3. Технологии профилактики и урегулирования конфликтных ситуаций

Чтобы найти общий язык, свой следует немного прикусить.В. Козлов

Тем не менее существуют определенные правила, соблюдение ко­торых позволяет если и не предотвратить конфликтную ситуацию, то, по крайней мере, смягчить протекание социального столкновения и его последствий.

Логика разрешения конфликтов традиционно складывается из сле­дующей последовательности действий: предупреждение конфликта; уп­равление конфликтом, если он уже возник; принятие оптимальных реше­ний в конфликтной ситуации; разрешение конфликта.

На этапе предупреждения конфликта необходимо установить ис­тинные причины противоречия. Руководитель в любом случае не дол­жен оставаться безразличным к намечающемуся в трудовом коллекти­ве конфликту. Ему необходимо обеспечить открытый контакт оппо­нентов, проведение совместного анализа и обсуждения сложившейся ситуации.

Всегда нужно помнить: «Из искры может возгореться пламя!»

Если оставить без внимания даже наметившийся конфликт част­ного характера, то неизвестно, к каким последствиям это в результате может привести: от втягивания в конфликт всего трудового коллекти­ва до покушения на жизнь и здоровье оппонента и, соответственно, экстраполяции конфликта во внешнюю среду со всеми вытекающими последствиями.

На этапе управления конфликтом обычно проводятся индивиду­альные беседы с оппонентами, осуществляется их психоэмоциональ­ная подготовка к встрече, общению с иным участником конфликта.

Если конфликт не удается остановить на начальном этапе, разра­батывается стратегия и тактика его разрешения. Обычно это прерога­тива руководителя организации или его заместителей. При необходи­мости принимается коллективное решение, например, на Совете учреждения или собрании трудового коллектива.

Одним из эффективных методов разрешения межличностного кон­фликта может выступать обеспечение отсутствия контактов оппонен­тов в рабочее время (перемещение на различные участки работы), а также проведение разъяснительных бесед, в ходе которых участники конфликта вынуждены признать факт наличия иной точки зрения, индивидуальных особенностей.

Противоречия профессионального характера и конфликты ожида­ний устраняются путем изменения условий труда, организации тру­дового процесса, внесения коррективов в режим работы учреждения.

Технологии управления конфликтами достаточно разнообразны и включают в себя несколько взаимосвязанных социально-психологи­ческих действий, составляющих в своей совокупности определенные > стандарты поведения, позволяющие избегать конфликтных ситуаций или оперативно разрешать их.

При любом варианте развития конфликта основной задачей руководителя выступает превра­щение противодействия сторон во взаимодействие, деструктивного конфликта — в конструктивный!

Остановимся подробнее на процедуре предот­вращения конфликта. Данная процедура включает в себя не только действия по предупреждению, но и по прогнозированию ситуаций межличностного взаимодействия. Прогнозирование предполагает проведение систематического ана­лиза и осмысления основных компонентов конфликта:

1) проблемные ситуации (к каким последствиям для организации или конкретных лиц может привести то или иное управленчес­кое решение);

2) участники конфликта (например, чьи интересы будут затронуты в ходе реализации управленческого решения);

3) инцидент, провоцирующий конфликт (что, какое действие, ре­шение могут стать пусковым механизмом в росте социальной напряженности).

Подобная прогностическая работа позволит своевременно обнару­жить «точки» риска в социальных отношениях и проводить деятель­ность по предотвращению конфликтной ситуации.

ЗАДАНИЕ

Какие, на ваш взгляд, вербальные и невербальные средства наибо­лее эффективны для профилактики конфликтов и почему?

Возможно выделить ряд технологических фаз управленческого воз­действия на процесс предотвращения конфликта — рис. 7.1.

Управленческое воздействие на любую ситуацию, в том числе и конфликтную, предполагает в качестве своего неотъемлемого и ис­ходного компонента анализ данной ситуации. В процессе анализа си­туации необходимо выяснить, какие, например, обстоятельства заста­вили вашего оппонента осуществить блокирующую (или провоциру­ющую) реакцию по отношению к вашей цели, действиям, поступкам? Имеются ли альтернативные пути достижения этой цели? Какую по­зицию наиболее правильно занять по отношению к оппоненту в це­лях предупреждения обострения противоречия и т.п.

