6. Матричная форма оргструктуры управления
Матричная форма оргструктуры предполагает наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры является то, что руководство бизнесом/товаром/проектом и руководство функцией пересекаются, и ответственность за принятие решений в каждой клетке матрицы делится между менеджерами бизнеса/товара/проекта и менеджерами функциональных подразделений.
Достоинства:
Позволяет уделить внимание каждому направлению стратегического развития.
Согласуются стратегические и ткущие приоритеты.
Полномочия и ресурсы распределяются внутри компании на основе принципа «лучше для всех».
Обеспечивает координацию действий по разделению обязанностей и передаче опыта и навыков.
Недостатки:
Сложно управлять.
Много времени и энергии требуют различные контакты и согласования.
Конфликты между руководителями функциональных подразделений и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты).
Конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций.
Рис. 5. - Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Тема 12: реализация стратегических изменений в компании
План:
Команда стратегических изменений.
Условия эффективности работы команд.
Создание соответствия между стратегией и культурой.
1. Команда стратегических изменений.
1.1 Команда и группа: общее и отличия
Существуют разные способы объединения людей в организации для разработки стратегии:
стратегия вырабатывается руководителем организации, а вся необходимая информация предоставляется соответствующими отделами, службами и подразделениями. Такой процесс характерен для небольших и отчасти средних организаций;
стратегия вырабатывается постоянно действующей группой, например советом директоров;
для выработки стратегии создается группа, возглавляемая руководителем организации, в которую входят руководители подразделений и специалисты;
стратегия вырабатывается специально созданной для этой цели командой.
Последний способ организации работы по выработке стратегии становится все более распространенным в организациях, сталкивающихся с растущей сложностью среды, стратегических задач и трудностью выбора подходящей стратегической альтернативы. Однако создание команд стратегического управления является непростой задачей, требующей высокой управленческой квалификации и искусства управления людьми.
Чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон.
Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.
В этом смысле может возникнуть определенное непонимание того, как именно команда отличается от обыкновенной группы.
Рассмотрим некоторые важные различия между группой и командой.
Во-первых, в группах исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижении цели, в тесном взаимодействии.
Во-вторых, отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. В группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.
В-третьих, тогда как члены групп могут разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их более заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.
В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления, обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов компании.
Стадии создания команд
Процесс формирования команды – задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Модель, предложенная Дж. Хэкманом (см. табл. 1), представляет собой полезное руководство относительно того, как правильно организовывать работу команд. Предполагается, что этот процесс должен проходить в четыре стадии.
Таблица 1 – Стадии создания команд
Стадия 1 Подготовка |
Стадия 2 Создание рабочих условий |
Стадия 3 Формирование и построение команды |
Стадия 4 Содействие в работе |
|
|
|
|