1. Выбор направлений реорганизации.

2. Анализ работ.

3. Исследование.

4. Разработка мероприятий.

5. Применение результатов.

ВЫБОР направления реорганизации связан с существованием следующих видов работ, требующих первоочередного внимания:

узкие места;

пожиратели времени;

«бродячие» работы;

пустая работа.

Следующим по значимости этапом является АНАЛИЗ работ, который включает две стадии:

разбивку работ на структурные элементы;

классификацию работ по различным признакам (по важности, срочности, источнику поступления, направлению использования результатов, исполнителям).

На этапе ИССЛЕДОВАНИЯ необходимо дать ответ на следующие вопросы:

1. ЧТО?

Что делаем?

Зачем делаем? (Что будет, если не делать?)

Что еще сделать, чтобы получить тот же результат?

2. ГДЕ?

Где это делается?

Почему это делается именно здесь?

Где еще это можно сделать с таким же успехом?

3. КОГДА?

Когда это делается?

Почему это делается именно тогда?

4. КТО?

Кто это делает?

Почему это делает именно этот работник?

Кто еще может сделать?

5. КАК?

Как это делается?

Почему именно так?

Как еще можно это сделать?

По результатам анализа и исследования РАЗРАБАТЫВАЮТСЯ предложения по реорганизации работы. Возможны следующие варианты решения:

полностью исключить следующие операции;

объединить те или иные операции в следующую комбинацию;

пересмотреть порядок операций;

упростить работу.

Применение результатов связано с изданием распорядительных документов, инструкций и доведением до исполнителей целесообразности и важности реорганизации. Успех реорганизации связан с соблюдением следующих условий:

не устанавливать новые правила в приказном порядке;

поверить в необходимость реорганизации самому;

объяснить людям цель;

поддерживать информативность исполнителей.

Всякие инновации вообще, в том числе связанные с реорганизацией работ, неоднозначно воспринимаются членами коллектива. Как правило, наблюдаются следующие стадии восприятия реформ:

отрицание (шок);

гнев;

соглашение;

депрессия;

принятие.

В большинстве случаев наблюдается явное или скрытое сопротивление изменениям. Причинами сопротивления могут быть:

незнание цели перемен;

неучастие в планировании этих перемен;

проведение реформ связывается с личностью руководителя;

игнорирование традиций группы и привычного стиля работы;

недостаточность информации о намеченных переменах;

ошибки в проведении реформ;

резкое увеличение объема работ;

мнение, что все и так хорошо;

инициатор реформ, не пользующийся уважением и доверием.

Реформирование проходит менее болезненно, если он правильно организован.

В процессе подготовки к переменам необходимо:

информировать сотрудников о целях и последствиях нововведений;

помочь им овладеть новыми приемами;

добиться изменения их отношений к существующей системе.

Методы эффективного проведения реформ:

привлечь подчиненных к планированию реформ;

наладить «обратную связь», чтобы дать возможность высказать несогласие;

учитывать привычки коллектива;

тщательно объяснить суть реформ;

создать доверительную рабочую обстановку.