- •Тема 1. Понятие менеджмента и история развития. Цели, задачи изучения дисциплины и сферы профессионального применения.
- •1.1. Понятие, сущность, цели, задачи менеджмента.
- •В задачи менеджмента входят:
- •1.2. История развития менеджмента.
- •1 Разделение труда;
- •Тема 2. Менеджмент и его основные функции.
- •2.1. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики
- •4 Мотивация персонала организации.
- •5 Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
- •2.3. Общие и специальные функции менеджмента как вида деятельности
- •2.5. Опыт менеджмента за рубежом
- •Тема 3. Система управления предприятием.
- •Анализ организационной структуры управления на примере.
- •3.2. Внутренняя и внешняя среда предприятия
- •4.3. Факторы прямого и косвенного воздействия
- •4.4. Миссия организации
- •4.5. Разработка и реализация перспективных и текущих планов
- •4.6. Методы обоснования бизнес-планов предприятия
- •Тема 5. Организационный менеджмент
- •5.1. Построение организационных структур
- •Тема 7. Методы обоснования, принятия и реализации управленческих решений
- •7.1. Общая характеристика процесса принятия управленческих решений
- •7.2.Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений
- •Метод Дельфы
- •Тема 8. Стратегический менеджмент
- •8.2. Стратегический менеджмент как процесс
- •8.3. Особенности анализа внешней среды фирмы в стратегическом менеджменте
- •8.4. Стадии и факторы выбора стратегии плановом периоде
- •8.5. Стратегическое планирование
- •Тема 9. Ситуационный менеджмент
- •Тема 10. Финансовый менеджмент
- •10.1. Финансовый аспект современного менеджмента
- •10.2. Управление формированием и движением финансовых ресурсов фирмы
- •10.3. Управление потоками финансовых ресурсов фирмы
- •Тема 11.
- •11.1. Основные качества менеджера
- •2) Аналитической,
- •3) Конструктивной, информационно-технической;
- •11.2. Работа менеджера
- •Тема 12. Система мотиваций
- •12.1. Создание системы мотиваций труда
- •12.2. Виды управленческой мотивации
- •12.3. Методы осуществления функций мотивации
- •12.4. Организация контроля за деятельностью подчиненных
- •Тема 13. Инновационная программа менеджмента
- •13.1. Общая характеристика инновационного менеджмента
- •13.2. Основные задачи и принципы инновационного менеджмента
- •15.5. Инновационный потенциал современной организации
- •13.4. Управление рисками
- •Тема 14. Лидерство и стиль управления
- •14.1. Впасть и влияние в организации
- •Тема 15. Управление конфликтами
- •15.1. Групповая динамика и разрешение конфликтов
- •15.2. Причины и последствия конфликтов в организациях
- •15.5. Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе
- •15.4. Управление неформальными организациями
- •16.5. Психология менеджмента
- •16.4. Этика делового общения
- •16.5. Особенности управления внешнеэкономическими связями
Анализ организационной структуры управления на примере.
Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления.
ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т.п.).
Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.
Звенья включают несколько элементов.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:
институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;
управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;
технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:
горизонтальные и функциональные;
линейные и функциональные;
формальные и неформальные;
прямые и косвенные.
Построение организационной структуры предполагает:
группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т.п.;
формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);
распределение полномочий и ответственности между звеньями;
формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задача вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – это обязанность выполнять задач и отвечать за их решение.
Власть – это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.
Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.
1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.
2. Линейно-функциональная.
Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.
ЛР осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т.п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т.п.).
3. Дивизиональная структура представляет собой «скоординированную децентрализацию», вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.
4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;
освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;
решение внезапно возникшей неординарной задачи.
5. Матричная структура построена по принципу построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.
Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции (рис. 2).
Рис. 2. Линейная структура управления
Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.
Достоинства:
оперативность принятия и реализации управленческих решений;
относительная простота реализации функций управления;
четко выраженная ответственность.
Недостатки:
разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
при большем числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
увеличение количества уровней управления при росте организации;
жесткость структуры.
Область применения:
предприятия с численностью до 300 – 500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т.п.);
предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
стабильность внешней среды.
Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления (рис. 3).
Рис. 3. Функциональная организационная структура управления организацией.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Преимущества:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
появление тенденций чрезмерной централизации;
длительная процедура принятия решений;
относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т.п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т.п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений (рис. 4).
В первой половине ХХ в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.
В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.
Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления
Достоинства:
высокая компетентность функциональных руководителей;
уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
улучшение координации в функциональных областях;
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
максимальная адаптация к диверсификации производства;
формализация и стандартизация процессов;
высокий уровень использования мощностей.
Недостатки:
чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
проблемы межфункциональной координации;
чрезмерная централизация;
увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
Область применения:
средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500 – 3000 человек;
эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производства.
Решение проблем, возникших в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. ХХ в. с появлением первых дивизиональных структур.
Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. На рис. 5 изображена продуктовая структура. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.
Рис. 5. Дивизиональная продуктовая структура управления
Достоинства:
усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.
Недостатки:
введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и базнес-единицами;
дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.
Область применения:
многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;
многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.
Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.
При создании штаба для ведения консультативной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т.п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры будет следующей (рис. 6).
Рис. 6. Схема линейно-штабной организационной структуры
Достоинства:
эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
оперативность решений.
Недостатки:
нарушение принципа единоначалия;
сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.
Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделить в самостоятельное подразделение, фирму.
Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.
Рис. 7. Матричная (проектная) структура управления
Основу матричной структуры (рис. 7) образует линейно-фунуциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Один из вариантов матричной проектной структуры представлен на рис. 6. Временные целевые группы активно применяют малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.
Достоинства:
эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего – кадрового;
оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки:
необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
Область применения:
необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.
На рисунке 8 представлена организационная структура управления Красногорского государственного колледжа.
Сегодня колледж, объединяющий около 1200 студентов и реализующий 6 основных образовательных программ среднего профессионального образования: 200205 Оптические и оптико-электронные приборы и системы (базовый уровень); 230105 Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем (базовый уровень), 230101 Вычислительные машины, комплексы, системы и сети (базовый уровень); 030504 Право и организация социального обеспечения (базовый, повышенный уровни); 080110 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям) (базовый, повышенный уровни); 080501 Менеджмент (по отраслям) (базовый, повышенный уровни).
Подготовка ведется по очной форме обучения.
Свою миссию колледж видит в обеспечении нового качества подготовки конкурентоспособных, мобильных и адаптивных к современным требованиям общества и рынка труда специалистов - граждан новой России на основе инновационного развития колледжа как многоуровневого, многопрофильного, многофункционального учебного заведения.
Организационная структура управления Красногорского государственного колледжа относится к линейно – функциональной, так как в организационной структуре управления присутствуют и линейные руководители, и функциональные руководители.
Директор
Рис. 8. Организационная структура Красногорского государственного колледж.
Тема: Современная интеграция – особый этап деятельности в экономике.
Процессы интеграции, дифференциации.
Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей, процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.
Слово «интеграция» происходит от лат. integratio — восполнение или integer — целый.
Интеграция - особый этап в процессе интернационализации (усиление взаимосвязи и взаимозависимости национальных экономик) хозяйственной жизни, который ведёт к созданию нового качества- целостности обособленного хозяйственного комплекса нескольких государств. Это процесс сближения экономик стран на региональном уровне, формирующий предпосылки для глобального взаимодействия уже групп стран в процессе развития мирового хозяйства.
Международная экономическая интеграция — характерная особенность современного этапа развития мировой экономики. Она стала мощным инструментом ускоренного развития региональных экономик и повышения конкурентоспособности на мировом рынке стран — членов интеграционных группировок.
Международную интеграцию можно определить как процесс хозяйственно-политического объединения стран на основе развития глубоких устойчивых взаимосвязей и разделения труда между национальными хозяйствами, взаимодействия их воспроизводственных и управленческих структур на различных уровнях и в различных формах.
Дифференциация проблем решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия.
Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те – непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.
Рисунок. Схема горизонтальное разделение труда.