3. Содержание внутриучрежденческого руководства

Многие административные работники, руководители различных учреждений жалуются на катастрофическую нехватку времени, для того чтобы действительно работать на пользу учреждению, клиентам, чтобы работать эффективно, творчески. Все их время уходит на офор­мление документации, разные планы, отчеты, которые, по мнению руководителей, незначительно влияют на ход деятельности учрежде­ния, а иногда даже тормозят его. Данные проблемы присущи внутри-учрежденческому руководству, состоящему из трех взаимосвязанных компонентов:

Планирование деятельности;

Организация работы учреждения и контроль за ее качеством;

Учет и анализ результатов деятельности учреждения.

Негативное восприятие внутриучрежденческого руководства чаще всего связано с нежеланием, а иногда и с неумением оптимизировать управленческую деятельность. Кроме того, нужно признать, что ме­неджер должен иметь способности к управленческой деятельности, должен обладать качествами руководителя и владеть профессиональ­ными знаниями в области управления.

Без наличия хотя бы одной из указанных особенностей менеджер будет чувствовать недостаточный уровень компетентности, подготов­ки к реализации управленческих функций. Следовательно, его долж­ность и фронт обязанностей будут тяготить человека, что негативно отразится на процессе внутриучрежденческого руководства.

Рассмотрим сущность каждого из указанных компонентов.

Экономить на планировании и проектиро­вании — тоже самое, что экономить на при­целивании при стрельбе. А.С. Яковлев (конструктор)

Планирование выступает одним из основных этапов реализации управленческой деятельности. Основу планирования составляет де­тальный анализ, оценка состояния работы или результатов деятельно­сти конкретного специалиста, отделения, службы, подразделения уч­реждения и т.п.

Планирование как процесс предполагает следующие этапы:

■ определение цели и задач деятельности;

■ выбор средств и необходимых ресурсов для их до­стижения;

■ определение форм организации деятельности;

■ создание программы достижения цели;

■ определение конкретных сроков и объема ее вы­полнения;

■ прогноз результатов реализации программы, а так­же возможных рисков;

■ постановка новой цели и новых задач на основе анализа результатов реализации программы.

Наиболее важным выступает первый этап — определение цели.

Планирование всегда начинается с представления конечного ре­зультата. Кроме того, целеполагание обусловливает алгоритм, оп­ределяющий порядок и основные требования к результатам дея­тельности. Любую деятельность можно трактовать как процесс до­стижения цели.

Различают несколько типов целей: конкретные и абстрактные; стра­тегические и тактические; индивидуальные, групповые и обществен­ные; поставленные субъектом деятельности и заданные извне.

При определении цели всегда необходимо учитывать ряд прин­ципов:

■ точность и четкость формулировки цели;

■ наличие объективной достижимости цели;

■ соотнесение собственной цели с целями других лиц и организа­ций, с которыми возможно или существует взаимодействие, со­трудничество;

■ определение вероятных последствий достижения цели;

■ выявление и учет обстоятельств, как способствующих, так и препятствующих достижению цели, причин их существования и появления;

■ выявление возможных переменных проблемных ситуаций, обус­ловленных человеческим фактором (каждый человек имеет оп­ределенный уровень образования, жизненный опыт, объем ин­формации и т.п., на которые опирается при достижении цели).

Основополагающим принципом технологизации управления про­цессами достижения цели выступает метод построения древа целей. Это способ формирования целевой структуры, отражающий взаимо­связь множества дополнительных целей разного содержания и уров­ня, достижение которых обеспечивает достижение главной цели.

Формируется древо целей по дедуктивному принципу «от общего к частному». На вершине — главная цель. Она расчленяется на субце­ли, промежуточные цели (социальные, культурные, экономические, политические, духовные и т.п.), которые, выступая как средство дости­жения главной цели, в свою очередь также могут быть дифференциро­ваны на более частные цели. Последние подцели разделяются на более частные и так далее до определенного уровня, где некая подцель готова к реализации без дальнейшего упрощения (например, рис. 8.2).

