Тема 8. Управление людскими ресурсами (4 уч. Часа)

План

1.Лидерство в управлении проектами.

2. Формирование проектной команды.

3. Менеджер проекта. Мотивация.

4. Конфликтные ситуации и методи их решения.

Список рекомендованной литературы:

1.Управление инвестициями. В 2-х томах, т. 2./ Шеремет В. В. и др. - М.: Высшая школа, 1998. - с. 393 - 443.

2. И.И. Мазур, В.Д Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: Учебник для вузов/под общей редакцией И.И. Мазура. - М.: Экономика, 2001. - с. 472 - 511.

3. Тарасюк Управління проектами. - К.: , 2004. - с.

Мини-лексикон (ключевые слова): характеристики управленческой работы лидера команды, управленческие роли, менеджер проекта, требования к менеджеру проекта, мотивация, потребности, вознаграждение, иерархия потребностей по А. Маслоу, конфликт, типы конфликтов, функции конфликта,

Высокий уровень активности

Быстрота действий

Разнообразие функций

Местонахождение

Словесное общение

Связи

Выбор

Проект должна вести команда во главе с руководителем проекта. Все менеджеры в проекте играют определенные роли в зависимости от их положения и содержания работы. Важность работы лидера команды в проекте показана на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Характеристики управленческой работы лидера команды

Генри Минтзберг выделил десять управленческих ролей, как показано в таблице 8.1

Таблица 8.1

Управленческие роли по Генри Минтзбергу

Межличностные	Информационные	Решающие
Номинальный глава Лидер Связной	(4) Аналитик (5)Глашатай (6)Представитель	(7) Предприниматель (8) Блюститель порядка (9) Распределитель ресурсов (10) Посредник

Менеджер проекта – должностное лицо, отвечающее за внедрение в практику определенной конкретной цели за отведенное время.

Существуют два распространенных стереотипа менеджера – лидера проекта.

Один – жесткий, хладнокровный, принимающий решения, невозмутимый и несуетливый. Другой - беспокойный, подавляющий людей, принимающий множество решений, большая часть которых поспешна и основана на неполной информации.

Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства.

Эти два феномена представляют собой процесс влияния, воздействия на коменду, но имеют различную природу.

Лидерство обеспечивает спонтанно возникший процесс психологического влияния одного члена группы на других. Лидер – это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.

Выделяют 2 вида лидерства в команде:

инструментальное лидерство – имеет цель оказать влияние на группу в ходе выполнения конкретных задач, ради которых она была создана

экспрессивное лидерств – имеет целью создать позитивный внутренний климат в группе, обеспечить ее стабильность.

Внутри каждой области лидерства можно выделить различные лидерские роли: например, лидер –инициатор, лидер-организатор, лидер-эрудит, лидер- сценарист и т.п.

Неформальный лидер, имеющий сильное влияние может снизить эффективность работы всей команды.

Руководство исполняет, на основе данных ему правовых полномочий и норм, роль посредника во всех процессах взаимодействия между руководителями и подчиненными.т.е., у руководителя проекта (команды) имеются два аспекта власти: формально-правовой и психологический. Лидерство обеспечивает же только психологическое воздействие на членов группы. Поэтому, эффективный лидер не всегда становится хорошим управляющим. Психологический аспект по способам влияния на членов группы, сближает руководителя с неформальным лидером – они решают общие задачи – стимулируют команду, ориентируют ее на выполнение определенных задач, определяют средства решения этих задач, и т.п.

Важным качеством руководителя проекта является умение пользоваться разными стилями руководства в зависимости от характера решаемых задач, конкретной обстановки и социально-психологического состава команды.

Стиль руководства – это характеристика поведения руководителя в коллективе при подготовке и принятии им управленческого решения, это способы осуществления принятого управленческого решения и формы контроля за деятельностью подчиненных. Различают

– авторитарный

-демократический,

-либеральный, а в последнее время в литературе выделяют еще и

- диалоговый стиль управления.

