Проявление корпоративной культуры

Этапы формирования корпоративной культуры

Объект, формирующий корпоративную культуру

3.Внешнее проявление корпоративной культуры

2. Ценности, верования, цели, разделяемые членами организации, созданные в соответствии со стратегией1. Представления о мире, реальности, времени, природе, человеческой активности, человеческих взаимоотношениях

Формируют члены организации

Представление о фирме

Формируются в программах, документах, бюллетенях

Формирует социальные нормы взаимоотношений между членами организации

Формируется личностной и общественной культурой

Лежит в области подсознательного

Рисунок 6 – Этапы формирования корпоративной культуры

Необходимо отметить, что самое большое затруднение в процессе формирования корпоративной культуры возникает на анализе первого этапа и создании программы для второго, поэтому рассмотрим аспекты первого и второго.

1-ый этап. В работе, ставшей классикой теории культурных различий, Хофстед [12] провел исследование системы ценностей более 11 000 рабочих и служащих из 40 стран, являющихся сотрудниками одной мультинациональной компании (IBM). Исследование было посвящено влиянию национальных культур на корпоративную культуру транснациональной корпорации и проводилось в форме интервью и наблюдения. С такими различиями необходимо считаться, если компания является многонациональной или ее деятельность связана с внешнеэкономической деятельностью. Если сравнивать полученные результаты респондентов из 40 различных стран по географическому критерию, то, по мнению Хофстеда, все страны можно поделить на восемь культурных классов, каждый из которых будет иметь определенный набор характеристик.

Таблица 7 - Культурные классы: результаты исследований Хофседа

Языковая группа – латинская Характер экономического развития – более развитые страны Высокая дистанция власти; высокое стремление избежать неопределенности; высокий индивидуализм; средний характер мужественности Бельгия, Аргентина, Франция, Бразилия, Испания, Италия	Языковая группа – латинская Характер экономического развития – менее развитые страны 1) Высокая дистанция власти; 2) высокое стремление избежать неопределенности; 3) низкий индивидуализм; 4) все черты мужественности Колумбия, Венесуэла, Мексика, Чили, Перу, Португалия
Принципиальное отличие двух этих групп лежит в различных подходах к индивидуализму. Менее развитые страны склонны к коллективизму.
Географическая группа – Азиатская Характер экономического развития – более развитые страны средняя дистанция власти; высокое стремление избежать неопределенности; средний индивидуализм высокий характер мужественности Япония	Географическая группа – Азиатская Характер экономического развития – менее развитые страны высокая дистанция власти; низкое стремление избежать неопределенности; низкий индивидуализм; средний характер мужественности. Пакистан, Тайвань, Таиланд, Гонконг, Индия, Филиппины, Сингапур
Существует некоторые отличия между Японией и другими азиатскими странами. В частности, ее стремление к определенности, меньшая склонность признавать различия во власти и большая доля самоуверенности, чем у других.
Географическая группа – Ближний Восток Высокая дистанция власти; высокое стремление избежать неопределенности; низкий индивидуализм; средний характер мужественности Греция, Иран, Турция	Языковая группа – германская Низкая дистанция власти; высокое стремление избежать неопределенности; средний индивидуализм; высокий характер мужественности Австрия, Израиль, Германия, Швейцария
Обе представленные группы нетерпимы к неопределенности, но страны германской языковой группы не одобряют высокую дистанцию власти в организациях и в целом более самоуверенны.

Анализируя таблицу 7, можно утверждать, что организационные структуры, стили управления, корпоративные культуры, организационные программы должны быть адаптированы к доминирующим культурным традициям страны дислокации. Такой подход является существенным для многонациональных корпораций и компаний, которые сотрудничают или имеют в своем составе представителей других стран. К примеру, японские компании, инвестирующие в Великобританию, научились работать с британскими служащими и рабочими, приняв их высокую степень индивидуализма (не свойственную японцам) и обретя компромисс в восприятии неопределенности (для японцев склонно стремление к определенности). Решение таких межнациональных проблем может явиться ключом к будущему развитию.

Еще одним человеком, внесшим существенный вклад в понимание значимости международных факторов, является Оучи. Он провел исследование японских и американских моделей в стремлении понять, могут ли некоторые японские модели быть использованы в американской практике. В результате исследования Оучи [13] обнаружил ряд отличий, лежащих в основе жизнедеятельности американских и японских компаний. Таблица 8 демонстрирует перечень таких отличий. Корпоративная культура разрабатывается в соответствии с национальными аспектами и пример этому выделенные Оучи различия между этими культурами.