При формировании «древа целей» пользуются следующими пра­вилами:

■ формулирование целей, необходимых для достижения же­лаемого результата;

■ определение основной цели, которая содержит описание ожида­емого результата;

■ содержание основной цели должно представлять собой иерар­хическую структуру, где каждая достигнутая цель является средством для достижения вышестоящей цели;

■ подцели каждого уровня не находятся в зависимости друг от друга;

Организация должна стать лидером в социальной сфере

Получить средства на развитие организации

Оптимизировать систему управле­ния организацией

Взять банков­ский кредит

Выиграть грант

Подго­товить бизнес-план

Модернизировать и

оптимизировать процесс

предоставления услуг

Привлечь ква-лифиц. кадры

Направить

работников на

курсы МВА

Подгото­вить и разослать заявки на грант

Изучить

спрос на

услуги

Заключить договор

с учебным центром

Изучить опыт,

новации других ор­ганизаций

Заключить договор с маркетин­говой компанией

Создать методиче­скую службу

Рис. 8.2. Древо целей

■ разветвление целей прекращается по достижению элементарно­го уровня, когда подцель может реализовываться без дальней­ших пояснений. При составлении древа целей всегда нужно помнить о необходи­мости взаимосвязи и взаимодополнения целей, наличии конкретных сроков их достижения.

Таким образом, применение в управленческой деятельности мето­да древа целей позволяет фактически визуализировать план предстоя­щей работы, а также операционализировать процесс управления.

ЗАДАНИЕ

Определите свою главную цель в жизни (стратегическую цель) и предложите подробный список задач, которые нужно решить для ее достижения.

Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется на практике через свои субфункции: прогнозирование, моделирование и программирование.

Прогнозирование — это научное предвидение будущего, предвиде­ние результатов деятельности, определение конечного состояния об-ьекта воздействия (например, клиента) в перспективе его переходных со­стояний.

Моделирование представляет собой идеальную разработку различ­ных ситуаций и состояний развития объекта в течение всего планиру­емого периода.

Программирование — выявление этапов последовательного перехо­да объекта в новое состояние, что предполагает разработку самого алгоритма функционирования системы, определение необходимых ресурсов, средств и методов деятельности.

Помимо данных субфункций планирование выполняет также:

■ директивную роль (определение направлений деятельности),

■ координирующую, организаторскую (кто, что, когда и где дол­жен делать), контрольную (контроль решения задач, достиже­ния целей),

■ репродуктивную (по плану в любое время можно восстановить содержание и объем выполненной работы)'.

Завершается процесс планирования доведением его содержания до исполнителей. Основной целью планирования можно считать фор­мирование и развитие у человека (и руководителя, в частности) стра­тегического мышления. В формализованном виде «стратегическое мышление синтезирует интуицию и творческие способности человека в видении будущего»².

Человек с ясной целью будет продвигаться даже по самой тяжкой доро­ге. Человек безо всякой цели не сможет продвинуться и по самой гладкой дороге. Т. Карлвйль

В практике работы учреждений социальной сферы используют три основные вида планов:

а) перспективный (стратегический¹),

б)годовой,

в) календарный (квартальный, план на месяц, недельный, еже­дневный)².

Перспективный план наиболее важен для практики управления и разрабатывается на несколько лет (3, 5, 10, 15, 20), но, как правило — на 5 лет на основе глубокого анализа работы учреждения за после­дние годы. Такой план иногда называют стратегическим планом дея­тельности или развития, концепцией развития учреждения. Страте­гическое планирование — это прогноз деятельности организации, ее состояния, функционирования в долгосрочной перспективе (Я. Кабушкин). Именно стратегическое планирование составляет основу стра­тегического управления.

Стратегическое управление представляет со­бой процесс, направленный на оптимальное осу­ществление деятельности организации, ее мис­сии в будущем, на основе предвидения возможных изменений и тенденций развития, трансформации окружающей действительности, инфраструктуры, определения необходимых ресурсов и принципов взаимодействия с внешней средой, для достижения поставленных целей.

¹ Стратегия (греч. stratos — войско, ago — веду). В переносном смысле — искусство руководства, что предполагает, прежде всего, искусство плани­рования, прогнозирования (Крысин Л.П. Толковый словарь иноязычных слов. - М., 2003. - С. 669).

