8.2 Управление подвижностью рабочей силы.

Наука давно отметила, что труд рабочих, представителей разных профессий, не равнозначен по своему содержанию.

Можно разделить всех рабочих по виду выполняемой работы на 6 групп:

работа, не требующая профессиональной выучки (тральщики, такелажники);

квалифицированный и малоквалифицированный труд на конвейере;

обслуживание автоматических линий и установок (без наладки);

контролеры, лаборанты, чей труд связан с выполнением подготовительных работ и операций;

труд на машинах и агрегатах, требующих специальной профессиональной подготовки (станочники, плавильщики, кузнецы, водители – испытатели);

наладчики, слесари – инструментальщики, граверы, разметчики – это труд требующий значительной профессиональной подготовки.

Такова в общем виде схема действующей системы профессионального продвижения. Особое значение она имеет для тех заводов, где широко представлены массовые профессии – сборщики на конвейере, штамповщики, маляры. Эти работы требуют прежде всего автоматизма, точного и оперативного выполнения определенных операций. Естественно укомплектование таких участков производства – задача не из легких. Здесь текучесть особенно велика. И предприятия, к примеру, Волжский автомобильный завод в г. Тольятти, ввел у себя систему профессионального продвижения. То есть рабочий, который приходит на завод, твердо знает, что в определенный срок он будет переведен (если у него, конечно, есть желание) на другую работу, более содержательную.

Направленность исследований на решение задач управления кадрами обусловила выбор в качестве «внешних» группообразующих признаков (в дальнейшем Г – признаков) легко измеряемых объективных показателей (возраст, пол, образование, стаж и т.п.), по предположению, наиболее сильно дифференцирующих уровни и значимости запросов. Г – признаки по нашему мнению, следует отличать от показателей, характеризующих удовлетворение потребностей трудящихся П – признаков (зарплаты, размеров жилья, наличие детских учреждений и т.п.).

В исследовании и моделировании текучести Г и П – признаки часто рассматриваются, как вполне равнозначные ( например, в модель включают возраст и размер зарплаты).

По данным НИИ труда, потери от снижения выработки в последние дни работы на старом месте составляют 20%, а в первый месяц работы на новом месте 25 – 30%, во второй – 10% и в третий – 5%. На текучесть рабочей силы падает 12,5% всех потерь рабочего времени.

8.3. Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры — это процесс разработки специфические программ продвижения работников по службе, способствующих раскрытию их способностей, умений, опыта, знаний, активизации применения потенциала сотрудников в достижении целей организации и удовлетворении личных потребностей.

Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Путь реализации целей развития карьеры представляет co6oй набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности:

обучение и стажировки;

консультации с опытными сотрудниками;

саморазвитие.

На развитие карьеры влияют две группы факторов:

• личные характеристики сотрудника (образование, квалификация, отношение к работе, внутренняя мотивация);

• объективные факторы, такие, как:

ограниченность должностей в организации;

наличие высшей должности, которая является пределом продвижения в данной организации;

длина карьеры - количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;

показатель уровня позиции - отношение числа лиц, заня­тых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, за­нятых на том иерархическом уровне, где находится индиви­дуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Работа с кадровым резервом состоит в определении численности и должностного состава резерва, изучении и отборе кандидатов, организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва. Современные организации рассматривают работу с кадровым резервом как стратегически важную задачу. Способность выявить и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Например, если в организации освобождается место высшего руководителя и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать организационную культуру. У работавшего ранее в организации руководителя подобных проблем не возникает.

Большинство организаций при работе с кадровым резервом выделяют две группы – преемников и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с позиции отбора, так и с точки зрения развития. Преемники – это кандидаты на замещение определенных руководящих должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящее время или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс.

Первым этапом в работе с кадровым резервом является определение руководящих должностей. Исходя из общей организационной структуры предприятия, штатного расписания, определяется количество руководящих должностей в настоящий период. Число и конкретный состав руководящих должностей зависят от размеров и специфики организации. Далее устанавливается число руководящих должностей на ближайшую и более длительную перспективу. При этом следует выполнить анализ динамики внешней среды, собственной стратегии развития организации и других факторов, учитываемых при планировании потребности в персонале. Последнее, что необходимо сделать на этом этапе, определить потребность в руководящих работниках. Прежде всего, для этого специалисты кадровой службы совместно с руководителем организации должны проанализировать состав руководящих кадров с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья.