Анализ ситуаций социального взаимодействия, управленческих решений и их последствий

Принятие мер по предотвращению конфликта

Соблюдение социальной дистанции

Четкость должностных обязанностей и инструкций

Следовать правилу разнообразия и сглаживания конфликтных ситуаций

Умение быть своим человеком. Обоснование значимости другого

Профилактика психоэмоционального напряжения

Систематический контроль и мониторинг деятельности работников

Исключение социальной демонстрации успехов

Справедливая мотивация работников

Применение правил бесконфликтного поведения

Не употреблять конфликтогенов

Не отвечать конфликтогеном на конфликтоген

Проявлять эмпатию к собеседнику

Делать благоже­лательные посылы

Конфликт не происходит

Функциональные последствия бесконфликтного общения

Рис. 7.1. Технология управления процессом предотвращения конфликта

Рассмотрим некоторые способы предотвращения конфликта и пра­вила бесконфликтного поведения, представленные на рис. 7.1.

Одним из наиболее действенных способов профилактики межлич­ностных противоречий выступает умение работников соблюдать со­циальную дистанцию. Это предполагает учет как принципов субор­динации, так и индивидуальных особенностей межличностного взаи­модействия. В зависимости отданных особенностей, от конкретной ситуации варьируется и длина социальной дистанции. Социальная

дистанция фактически выражает степень социально-психологической совместимости, близости или отдаленности людей, что определяет лег­кость или сложность их взаимодействия. Правильный выбор дистан­ции, уважение интимной дистанции человека¹ часто может предотв­ратить межличностный конфликт.

Также важными в арсенале менеджера методами превенции кон­фликта являются: разработка четких должностных обязанностей и ин­струкций, справедливая мотивация работников, организация систе­матической работы по профилактике психоэмоционального напряже­ния сотрудников и осуществление систематического контроля и мо­ниторинга деятельности работников. Использование данных методов позволяет изначально устранить основу возможного конфликта, сво­евременно выявить нарастающие противоречия и принять меры по улучшению психоэмоционального микроклимата в трудовом коллек­тиве, сглаживанию конфликтных ситуаций. Однако нужно помнить, что контролирующая функция должна реализовываться менеджером справедливо и доброжелательно, в первую очередь акцент всегда де­лается на позитивных результатах труда работника, его достижениях.

Помимо указанных способов руководитель должен помнить о том, что большое значение для стабильной и спокойной работы коллекти­ва имеет знание им личностных, характерологических особенностей сотрудников, их проблем, намерений, стремлений, предпочтений и т.п. Такая информация становится доступна, например, в ходе бесед с сотрудниками, проведения опросов (устных и письменных), анкети­рования, тестирования, наблюдения, в том числе включенного при проведении различных корпоративных мероприятий как досугового, так и делового порядка. Зная разнообразные особенности личности, деловых качеств своих работников, менеджеру будет легче установить продуктивный контакт с людьми, снять напряжение в межличност­ных взаимоотношениях, стать своим человеком. В целях повышения эффективности деятельности работников необходимо разумно и, глав­ное, искренне подчеркивать значимость каждого отдельного человека. Признание его труда руководителем является мощным стимулом не только для выполнения своих профессиональных обязанностей с пол­ной отдачей, но и сдерживания сотрудниками негативных эмоций.

¹ Если в Европе считается допустимым приближение к знакомому че­ловеку на расстояние до 50 см, то в некоторых странах Востока -не более чем на 1 метр. В противном случае - инициатор контакта вызо­вет агрессию.

Люди обычно, как указывает Д. Карнеги, стремятся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства — начитан­ность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эф­фективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим челове­ком — предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем по­вседневном общении в различных жизненных ситуациях, тем боль­шего уважения мы добьемся.

Однако, помня о высокой значимости социального признания ре­зультатов деятельности человека, руководитель обязан тактично пре­секать случаи индивидуальной демонстрации работниками своих ус­пехов в повседневной жизнедеятельности. Такие случаи необходимо трансформировать в результаты командной работы, достижения дея­тельности всех сотрудников отдела, отделения и т.п.

Прием организации деятельности по принципу командной работы необходимо использовать и в ходе превенции конфликта. Однако такая командная деятельность должна строиться на основе партисипа-торных практик, то есть привлечения сотрудников к планированию целей, задач деятельности организации, разработке программ и техно­логий. Это позволит сделать цели, задачи, программы и т.п. для ра­ботников не «чужими», «спущенными кем-то сверху», а «своими». Соответственно, отношение к выполнению намеченного будет более ответственным.