² Помимо указанных видов планов выделяют: по охвату содержания: комплексный план (по всем направлениям), тематический (одно направ­ление или вид деятельности), предметный (одно конкретное дело, напри­мер, план конференции); по длительности: долгосрочный (более 2 лет), этапный (периодический (например, год)), краткосрочный (план на ме­сяц, на неделю), оперативный (план на день); в зависимости от субъекта планирования: индивидуальный (планирует один человек) и коллективный; по структурным единицам планирования: общеучрежденческий (например, корпоративный) план, план первичного коллектива (рабочей группы, клу­ба), план работы методических объединений; по форме: текстовые, графи­ческие, ленточные.

Использование термина «стратегия» обусловлено необходимостью быстрого и адекватного реагирования на постоянно изменяющиеся со­циально-экономические и иные условия жизнедеятельности общества, что намного проще делать, имея перед собой план действий в той или иной ситуации. Специфика возможной ситуации просчитыва­ется гипотетически, исходя из перспектив изменения разных объектов и ресурсной базы. Это составляет суть стратегического планирования..

Отсюда процесс стратегического (перспективного) планирования можно представить в виде рис. 8.3.

Миссия организации

Цель и		С ~\ Оценка и		г Прогноз изме-
задачи	=►	анализ	=►	нении и новых
органи-		внешней		тенденций
зации		среды

I

Определе­ние путей реализации стратегии J

Выбор стратегии

■«=

Анализ стратеги­ческих альтернатив V )

■4=

Анализ силь­ных и слабых сторон органи­зации

Рис. 8.3. Процесс стратегического планирования

Наиболее важным этапом в данном процессе является этап опре­деления цели (целей), для достижения которых и создается (или фун­кционирует) организация. Цели формулируются исходя из миссии организации, в которой воплощен смысл ее существования. Обяза­тельно формулируются долгосрочные, среднесрочные и краткосроч­ные цели, что позволяет конкретизировать процесс выполнения орга­низацией своей миссии. Общими требованиями к определению и фор­мулированию целей выступают: конкретность, измеряемость, дости­жимость, ориентация на результат, а также результаты предыдущей работы и выводы, полученные в ходе ее анализа, опыт организации и иных учреждений в сфере деятельности организации, потенциал кад­ров, общественности, социального окружения, администрации, наци­ональные приоритеты, социально-экономические реалии, специфика деятельности конкурентов.

В первом случае предполагается, что цель должна достаточно кон­кретно (четко) определять то, что должно быть достигнуто (например, создать систему учреждений социального обслуживания населения (ЦСОН) в городе N). Данные требования актуальны и при формули­ровке задач. Формулировки цели (целей) и задач должны четко пока­зывать конечный результат, а также посредством каких действий, мер он будет получен.

Измерить достижение цели мы можем посредством предваритель­ного (на стадии планирования) определения показателей (например, указанная система будет создана, если будут открыты и начнут рабо­тать 10 ЦСОН). Данное требование ориентирует нас на то, каким образом мы узнаем, что цель достигнута.

Достижимость цели предполагает наличие возможностей (как ин­дивидуальных, так и институциальных), ресурсов (временных, про­странственных, социально-экономических и т.п.) для ее достижения в установленные сроки. Цель должна находиться в зоне ближайшего развития (по концепции Л. Выготского) человека или общества, то есть ее достижение невозможно за счет имеющихся ресурсов, реали­зации обычных видов деятельности.

Цель — это всегда стимул, мотив деятельности. Поэтому, чтобы так и было на самом деле, чтобы осуществлялось социальное разви­тие, следует ставить цели, требующие для своего достижения мобили­зации усилий людей, активизации их творческого потенциала, произ­водства нового знания, новых технологий.

Также цели должны быть ориентированными на результат, то есть мы должны четко отвечать на вопросы: для чего ставится эта цель? Для кого необходимо ее достижение? Какова социальная / социеталь-ная польза от достижения цели?

Рассмотрим на конкретном примере содержание этапов процесса стратегического планирования (рис. 8.3). Сделаем это на примере ГУ СО «Социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних»

(СРЦН).

1. Миссия организации. Профилактика безнадзорности и правона­рушений несовершеннолетних;

2. Цель и задачи организации. Цель: оптимизация деятельности по профилактике безнадзорности и правонарушений несовершеннолет­них и социальной дезадаптации семей, находящихся в социально опасном положении, посредством разработки и реализации иннова­ционных программ, технологий, моделей социальной работы. Задачи: повышение качества социально-реабилитационного процесса; стаби­лизация ситуации в семьях, стоящих на социальном патронаже; по­вышение уровня социальной адаптации несовершеннолетних.