Таблица 8 – Различия американского и японского типов корпоративных культур

Японские компании	Американские компании
Система пожизненной занятости (только для рабочих и служащих в составе организации)	Как правило, краткосрочная занятость
Продвижение внутри компании	Найм персонала извне
Возможен карьерный рост не по специальности	Карьерный рост в рамках выбранной специальности
Коллективное принятие решений	Индивидуальное принятие решений
Высокая степень взаимного доверия/лояльности	Разная степень доверия/лояльности между руководством и подчиненными
Доминанта коллективной ответственности	Персональная ответственность за результаты работы
Оценка долгосрочной эффективности	Эффективность в краткосрочной перспективе более предпочтительна
Секрет успеха лежит в коллективных условиях	Секрет успеха лежит в усилиях отдельного сотрудника

Обобщая вышесказанное условно в зависимости от национальных аспектов корпоративные культуры укрупнено можно подразделить на Восточную и Западную. Их различия приведены в таблице 9.

Таблица 9. - Сравнительная характеристика Восточных и Западных типов корпоративных культур

Критерии	Восточная	Западная
Ключевое понятие	Гармония	Эффективность
Конкуренция среди коллег	Не принята	Свободная открытая конкуренция
Гарантированная должность	Высшая степень гарантии	Нестабильность
Принятие решений	Снизу вверх через систему Рин-Жди (спроси и обдумай) – коллективное решение	Сверху вниз через коммуникации
Проблема делегирования власти	Не популярна (вся работа строится на системе выполнения определенных функциональных обязанностей)	Широко распространена (настрой на выполнение всего проекта)
Отношения с подчиненными	Семейные	Контактные
Метод найма на работу	Прямо после окончания учебы	Из других организаций
Определение заработной платы	Фиксированная заработная плата в зависимости от стажа	Оплата «по таланту»
Оценка менеджеров	Умение координировать и контролировать подчиненных	Профессионализм и инициатива
Ориентация управления	На группу	На личность
Направленность обучения	Подготовка менеджеров универсального типа	Подготовка узкоспециализированных менеджеров

Под влиянием национальной культуры формируется национальный управленческий стереотип. Например, в одной и той же ситуации менеджеры различных стран будут вести себя по-разному. Учеными-социологами был поставлен следующий эксперимент: менеджерам различных стран предлагалось найти решение одной и той же конфликтной ситуации между двумя отделами.

Так, французские менеджеры предложили перенести принятие решения на вышестоящий уровень, то характерно для корпоративной культуры с большой дистанцией власти. Немецкие менеджеры предложили написать подробные инструкции по поводу выхода из конфликтной ситуации с приглашением к обсуждению этих инструкций обеих враждующих сторон. Английские менеджеры предложили провести совместное обучение с менеджерами и лидерами обоих отделов по теме «Конфликтология» и заставить в ходе обучения решить проблему между собой.

2-й этап. Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности, в данном случае, служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно.

Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности:

1. благополучие (включает в себя здоровье и безопасность),

2. богатство (обладание различными материальными благами и услугами),

3. мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности),

4. образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи),

5. уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).

К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя, например, следующие элементы:

• предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии;

• высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти;

• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный ли сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций);

• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Действительно необходимым условием этого является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Например, компания «General Electric» так сформулировала идеи и ценности (Таблица 10)

Таблица 10. – Идеи и ценности компании «General Electric»

Идеи Укрепить, закрыть или продать Скорость: удовольствие быть Отказаться от старых, зрелых видов бизнеса быстрее других Сосредоточиться на быстрорастущих, новых видах бизнеса Разделить власть между отделениями и корпоративным центром Позволить каждому бизнес-направлению определять свою стратегию, подбирать себе персонал 13 глобальных видов деятельности, а не 240 ненужных центров прибылей и убытков

Ценности Скорость: удовольствие быть быстрее других Уверенность в себе: честно осознавайте наличие соперничества и с уверенностью пробуйте новое, даже если есть шанс, что вас постигнет неудача Простота: ищите правильный ответ, но не сложный Напряжение: стремитесь к тому, чего трудно достичь, иначе вы никогда не узнаете, на что вы действительно способны Отсутствие границ: страстно желайте уничтожения границ

Эта же компания так сформулировала критерии, которым должны отвечать эффективные идеи: «они должны дополнять друг друга; ценности должны быть четкими и ориентированными на действия; они должны передаваться с достаточной энергией».

Таким образом, организационная культура формируется с одной стороны как результат многократного положительного опыта данного предприятия, а с другой стороны – как результат активного воздействия субъективных факторов в виде властных установок менеджеров – лидеров.

3-ий этап. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик [16].:

 осознание себя и своего места в организации (одни культуры, ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

 коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

 внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

 что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

 осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

 взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

 ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

 вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;

 процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

 трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек-машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Таким образом, культура и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует социальные процессы, осуществляющиеся в виде поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы доставки и выработки реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Дальновидные руководители уже давно осознали ценность организационной культуры, как мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовывать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение. Они стремятся создать собственную культуру так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.