С учетом всего вышесказанного можно выделить ряд основных правил бесконфликтного общения. Первое: «Не употреблять конфликтогенов». Конфликтогеном может выступать слово, действие или бездействие, способные привести к межличностному столкновению. Если мы на конфликтоген в наш адрес стремимся ответить более сильным конфликтогеном, то конфликт, скорее всего, неизбежен. Поэтому вторым правилом является следующее: «Не отвечайте конф­ликтогеном на конфликтоген». Третье правило: «Проявляйте эмпатию к собеседнику» — напрямую связано с первыми двумя, так как понять, что значит быть подвергнутым воздействию конфликтогена, можно, только представив данную ситуацию. Когда мы почувствуем, что испытывает человек, которого оскорбляют, унижают и т.п., мы всегда будем помнить о первых двух правилах при общении с людьми.

В межличностном взаимодействии существует явление, противо­положное конфликтогену. Это благожелательные посылы в адрес собеседника. К их числу относится все, что поднимает настроение

человеку: дружеская, участливая улыбка, внимание, интерес к лично­сти, уважительное отношение, сочувствие и т.п. Поэтому четвертым правилом бесконфликтного общения является следующее: «Делайте как можно больше благожелательных посылов».

Если при всем огромном арсенале мер, методов нам не удалось предотвратить конфликт, в этом случае приходится воспользоваться специальными технологиями разрешения ситуации противостояния.

Например, традиционно реализуется ряд операций, которые мож­но объединить в рамках классической технологии урегулирования кон­фликта.

ПЕРВЫЙ ШАГ. Обеспечение адекватного восприятия оппонента­ми друг друга. Конфликтующие люди, как правило, воспринимают друг друга только с негативной стороны. Эмоциональное возбужде­ние не позволяет им видеть в оппоненте положительные стороны, конструктивные действия и предложения, воспринимать разумные аргументы, оценить его реальное отношение к ним лично. Соответ­ственно, руководителю (или психологу) необходимо снизить уровень психоэмоционального напряжения участников конфликта. Для этого следует использовать ряд приемов:

а) не отвечать агрессией на агрессию;

б) не оскорблять и не унижать оппонента (тем более публично или в его отсутствие);

в) предоставить оппоненту возможность высказаться, вниматель­но выслушав его претензии;

г) стараться выразить свое понимание и соучастие в связи с воз­никшими у оппонента трудностями;

д) не делать поспешных выводов, не давать поспешных советов — ситуация всегда бывает гораздо сложнее, чем кажется на пер­вый взгляд;

е) предложить оппоненту обсудить возникшие проблемы в спо­койной обстановке. Если обстоятельства позволяют, то попро­сите дать время, чтобы лучше обдумать полученную информа­цию. Пауза также будет способствовать снятию психоэмоцио­нального напряжения.

Если в результате перечисленных действий сторонам удалось убе­дить друг друга в дружественности своих намерений и готовности к равноправному сотрудничеству, то можно переходить к следующе­му шагу в урегулировании конфликта — к диалогу.

ВТОРОЙ ШАГ. Диалог.

На первой стадии применения диалога он выступает в качестве способа налаживания коммуникации между оппонентами. В дальней­шем диалог выступает как средство обсуждения спорных вопросов и поиска взаимоприемлемых способов урегулирования конфликта.

Традиционно в практике межличностного общения мы сталкива­емся с монологами. Каждый стремится высказать свое мнение, свое наболевшее, но при этом, как правило, не слышит (или не хочет слышать) мнение другого человека.

В диалоге главное — не только говорить и слушать, но и услышать собеседника и быть услышанным!

Во время диалога желательно придерживаться следующих правил:

1) соблюдать такт, корректность по отношению к оппоненту;

2) не навязывать свою точку зрения;

3) отстаивая свои позиции, недопустимо быть категоричным, так как все относительно и во всем можно усомниться;

4) в своих доводах опираться на факты, а не на слухи и чужие мнения;

5) стараться задавать вопросы по сути проблемы, причинам конф­ликта;

6) не предлагать готовых «рецептов» решения проблем, стараться так построить логику рассуждений, чтобы оппонент сам прихо­дил к нужному решению.

В ходе диалога оппоненты уточняют позиции каждой из сторон, отношение к проблемной ситуации, намерения, цели. Они становятся более информированными и лучше представляют сложившуюся про­блемную ситуацию. Если в ходе диалога удалось выявить и обозна­чить конкретные источники и причины спора, то можно переходить к завершающему этапу (шагу) урегулирования конфликта.

ТРЕТИЙ ШАГ. Взаимодействие.

По своей сути взаимодействие включает и восприятие, и диалог, и прочие виды совместной (согласованной и несогласованной) деятель­ности и общения. В нашем случае под взаимодействием, прежде все­го, понимается совместная деятельность всех участников конфликта по его разрешению.