3. Оценка и анализ внешней среды. В стране насчитывается более трех миллионов несовершеннолетних, находящихся в социально опасном положении, сотни тысяч семей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации, которым необходима социальная поддержка и помощь. С каждым годом число представителей данных социальных групп увеличивается приблизительно на 3%.

4. Прогноз изменений и новых тенденций. С учетом либерализа­ции социальной сферы произойдет увеличение степени социальной дезадаптации социально незащищенных слоев населения, качествен­ная социальная помощь и поддержка будут доступны тем, кто сможет оплатить услуги специалистов. Квалифицированные кадры перейдут на работу в коммерческие учреждения социального обслуживания.

5. Анализ сильных и слабых сторон организации. Сильные сторо­ны: многолетний опыт решения социальных проблем клиентов раз­личных групп, развитая материально-техническая база, позволяющая эффективно реализовывать социально-реабилитационные мероприятия. Слабые стороны: малое число работников, имеющих высшее профес­сиональное образование, высокие темпы процесса старения кадров.

6. Анализ стратегических альтернатив: развитие перспективного патронажа, слияние с Областным реабилитационным центром (ОРЦ).

7. Выбор стратегии. Оптимальной является стратегия укрупнения учреждения посредством объединения с ОРЦ, что позволит получить стабильное бюджетное финансирование больших объемов.

8. Определение путей реализации стратегии: подписание договора о сотрудничестве с ОРЦ, предложение о слиянии, подготовка пакета документов для слияния. Определение путей реализации стратегии должно осуществляться в соответствии с миссией организации.

В целом деятельность по стратегическому (перспективному) плани­рованию, а также стратегическому управлению ориентирована на обо­снование стратегической позиции организации, которая должна обес­печить ее длительное и динамически устойчивое развитие в изменяю­щихся условиях посредством реализации определенной системы реше­ний и действий, своевременного привлечения необходимых ресурсов.

Тем не менее всегда нужно помнить: «Какой бы хо­рошей ни была стратегия, время от времени нужно смотреть на результат». У. Черчилль

Рассмотрим подробнее особенности перспективного плана. Структура перспективного плана работы социального учреждения может быть следующей:

■ цель и задачи учреждения на планируемый срок;

■ перспективы контингента по годам;

■ перспективы обновления инструментальной базы социально-реабилитационного процесса, внедрение инновационных тех­нологий;

■ обеспечение учреждения квалифицированными кадрами;

■ повышение квалификации работников посредством реализации различных форм (курсы, семинары, тренинги, стажировки, по­лучение образования);

■ развитие материально-технической базы и методического обес­печения учреждения (строительные работы, приобретение орг­техники, пополнение библиотечного фонда, фонда наглядных пособий, оформление кабинетов, обновление производственно­го и лабораторного оборудования);

■ социальная защита сотрудников и клиентов, улучшение их быта, условий отдыха и труда.

В последнее время наиболее распространенным видом перспек­тивного плана является Концепция развития учреждения (ранее — генеральный план развития). Также своеобразные перспективные планы представляют собой различные федеральные, региональные, муниципальные программы и подпрограммы (например, «Дети Рос­сии» и ряд ее подпрограмм: «Дети Севера», «Дети-сироты», «Дети-инвалиды»).

В целом, наиболее актуален перспективный план в случае, ког­да учреждение находится в режиме становления, а не функциони­рования. Однако без планирования деятельности учреждения на длительный срок (3, 5 лет) с учетом динамики социальных про­блем, изменения контингента, социально-экономической ситуа­ции в стране,эффективность работы учреждения может быть све­дена к нулю.

Годовой план охватывает время работы учреждения на весь кален­дарный год. В качестве примера приведем основные содержательные блоки Плана работы Социально-реабилитационного центра для несо-вершеннолетних.

План работы Социально-реабилитационного центра для несовершеннолетних на 2009 год (Извлечение)

I. Краткий анализ деятельности учреждения за 2008 год:

■ результаты социально-реабилитационной работы;

■ характеристика изменений, произошедших в коллективе орга­низации (сплоченность, традиции, новые взаимосвязи);

■ реализация поставленных задач (какие задачи решены и каким образом, что и как повлияло на их решение, причины невыпол­нения намеченного);

■ анализ проделанной деятельности на приоритетных направле­ниях работы учреждения, результаты и организация деятельно­сти, достижения, недостатки и их причины.

