в решении жизненных проблем, часто даже исполь­зуя свои ресурсы (коммуникативные, экономические и т.д).

² А. С. Макаренко удачно определил положительный психологический климат одним словом - мажор. Он понимал под мажором оптимизм удов­летворение от учебы, труда, радость от общения, чувство дружбы и товари­щества. И в качестве неотъемлемого слагаемого мажора выступает завт­рашняя радость, увлекательная ближняя, средняя и дальняя перспектива

Руководитель может значительно повысить уровень благополучия микроклимата, если будет использовать в практике социального уп­равления: доброжелательный тон общения с подчиненными, мотиви­рованную оценку их профессиональных умений и навыков, сделает /традицией проведение специальных тренингов и занятий для разви­тия коммуникативных умений, коммуникативной толерантности у работников, по обучению их методам релаксации, аутогенной тре­нировки.

Таким образом, анализ представленных систем развития персонала позволяет увидеть наиболее приоритетные из них — это системы изменения оплаты труда, социальной защиты самих «защищающих» и система психологической разгрузки, снятия психоэмоционального напряжения. Несомненно, что развитие других систем также имеет большое значение для нормального функционирования организации, продуктивной деятельности трудового коллектива. Поэтому на прак­тике для поддержания и укрепления здоровья персонала используют­ся (или должны использоваться) индивидуальные, групповые, кол­лективные мероприятия. Например, тренинги психологической само­защиты в ситуациях «негативного общения»; сеансы индивидуальной и групповой психотерапии; периодические медицинские осмотры и оказание врачебной помощи; предоставление путевок по льготным ценам в санатории, дома отдыха, пансионаты. В каждом учреждении социального обслуживания населения должны быть созданы комна­ты, кабинеты психологической разгрузки, релаксации. В целях повы­шения профессиональной компетенции сотрудников необходимо сде­лать традицией прохождение ими различных курсов, стажировок, для многих важным окажется содействие в получении среднего специаль­ного, а также высшего профессионального образования.

Помимо этого руководство должно справедливо подходить к воп­росам премирования сотрудников, материального поощрения их дея­тельности. Опыт работы автора в ряде учреждений социального об­служивания населения позволяет констатировать, что, при наличии возможности отметить работу сотрудника, менеджмент организации чаще всего тратит деньги на иные нужды (например, дизайнерские услуги). В данном случае управленческие работники забывают, что самое ценное - это кадры. Только вкладывая средства в развитие кадров, используя максимально личностный и профессиональный потенциал сотрудников, создавая благоприятные условия для деятель­ности персонала, сплачивая коллектив, можно ожидать высокой производительности труда. Грамотный руководитель обязан всеми спосо­бами поддерживать инициативность, творческие амбиции сотрудни­ков, игнорируя, может быть, какие-то отрицательные стороны чело­века. Хорошие менеджеры знают поговорку: «Опираться можно толь­ко на то, что сопротивляется». Фактически только специалист с высо­ким уровнем интеллектуальных способностей, четкой жизненной позицией, высоким уровнем профессионализма, умеющий отстаивать свое мнение и предлагать эффективные способы решения проблем­ных ситуаций, может выступать опорой для руководителя. В оптими­зации кадровых процессов важную роль должны играть профсоюз­ные организации, которые обязаны отстаивать и представлять инте­ресы работников, прежде всего внутри организации. Тем более что соответствующее отечественное законодательство указывает на необ­ходимость согласования принципиальных управленческих решений (например, увольнение сотрудника) с представителями профсоюза.