В ходе взаимодействия оппоненты уточняют круг проблем и варианты их решения; распределяют виды работ; назначают сроки их выполнения и определяют систему контроля.

Таким образом, адекватность восприятия конфликта, готовность к всестороннему обсуждению проблем, создание атмосферы взаимно­го доверия и совместная деятельность по разрешению существующих проблем способствуют превращению деструктивного конфликта в кон­структивный, а вчерашних оппонентов в союзников.

ЗАДАНИЯ

1. Придумайте несколько конфликтных ситуаций и разрабо­тайте свои пилотные технологии профилактики конфликта, а так­же его разрешения.

2. Предложите, пожалуйста, свою универсальную технологию разрешения конфликта.

Кроме представленной универсальной технологии существует бо­лее детализированная управленческая технология разрешения конф­ликтной ситуации — рис. 7.2.

Анализ конфликтной ситуации

Определение психотипа личности соперника

Выяснение возможной стратегии действий

Определение способов воздействия на оппонента

Выбор способа разрешения конфликта

переговоры

компромисс

соучастие, эмпатия

взаимовыгодные варианты

обращение к арбитру

ограничение пределов конфликтной ситуации

подавление соперника

Активные антиконфликтные действия

Анализ функциональных и дисфункциональных последствий конфликта

Рис. 7.2. Управленческая технология разрешения конфликтной ситуации

Кратко охарактеризуем представленные на схеме способы разреше­ния межиндивидуальных конфликтов. Наиболее распространенными выступают два метода: переговоры и компромисс (уступки). Оба пред­полагают принятие точки зрения другой стороны, но лишь до опре­деленной степени. Компромисс является более «быстрым» способом удовлетворения требований участников противостояния.

Также важную роль в урегулировании конфликтной ситуации иг­рают методы соучастия и эмпатии. Суть методов заключается в убеж­дении оппонента относительно значимости его суждений, мнения, позиции, а также понимания его чувств и переживаний противостоя­щей стороной.

Применение метода ограничения пределов конфликта напрямую относится к функции менеджера. Именно от него должна исходить инициатива по жесткому ограничению участников конфликта, недо­пущению втягивания в него всего трудового коллектива организации или «выхода» конфликта за пределы организации.

Конструктивную роль в разрешении межличностных конфликтов способен сыграть метод взаимовыгодных вариантов. Сущность мето­да сводится к нахождению устраивающего обе стороны варианта раз­вития события или решения проблемной ситуации. Многие участни­ки противостояния стремятся не использовать его ввиду повышенно­го риска, так как не всегда удается соблюсти равенство / паритет выгоды. Однако в ряде случаев метод незаменим. В качестве примера можно привести ситуацию гипотетических автогонок, которую при­водит Т. Саати. Два соперника стартуют с разных концов узкой гор­ной дороги с крутыми обрывами и отвесными скалами по сторонам. Тот, кто первым достигнет противоположного конца, получит милли­он долларов. Гонщики встретились на середине пути и остановились. Что им делать дальше? Если один из них пропустит соперника, при­тормозив и «прижавшись» к скале, то второй получит фору, вполне достаточную для победы. Если поедут вперед, неизбежно столкнутся и упадут в пропасть.

Более гибкий подход к решению этой дилеммы состоит в том, чтобы договориться о дележе выигрыша и закончить гонку вместе в одном из автомобилей. Однако может возникнуть подозрение, что водитель одного автомобиля попытается избавиться от конкурента, пустив машину под откос и выпрыгнув в последнюю секунду. По­этому вместо того, чтобы ехать, соперники идут пешком, медленно и с опаской, но не теряя надежды на благополучный исход всего мероп­риятия¹ .

Также эффективным в урегулировании конфликта является метод обращения сторон к нейтральному третьему лицу (арбитру), которое своим авторитетом, знаниями, способно найти наиболее приемлемый и доступный для конфликтантов способ разрешения их противоре­чия. В качестве арбитра может выступать руководитель организации или иное высокопоставленное лицо, хороший знакомый обеих сторон и т.д.

Наиболее жестким методом из рассматриваемых выступает метод подавления соперника. Данный метод предполагает в цивилизован­ном обществе, прежде всего, вербальную нейтрализацию противника, показ несостоятельности его аргументации, понижение статуса. Хоро­шим приемом противодействия аргументации оппонента выступает позиция, когда мы выбираем самый слабый аргумент и легко доказы­ваем его абсурдность, несостоятельность. Соответственно, психологи­чески все остальные аргументы (какие бы мощные они ни были) автоматически подвергаются (негласно) сомнению.

