13.2. Пути предупреждения конфликтов

Для предупреждения конфликтов необходимо знать их возможные источники, причины и пути профилактики.

Подбор состава высокого качества и правильная расстановка кадров, при учете совместности характеров.

Предупреждение материальных трудностей (нехватка сырья, плохое оборудование, запасных частей, недостаточного заработка в следствие плохой организации труда, трудностей с жильем, тяжелыми климатическими условиями.

 ЗАВТРАШНИЕ РАДОСТИ (Макаренко)

К профилактическим мерам относятся:

знание членов коллектива, их индивидуальных особенностей,

знание перспектив,

отношение руководителей.

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ.

Конфликт может быть преодолен:

путем структурных изменений, повышающих степень организации,

путем удаления элементов, которые перестали содействовать успеху целого,

можно считать позитивным,

-//- негативным.

Позитивный:

а) лучшую организацию труда, обеспечивающую ритмичность,

координированность, легкость и продуктивность. Это

сказывается на материалом положении и моральной

удовлетворенности,

б) обеспечение коллектива сырьем и материалами.

Итак, существуют два основных пути преодоления конфликтов: педагогический и административный.

Тема 14. Формирование корпоративной культуры организации

14.1 Элементы корпоративной культуры

Проблеме формирования организационной культуры наука стала уделять особое внимание еще с начала 80-гг.XX в., когда развитие экономики стало подвергаться процессам глобализации, а также начали формироваться транснациональные компании. Укрупнение организационных структур компаний сильно усложнило процессы управления, и потребовались новые инструменты, позволяющие эффективно воздействовать на подразделения фирмы. Одним из этих инструментов, позволяющим скоординировать управленческие процессы, стала корпоративная культура. И хотя понятие корпоративной культуры изначально было связано с транснациональными корпорациями, на сегодняшний день корпоративная культура как один из эффективных инструментов менеджмента используется различными компаниями независимо от их размера и формы собственности.

Объединение интересов компании и отдельных работников становится основополагающим принципом достижения высокой полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду (известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы).

Постановка проблемы корпоративной культуры и ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего "История управленческой мысли" (The History of Menegement Thought) в главе под названием "Управленческий континуум".

Можно выделить основные причины, объясняющие актуальность проблемы формирования корпоративной культуры в современных организациях:

• слияние/поглощение одних предприятий другими;

• стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса;

• создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке;

• проблемы взаимодействия с партнерами во внешнеэкономической деятельности;

• перерастающая в деструктивные для бизнеса формы внутренняя конфликтность организационных процессов;

• укрупнение организационных структур компаний сильно усложнило процессы управления.

Современные руководители и управляющие стали рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними, привлекать и мотивировать их. Человек, удовлетворив материальные потребности, нуждается в положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура. Следовательно, можно утверждать, что корпоративная культура напрямую влияет на качество исполняемой работы на деятельность персонала, то он влияет и на производительность, ресурсосберегаемость, а значит, и на конкурентоспособность.

А.Я. Кибанов характеризует корпоративную культуру как свод наиболее важных положений деятельности ор­ганизации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выра­жение в совокупности социальных норм и цен­ностей данной организации, разделяемых большинством работников [3].

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов Ф.Р Клукхона и Ф.Л.Стродбека, схему иерархии уровней организационной культуры. В основе ее, по мнению, Э.Шейна, [11] лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Обобщая вышесказанное, корпоративную культуру можно понимать в «широком» (общенаучном) смысле, определяя как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей средой. Также корпоративную культуру понимают в «узком» (управленческом) смысле как совокупность господствующих в данном коллективе убеждений, установок, общий моральный климат, помогающий работникам понять назначение организации в целом, механизм ее функционирования с целью создания нормы деятельности, поведения и правила следования им.

Для того чтобы четко представлять механизмы воздействия на корпоративную культуру, выделим элементы корпоративной культуры: