13.4. Управление рисками

Любой инновационный проект содержит определенную степень риска. Проект может оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем намечалось.

Причины неудачи проекта могут носить внешний (неадекватная реакция рынка, действия конкурентов) или внутренний характер (ошибки при определении исходных характеристик проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).

Все риски, связанные с рыночным "провалом" нового продукта, можно свести к пяти взаимосвязанным группам:

1) рыночные риски — изменение конъюнктуры рынка для продукции или услуг данного проекта (изменение спроса и предложения);

2) экономические риски — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

3) экологические риски — непредвиденное законодательное ужесточение экологических нормативов в процессе реализации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований;

4) технические риски — недостаточная степень точности анализа надежности используемых в проекте технологий;

5) политические риски - изменение политики государственного регулирования в части налогообложения, амортизации; возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обстоятельств.

Управление рисками без привлечения страховых компаний

Наиболее типичные коммерческие риски и способы уменьшения их отрицательных последствий:

> низкие объемы реализации;

> неэффективная работа сбытовой сети;

> неудачный вывод на рынок нового товара;

> неудовлетворительное исполнение контрагентом условий договора

> противодействия конкурентов;

> циклические изменения в экономике, падение спроса на товары;

> изменение биржевых котировок и цен на сырьевые товары.

Снижение финансовых рисков:

> риск неплатежа за поставленный товар;

> риск неоптимального распределения финансовых ресурсов при планировании производства товаров;

> риск больших инвестиций в крупномасштабный проект.

Внутрифирменные риски и способы их снижения:

> недовольство работников предприятия и риск забастовки;

> риск утечки коммерческой и научно-технической информации;

> ошибки управляющих.

Риски, страхуемые в компаниях

Основные виды страхования, связанные с предпринимательской деятельностью: - страхование имущества предприятия от стихийных бедствий;

- страхование отгруженной с предприятия продукции на период ее перевозки;

- страхование транспортных средств;

- компенсационное страхование;

- медицинское страхование;

- страхование вынужденной приостановки работы предприятия; - страхование жизни ведущих руководителей и специалистов компании.

Тема 14. Лидерство и стиль управления

14.1. Впасть и влияние в организации

Влияние — это поведение одного человека, которое

вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Власть — это возможность влиять на поведение других. Применительно к управлению лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Согласно классификации имеется пять основных форм власти:

1) власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

2) власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

3) экспертная власть — осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

4) эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

5) законная власть — основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения организации.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, — это убеждение и участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:

> потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);

> человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;

> человек, на которого влияют, должен ожидать достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

> человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

14.2. Корпоративная культура и организационное поведение

Корпоративная культура представляет собой совокупность общих ценностей и норм поведения, известных, признаваемых и реализуемых всеми сотрудниками организации в своем поведении.

Общий характер этих норм и ценностей позволяет отдельным сотрудникам и структурным подразделения иметь и сохранять свои неповторимые индивидуальные системы, не отказываться от них совсем.

Корпоративная культура не может заимствоваться или внедряться, так как в ней уникально отражается и сочетается половозрастной состав коллектива, отраслевая и географическая специфика, профессионально-квалификационная база, межличностные отношения, традиции и опыт, общие воспоминания и т. д.

Основные элементы культуры: миссия (философия) организации, базовые цели и кодекс поведения.

Основные направления управленческих усилий при формировании организационной культуры: сохранение относительно устойчивой структуры связей и постоянное совершенствование организации, управление поведением сотрудников через интересы, применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, формирование идеологии мышления, целенаправленная работа с персоналом (подбор и расстановка, проф. адаптация и проч.).

Основные элементы организационной культуры должны быть доведены до каждого сотрудника организации, включены в систему личной мотивации. С этой целью руководители должны регулярно информировать коллектив о соблюдении основных положений культуры. Именно руководители несут персональную ответственность за формирование корпоративной культуры.

Производные от основных элементов культуры: поведенческие образцы, правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, мифология, язык, традиции, термины, форма обращения руководителей к подчиненным, тон, музей организации, знаки отличия, награды, стиль одежды.