ВЫВОД ПО ТЕМЕ

Таким образом, процесс управления конфликтами заключается не только в способности определять возможные зоны их возникновения в группе (организации), но и, главным образом, в снижении уровня конфликтного потенциала данной общности, то есть предотвращении самих конфликтных ситуаций. Руководитель должен стремиться так воздействовать на процесс совместной деятельности работников, что­бы объективно существующие противоречия не перерастали в осоз­нанное конфликтное противодействие.

В ситуации противостояния, противодействия, любому участнику спора, а в первую очередь руководителю, необходимо: а) признавать в оппоненте равноправную с собой личность; б) слушать оппонента, не перебивая его; в) демонстрировать понимание роли другого; г) выяс­нить, как другой воспринимает и оценивает конфликт, как он себя при этом чувствует; д) четко формулировать предмет обсуждения; е) стре­миться к установлению общих точек зрения или хотя бы точек их соприкосновения; ж) выяснить, что разъединяет конфликтантов; з) искать общее, устраивающее всех решение проблемы. При соблю­дении этих правил конфликт протекает в конструктивном русле и способен помочь найти более эффективные средства решения сто­ящих перед группой (организацией) задач. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы своевременно определить фазу начала конфлик­та и приступить к его разрешению Установлено, что если менеджер входит в конфликт на стадии предконфликта, он разрешается в 92% случаев; если на стадии роста напряжения — в 46%; а на стадии конфликта — практически не разрешается (Я. Кабушкин).

Любой конфликт всегда имеет как негативные стороны, так и по­зитивные. Отчасти ценность функциональных конфликтов заключает­ся в том, что они предотвращают окостенение общества, открывают дорогу инновациям, становятся источником развития и совершен­ствования, в отличие от дисфункциональных конфликтов, разрушаю­щих социальную структуру, снижающих уровень качества жизнедея­тельности людей.

Тем не менее в повседневной жизни необходимо избегать проти­водействия с другими людьми, не доводить решение вопросов до формы конфликта, помня, что виновны в нем обе стороны, притом, что сложно действительно определить кто более прав. Однако, глав­ное то, что «битву нередко выигрывает тот, кто в ней не участвует» (В. Хочинский).

В заключение — притча: «Пришли к царю двое спорщиков, чтобы он разрешил их спор. Один объяснил царю суть спора. Царь сказал: «Ты прав». Второй объяснил царю суть спора. И ему царь сказал: «Ты тоже прав». Тогда царица говорит царю: «Как же они могут быть оба правы!?» На что царь ответил: «И ты права!»

МЕТОДИЧЕСКОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ К ТЕМЕ

Задания

Задание 1. Подберите примеры из литературы, жиз­ни, иллюстрирующие разные виды конфликта.

Задание 2. Приведите примеры из социальной прак­тики, образовательной практики, когда конфликты иг­рали не только отрицательную роль, но и положительную.

Задание 3. Приведите пример реализации метода разрешения кон­фликтной ситуации «взаимовыгодные варианты».

Вопросы для обсуждения

1. В чем заключается суть проблемы, связанной с умением слушать парт­нера по общению?

2. Кто, на ваш взгляд, наиболее эффективно разрешает конфликтные си­туации, руководители-мужчины или руководители-женщины? Обоснуйте свою точку зрения.

Контрольные вопросы

1. Что понимают под социальным конфликтом?

2. Какие существуют виды конфликтов?

3. Что понимают под функциональным конфликтом и дисфункцио­нальным?

4. Какие существуют причины межличностных конфликтов в социальной сфере?

5. Каковы основные стадии конфликта?

6. В чем содержательное отличие технологий профилактики конфликта и его урегулирования?

7. Каковы основные правила бесконфликтного общения?

8. Какую роль играет руководитель на предконфликтной стадии?

Литература к теме

1. Анцупов А.Л., Шипилов А.И. Конфликтология. — М., 1999.

2. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию кон­фликтов. — М., 1995.

3. Емельянов СМ. Управление конфликтами в организации. — СПб., 2006.

4. Зайцев А.К. Социальный конфликт. — М., 2001.

5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. — 3-е изд. — М., 1996.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

7. Козловский В.В. Конфликт и консенсус. — СПб., 2006.

8. МастенбрукУ. Управление конфликтными ситуациями и развитие орга­низации. — М., 1996.

9. Рубин Дж., Пруйт Д., Ким С. Социальный конфликт. Эскалация, тупик, разрешение. — М., 2003.

10. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. — М., 1992.

11. Шейное В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. — Минск, 1996.