II. Цель и задачи деятельности Центра на 2009 год:

■ формулируются на основе анализа работы за 2008 год;

■ цель и задачи на 2009 год отличаются от задач на 2008 год;

и цель и задачи конкретны и реальны, охватывают все виды дея­тельности учреждения.

III. План работы учреждения на 2009 год.

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ (заключение договоров с транс­портными предприятиями, проведение инструктажа сотрудников по технике безопасности и противопожарной безопасности, санитарному минимуму, ком­плектование библиотеки, игротек, оборудование кабинета релаксации, открытие группы, отделения, выявление и уточнение семей, находящихся в социально опасном положении, проведение учебных эвакуации детей и сотрудников Центра на случай чрезвычайной ситуации)

2. РАБОТА С КАДРАМИ

2.1. Советы специалистов, совещания при директоре и заместителе директора

2.2. Методическая работа (методические объединения, издание методической литературы)

2.3. Повышение квалификации специалистов Центра (подготовка научно-методических семинаров по подразделениям Центра, участие в районных, город­ских, областных и региональных семинарах и конференциях, направление на курсы повышения квалификации, предоставление ученического отпуска Ивано­ву И.И.)

2.4. Аттестация сотрудников Центра на квалификационные разряды и категории (индивидуальные и групповые консультации соискателей, создание стенда «Го­товимся к аттестации», аттестация на 2-ю квалификационную категорию, аттестация на 1-ю и высшую квалификационные категории)______________________

3. ОРГАНИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНО-РЕАБИЛИТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

3.1. Приют

3.1.1. Социально-педагогическая поддержка процесса обучения воспитанников приюта в средних школах №№ 55, 77

3.1.2. Обследование особенностей развития детей и подростков на ПМПК

3.2. Социально-реабилитационное направление

3.2.1. Отделение диагностики социальной дезадаптации

— исследование особенностей семей, оказавшихся в трудной жизнен­ной ситуации, в одном из районов

__формирование банка семей, находящихся в социально опасном

положении (СОП)

3.2.2. Отделение реализации программ социальной реабилитации

— организация социального патронажа семей СОП

— проведение консилиума специалистов по семьям СОП

4. РУКОВОДСТВО СОЦИАЛЬНО-РЕАБИЛИТАЦИОННЫМ ПРОЦЕССОМ Разработка системы внутриучрежденческого контроля (предупредительный, тематический, персональный, фронтальный, оперативный, итоговый)

5. РАБОТА С РОДИТЕЛЯМИ И ЛИЦАМИ, ИХ ЗАМЕНЯЮЩИМИ

5.1. Проведение индивидуальных и групповых консультаций по правовым вопросам

5.2. Проведение Дня открытых дверей

5.3. Оформление информационного стенда для родителей по проблемам развития, обучения и воспитания несовершеннолетних

5.4. Привлечение родителей в качестве руководителей кружков, студий

6. РАБОТА С РАЗЛИЧНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ, ОРГАНИЗАЦИЯМИ, СЛУЖБАМИ

6.1. Разработка механизма межведомственного взаимодействия в процессе про­филактики правонарушений и безнадзорности несовершеннолетних

6.2. Заключение договора с городской клинической больницей об оказании вос­питанникам Центра бесплатной медицинской помощи

6.3. Проведение работы по привлечению благотворительной (спонсорской) по­мощи со стороны коммерческих структур города и области

АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

1. Укрепление материально-технической базы учреждения (приобрести 6 ком­плектов оргтехники для различных подразделений Центра...)

2. Ремонт помещения первого стационарного отделения

3. Инвентаризация материальных ценностей учреждения

Подпись директора учреждения

Дата _____________________________._________ ^Печать

Содержание годового плана отражает изменения в нормативно-правовых и инструктивных документах, результаты деятельности под­разделений, отделов учреждения, отдельных специалистов и склады­вается из сбора информации практически от каждого работника орга­низации. Например, заведующие отделениями выясняют у подчинен­ных, кто будет подавать заявление на аттестацию на квалификационный разряд или категорию, кто планирует пройти стажировку, кто может организовать творческую мастерскую, студию и т.п. Коллегиально осуществляется разработка перспективных направлений деятельности отделений, подразделений, учреждения в целом, проходит креатив формулировок будущих семинаров, круглых столов, конференций.

