4. Стратегии целенаправленного сокращения.

реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3) Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4) Стратегия сокращения расходов, ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Тема 7: стратегии международного стратегического развития

План:

1. Дочернее предприятие в полной собственности.

2. Совместное предприятие.

3. Лицензирование.

4. Договор о франшизе.

5. Оффшорное производство.

6. Экспорт и импорт.

1. Дочернее предприятие в полной собственности

Этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие будет, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта:

• образование новых предприятий в иностранном государстве - создание предприятия на пустом месте;

• частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Преимущества создания нового предприятия:

• может быть более дешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнем вовлечения более интенсивен;

• может быть более подходящим для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;

• целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

• может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства;

• выбор места для внедряющейся фирмы не составляет проблемы, и может быть найден участок с минимальной стоимостью;

• правительства в странах внедрения поддерживают создание нового предприятия, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Преимущества поглощения:

• позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;

• дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

• может предупредить действия фирмы-конкурента;

• можно избежать ряда кросс-культурных, юридических и управленческих проблем путем поглощения действующего предприятия;

• приобретение ключевых активов (управленческие навыки, торговые марки или сети распределения);

Часто такие меры предпринимаются небольшими организациями.

Недостатки поглощения:

• Существует трудная задача оценки стоимости активов, которые приобретаются, а это включает расходы.

• Имеется проблема синергизма новых активов и существующих операций фирмы.

• Могут возникнуть проблемы интегрирования ранее независимого подразделения в более крупную организацию.