Авторитарный- основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решении, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Используемые методы руководства –приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот. Такой стиль способствует развитию пассивности подчиненных, генерируется внутренняя конфликтность. Интересы членов команды игнорируются, в результате чего удовлетворенность собственным трудом – отсутствует, их творческий потенциал не реализуется.

Демократический (коллегиальный стиль) – основан на взаимопонимании руководителя с подчиненными- происходит открытый обмен информацией, совместно обсуждаются проблемы. Распределяются полномочия и ответственность между руководителем и подчиненными. Закон – главный рычаг управления. Руководитель требователен и справедлив, поощряется и стимулируется инициатива подчиненных. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью.

Либеральный – руководитель принимает минимальное участие в управлении, функции и ответственность перекладываются на других, подключается к управлению только при давлении высшего руководства. Стремится установить личные контакты с подчиненными, действует уговорами, просьбами, редко контролирует подчиненных Рационально применять в творческих, научных коллективах.

Диалоговый стиль управления – характеризуется распределением управленческих функций между членами команды, которые являются профессионалами в конкретных специфических областях знаний, необходимых для осуществления проекта. Особенность этого стиля – использование знаний в качестве главного рычага управления.

Выработка стиля руководства должна производиться с учетом различных факторов:

- характер ситуации (стрессовая, неопределенная, спокойная)

- характер решаемой проблемы (прстая, сложная)

- особенность межличностных взаимоотношений и индивидуально-психологические членов команды.

Для оценки стилей руководства анализируют решетку менеджмента. Вертикальные графы решетки относятся к фактору «внимание к потребностям членов команды» а горизонтальные – к фактору «внимание к производственным задачам». Тк как стиль руководства определяется обоими этими факторами, по каждому фактору может быть дана оценка в диапазоне от 1 до 9 баллов. 1- соответствует низкой степени измерения, 9- высокой! Из общей совокупности стилей можно выбрать пять основных. Они характеризуются следующим образом:

Внимание к потребностям членов команды	Высокая степень 9	1,9								9,9
	8
	7
	6
	5					5,5
	4
	3
	2
	Низкая степень 1	1,1								9,1	Высокая степень
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
		Внимание к производственным задачам

Рис. Решетка менеджмента

1,1 -уделяется минимум внимания как потребностям людей, так и производству, руководитель не стремится к ваысоким достижениям, его главная цель – сохранить свое место, избежать увольнения,

1,9 – много внимания уделяется потребностям людей, созданию психологического микроклимата, но мало – решению производственных задач,

9,1 – приоритетное внимание уделяется вопросам производства, повышению его эффективности в ущерб человеческим потребностям. Руководитель диктует подчиненным что и как следует делать,

5,5 – руководитель прилагает средние усилия для решения как производственных задач, и проявляет среднее внимание в проблемам коллектива Он не требует от подчиненных слишком много, добиваясь сбалансированности производственных интересов и интересов коллектива.

9,9 – одинаково большие усилия прилагаются руководителем для обеспечения интересов производства и удовлетворения потребностей людей. В основе лежит коллегиальный стиль управления. – наиболее эффективный стиль руководства , это командная работа, и приближение к этому стилю – важнейшая задача руководителя проекта.

Требования к менеджеру проекта:

- Способность играть решающую роль в организации работы путем разных обсуждений, распределения заданий, оставаясь при этом членом группы, а не поднимаясь над ней в качестве начальника;

- Авторитетность в глазах линейных руководителей за счет своих личных качеств, особенностей и полномочий, чтобы иметь в случае необходимости возможность обратиться за помощью к другим подразделениям или к другим организациям. Дело в том, что реальная власть находится у босса отдела, а ответственность лежит на менеджере проекта.

- Умение эффективно влиять на группу, состоящую из разных специалистов, таким образом, чтобы формировался командный дух, содействующий вдохновению, благоприятному отношению к проекту и восприятию его идей. Власть менеджера основана не на иерархии, а за ее рамками. Она исключительно связана с его авторитетом.