Процесс формирования и подготовки резерва руководителей Определение требований к руководителям по каждой должности. Этот этап играет исключительно важную роль в процессе формирования и подготовки кадрового резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать работники, занимающие должности руководителей, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. Качества, необходимые для работы в конкретной должности, определяются с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя, который является лучшим источником информации о том, что необходимо для эффективной работы. Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие качества. Специалисты по персоналу должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два года, три года, пять лет.

Отбор кандидатов в резерв осуществляется высшим руководством организации совместно с кадровой службой. Отбор производится применительно к конкретной руководящей должности с учетом следующих основных критериев:

-соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

-опыт практической работы с людьми;

-организаторские способности;

-возраст;

-состояние здоровья;

-результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

-степень готовности кандидата к занятию новой должности.

В качестве вспомогательных материалов используются результаты деловой оценки кандидата, характеристики руководителей, данные о полученном образовании, повышении квалификации и т.д.

В некоторых организациях сообщают работникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, в других – общий список преемников является конфиденциальным, т.е. доступ к нему имеют только руководитель организации и руководитель кадровой службы. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго – воизбежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником. Определение потребностей развития производится на основе сопоставления качеств сотрудников, зачисленных в резерв, с требованиями к руководителю по каждой должности (с портретом «идеального руководителя»). Для проведения оценки кандидата на должность используются два основных метода: психологическое тестирование и экспертные оценки. Результатом сопоставления характеристики преемника и требований должности становится определение областей развития – показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеального руководителя». Подготовка индивидуальных планов развития. На данном этапе осуществляется разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки зачисленных в резерв. План развития содержит как конкурентные мероприятия по подготовке сотрудника, так и сроки их реализации. Для подготовки резерва руководителей могут использоваться различные средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практике работы в целевой руководящей должности (стажировки, временное замещение и т.д.). Реализация планов развития требует участия трех сторон- самого сотрудника, кадровой службы и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное участие преемника – без его мотивации и усилий план развития не будет выполнен. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из руководящих должностей. Потенциальными мотиваторами могут быть интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп и т.д. Руководство организации играет исключительно важную роль в реализации плана развития. Во- первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития преемников (принимают решение о назначении на должность, выделение средств на обучение). Во- вторых, от них в значительной степени зависит, как распределяется время приемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности). В третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию сотрудника, зачисленного в резерв. Роль специалистов кадровой службы состоит в осуществлении общего контроля за реализацией планов развития преемников, привлечении внимания высших руководителей к этому процессу. Оценка прогресса. Ежегодно первый руководитель совместно с кадровой службой проводит формальную оценку прогресса каждого из сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана индивидуального развития, а так же оценке степени готовности занять новую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменения состава кадрового резерва – не оправдавшие надежд сотрудники могут быть введены из резерва. Назначение на должность. В случае освобождения руководящей должности (до её фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель орг0анизации, руководитель кадровой службы, начальник подразделения, в котором освобождается должность, другие руководители, в зависимости от ситуации, возможно, и тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность.

Для оценки результатов работы с кадровым резервом могут использоваться следующие показатели.

Эффективность подготовки руководителей внутри организации:

Э=	Др	*100%,
	До

  где Др - число руководящих должностей, занятых сотрудниками из кадрового резерва;

До - число освободившихся в течении периода руководящих должностей.

Текучесть кадрового резерва:

Т=	Чв	*100%,
	Чо

где Чв - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течении периода;

Чо - общее число сотрудников в резерве.

Средний срок пребывания в кадровом резерве:

Сс=	А	*100%,
	Чзд

где А - число лет между зачисленными в резерв и занятием руководящей должности для всех сотрудников, перешедших из кадрового резерва на должности руководителей в течении периода;

Чзд - число этих сотрудников

Готовность резерва:

Гр=	Дп	*100%,
	Д

где Дп - число руководящих должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течении одного года;

Д - общее число руководящих должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышение эффективности работы всей организации. Молодые сотрудники с лидерским потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. Содержание работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия для занятия руководящих должностей в организации через 10- 20 лет. Процесс развития молодых сотрудников с лидерским потенциалом во многом схож с процессом работы с преемниками, однако он не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры. Руководство организации стремится познакомить молодых сотрудников, обладающих лидерским потенциалом, с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях. Важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д.