- •Тема 1: сущность и основные составляющие стратегического менеджмента
- •Сущность стратегического менеджмента
- •Основные этапы стратегического менеджмента
- •Тема 2: анализ среды предприятия
- •1. Анализ внешней среды предприятия.
- •Анализ микросреды предприятия.
- •2. Анализ внутренней среды предприятия.
- •Тема 3: анализ конкуренции
- •Понятие конкурентоспособности и конкурентного потенциала.
- •Пять сил конкуренции.
- •Тема 4: анализ отрасли
- •Основные показатели анализа отрасли.
- •Ключевые факторы успеха.
- •Тема 5: стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •1. Уровни стратегии на предприятии
- •2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ.
- •2.1 Стратегия минимизации издержек
- •2.2. Стратегия дифференциации продукции
- •2.3 Стратегия фокусирования
- •2.4 Инновационная стратегия (стратегия первопроходца)
- •2.5 Стратегия оперативного реагирования
- •Тема 6: стратегии развития бизнеса
- •Стратегии концентрированного роста.
- •Стратегии интегрированного роста.
- •Стратегии диверсифицированного роста
- •Стратегии целенаправленного сокращения.
- •Тема 7: стратегии международного стратегического развития
- •1. Дочернее предприятие в полной собственности
- •2. Совместное предприятие
- •3. Лицензирование
- •4. Франчайзинг (договор о франшизе)
- •5. Оффшорное производство
- •6. Экспортные и импортные операции
- •Тема 8: функциональные стратегии в процессе реализации стратегических изменений
- •1. Финансовая стратегия
- •2. Маркетинговая стратегия
- •3. Производственная стратегия
- •4. Инвестиционная стратегия
- •Тема 9: стратегии предприятий, находящихся на различных этапах жизненного цикла отрасли
- •1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий
- •2. Стратегия предприятий зрелых отраслей
- •3. Отрасли, переживающие спад
- •Тема 10: матричные инструменты анализа диверсифицированных предприятий План:
- •1. Матрица бкг
- •2. Матрица General Electric
- •3. Матрица Хоуфера (матрица жизненного цикла)
- •4. Матрица Стратегических соответствий
- •Тема 11: взаимосвязь стратегии и организационной структуры предприятия
- •Взаимосвязь оргструктуры предприятия и его стратегии.
- •2. Виды организационных структур
- •2. Функциональная структура управления (фсу)
- •3. Функциональная структура управления по географическому признаку
- •4. Децентрализованная структура управления, ориентированная на бизнес-единицы
- •5. Оргструктура управления по признаку стратегических бизнес-групп
- •6. Матричная форма оргструктуры управления
- •Тема 12: реализация стратегических изменений в компании
- •1. Команда стратегических изменений.
- •Условия эффективности работы команд
- •Создание соответствия между стратегией и культурой.
2. Матрица General Electric
В матрице General Electric положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок позиции подразделения в конкуренции (ось Х) и долгосрочной привлекательности отрасли (ось Y).
Каждая из осей разделена на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.
К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся:
относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика;
способность конкурировать по ценам и качеству;
относительная по отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика;
владение информацией о потребителях и рынке;
сильные и слабые стороны сферы бизнеса;
технологические возможности;
профессионализм менеджеров.
Оценка силы/ позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы, а именно: добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.
Критерий определения отраслевой привлекательности включает в себя:
объем рынка и темпы его роста;
текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность;
интенсивность конкуренции;
подверженность влиянию экономических циклов;
величины производственного и маркетингового эффектов масштабов;
степень государственного регулирования;
возникающие угрозы;
величины входных и выходных барьеров.
Чтобы получить количественную оценку вертикального и горизонтального элемента каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя на его вес (шкала оценок м.б. от 1 до 5 или от 1 до 10). Сумма взвешенных оценок всех факторов и дает долгосрочную отраслевую привлекательность (ось Y) или силу/ конкурентную позицию (ось Х).
Необходимо отметить, что критерии и весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса.
Показатели отраслевой привлекательности |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка отрасли |
Объем рынка и темпы его роста |
0,15 |
5 |
0,75 |
Сезонность и циклические колебания |
0,10 |
8 |
0,80 |
Технологическое состояние |
0,10 |
1 |
0,10 |
Интенсивность конкуренции |
0,25 |
4 |
1,00 |
Появляющиеся возможности и угрозы |
0,15 |
1 |
0,15 |
Потребности в капитале |
0,05 |
2 |
0,10 |
Доходность в отрасли |
0,10 |
3 |
0,30 |
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, госрегулирования |
0,10 |
7 |
0,70 |
Оценка привлекательности отрасли |
1,00 |
|
3.90 |
На рисунке 2 приведен пример матрицы Дженерал Электрик для гипотетического бизнес-портфеля диверсифицированного предприятия.
Площадь кругов пропорциональна размеру отрасли (объему реализуемой на рынке продукции данной отрасли), сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.
Долгосрочная отраслевая привлекательность |
|
Сила конкурентной позиции сферы бизнеса |
||
|
Сильная (1) |
Средняя (2) |
Слабая (3) |
|
Высокая (3) |
1.2,
1.3, 2.3
- Высокий
приоритет для инвестирования –
«расти и строить» |
|
3.3 |
|
Средняя (2) |
|
2.2 |
|
|
Низкая (1) |
1.1 |
2.1,
3.1, 3.2
-
Низкий приоритет для инвестирования
– «обдумывание и пересмотр» |
|
Рисунок 2 - Матрица Дженерал Электрик для гипотетического портфеля сфер бизнеса
1.1;
2.2; 3.3 - Средний приоритет для инвестирования:
сферы бизнеса достойны стабильных
инвестиций, чтобы сохранять и защитить
свои позиции
в отрасли
Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-мaтрицу.
Достоинства:
использует широкий набор стратегически значимых переменных;
вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая»;
указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.
Недостатки:
не дает ответа на вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности;
не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий на уровнехозяйственных подраделений.