- Способность наладить тесные связи и действенную координацию между членами временного коллектива, а также между группой и другими членами организации. Для этого нужно наладить должный учет информации как внутри группы, так и снаружи.

- Способность решать конфликты, возникающие внутри группы и между подразделениями. При этом на первый план выдвигают умение общаться, чуткость при решении конфликтов, способность вести людей за собой, демократический стиль руководства.

- Наличие соответствующих профессиональных знаний и опыта в области проекта. При этом общее понимание важнее деталей, технических аспектов.

Мотивация – это процесс стимулирования человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации.

Потребности – это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно разделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение – это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.

Современные теории мотивации можно разделить на две группы:

- содержательные;- процессуальные.

Содержательные теории мотивации устанавливают те потребности, которые заставляют людей действовать определенным образом. А. Маслоу разработал основы теории иерархии потребностей, определяющих поведение человека (рис. 8.2):

Потребность развития

Стрем-

ление

к самовы-

ражению Вторичные

потребности Потребность признания Стремление

к престижу и

уважению

Социальная Стремление к

потребность контактам и комму

никациям

Потребность Стремление к

самосохранения безопасности

и защищенности

Первичные потребности

Физиологические Обеспечение питанием,

п отребности жильем, одеждою

Рис.8.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

В основу иерархии потребностей заложено стремление человека удовлетворить самые важные для него первоначальные потребности. Когда это достигнуто, они перестают быть движущим мотивом его поведения и сразу появляется стремление к удовлетворению следующей по важности потребности.

Рассмотренная структура потребностей не является абсолютно статичной и жесткой, т.к. поведение человека объясняется множеством мотивов. Дж. Мак Клеланд дополнил классификацию А. Маслоу такими факторами, как потребность власти, успеха, принадлежности, считая, что эти факторы заставляют человека действовать и вести себя определенным образом. Теория, разработанная Ф. Герцбергом, базировалась на выделении двух групп факторов: гигиенических и мотивирующих. Согласно этой теории, гигиенические факторы (условия труда, его оплата, межличностные отношения, контроль непосредственного руководителя) препятствуют развитию чувства неудовлетворенности работой, а не мотивируют человека. Между тем, мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по должностной лестнице, ответственность, признание окружающих, рост возможностей) заставляют человека активно действовать, но их отсутствие чувства неудовлетворенности работой не вызывает.

Процессуальные теории мотивации, не исключая мотивирующую роль потребностей, исследуют особенности распределения людьми усилий по достижению определенных целей и выбор моделей поведения.

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде по реализации проекта не исключает возможности конфликтов. В психологическом плане конфликт – это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижения.

Любой руководитель должен понимать, без противоречий, конфликтов, не может быть продвижения вперед. Поэтому, руководитель должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт , но и обеспечить реализацию проекта.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те, и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:1.Внутриличностный; 2.Межличностный; 3. Между личностью и группой; 4. Между группами.

В основном конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

1. трудовым процессом;

2. психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т.д.);

3. личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т.д.).

В конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция – это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт.

Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:

1. возникновение объективной конфликтной ситуации; 2. осознание конфликта; 3. конфликтные действия; 4. снятие или разрешение конфликта.

Выделяют две функции конфликта: конструктивная и деструктивная.

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

1. конфликт воспринимается сторонами адекватно, т.е. оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

2. участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

3. создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:

1. разъяснение требований к работе;

2. использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;

3. установление общеорганизационных комплексных целей;

4. применение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения: 1. сглаживание; 2. компромисс; 3. сотрудничество; 4. игнорирование; 5. противодействие.

Стиль сглаживания реализуют в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выборки решения, а просто уходит от конфликта, избегая разногласий и не желая решать проблему. Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других.

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите характеристики управленческой работы лидера команды.

2. Генри Минтзберг выделил десять управленческих ролей, перечислите их.

3. Дайте определение - менеджер проекта – это…