При календарном планировании («внутри года») ориентируются на пункты годового плана и детализируют свою деятельность в их кон­тексте, указывая конкретные даты реализации видов деятельности, проведения мероприятий. Таким образом, годовой план выступает основой календарных планов (квартальных, планов на месяц и даже неделю).

Все без исключения работники социального учреждения (в т.ч. и директор) планируют свою деятельность на неделю, указывая конк­ретные виды работ, их содержание на каждый день. При этом такие планы являются рабочими документами специалиста. В качестве при­мера приведен еженедельный план работы специалиста (извлечение). Такой план обычно имеет следующий вид — табл. 8.1.

Таблица 8.1. Еженедельный план работы специалиста по социальной работе Областного реабилитационного центра Фамилия Имя Отчество

Дата	№		Вид деятельности			Содержание деятельности		Отметка о выпол­нении		Дополни­тельная информация
13.04.09.	1		Социальная			Обследование				Обследова-
Поне-			диагностика			социально-				ние прово-
дельник			семьи Ивано-			экономическо-				дилось с
			вых			го положения				использова-
						членов семьи,		о 3		нием стан-
						внутрисемей-		■"О		дартного
						ных отноше-		s:		пакета мето-
						нии, анализ				дического
						проблем се-				инструмен-
						мьи...				тария
Дата		№		Вид деятельности	Содержание деятельности		От­метка о вып.		Дополни­тельная информация
		2		Заполнение карты социаль­ного обследо­вания семьи Ивановых	----		о а IS о
14.04.09. Вторник		1		Рейд по рынкам города	Выявление несовершенно­летних бомжей и передача их в приемник-распределитель		3 о		Выявлено 10 н/л. Доставлено в приемник-распредели­тель — 6 чел. Остальные вырвались и убежали. При­меты переданы в милицию
		2		Подготовка отчета по ре­зультатам рей­да	----		о 3 с о
15.04.09. Среда		1		Участие в заседании КДН	Представление дела н/л Кузина ММ., 2000 г.р. по вопросу об определении его социально­го статуса		3 с 'О о с		Заседание пе­ренесено на 21.05.09. В связи с этим проведен соци­альный патро­наж мно­годетной семьи Петровых

Чтобы план действий мог эффективно выполнять свои функции, он должен быть полным, целостным, скоординированным и сбалан­сированным по всем ресурсам (кадровым, научно-методическим, ма­териально-техническим, но прежде всего — по финансовым).

Также для критической оценки плана, проверки его «дееспособно­сти» и в целях повышения его качества можно рекомендовать запол­нение нижеприведенной табл. 8.2.

Табл -!

Обеспечение финансовых условий - это НЕ деньги, которые нужны для финансирования задачи, а действия, которые нужно совершить, чтобы это финансирование иметь. Обеспечение нормативно-право­вых условий - это подготовка документов регламентирующего ха­рактера (положений, уставов, решений, приказов и т.п). После за­полнения табл. 8.2. все включенные в нее действия переносятся в табл. 8.3., согласуются по срокам, а также конкретизируется порядок реализации плана.

Таблица 8.3 Конкретизация плана действий по достижению цели

Направления и задачи (Что?)	Действия (мероприятия) (Как?)	Место проведения (Где?)	Сроки проведения, начало и конец (Когда?)	Ответствен­ный испол­нитель (Кто?)	Финансирование (Сколько средств?)
					1--------------1

Всякое планируемое действие должно быть соотнесено с имеющи­мися ресурсами. Если для решения задачи необходимо специальное финансирование, нужно определить его размеры и источники. Когда средств не хватает, то нужно либо искать источники дополнительного финансирования, либо откорректировать программу развития, т. е. отказаться от части задач или сократить их объем. Следует помнить, что план не является чем-то статичным и неприкосновенным. Не оправдавшее себя в ходе работы нужно снимать, а актуальные новые вопросы включать в план.

Кроме того, эффективное планирование должно быть направлено на развитие имеющихся достижений, успехов, сильных сторон орга­низации, на достижение новых высот в профессиональной деятель­ности Русские — странные люди. Вместо того чтобы развивать достоин­ства, они борются с недостатками. Пеле (футболист)