Разработка схемы организационной структуры фирмы (предприятия), и схемы структуры управления
При разработке организационной структуры фирмы необходимо учитывать особенности производственного профиля деятельности. Организационная структура предприятия – это совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией по выполнению бизнес-плана. Поэтому необходимо определить тип организационной структуры управления. Дать обоснование сделанному выбору. Привести описание функций управления по уровням управления и принципов формирования системы управления.
Необходимо обеспечить соответствие коэффициента управляемости норме управляемости. Следует отметить, что данный коэффициент по всем подразделениям имеет высокое значение. Высокие значения коэффициента говорят о повсеместной способности руководителей добиваться от подчиненных выполнения своих распоряжений, т.е. характеризуют деятельность предприятия как достаточно целостную. При этом деятельность подразделений или отдельных работников становится более согласованной и, что особенно важно, более взаимосвязанной: когда результаты одних находятся в прямой зависимости от результатов других, работники начинают оказывать друг на друга дисциплинирующее воздействие, т.е. складываются своеобразные горизонтальные управленческие связи и возникает эффект самоуправления. Этот эффект значительно усиливается от того, что те, кто включен в общую деятельность, оказываются в большинстве и выступают согласованно, а мало управляемые работники остаются в меньшинстве и действуют разрозненно.
При выполнении данного этапа необходимо начать:
а) с выделения специализированных органов управления взаимодействующих и взаимосвязанных между собой для достижения целей и задач фирмы (т.е. разбивка на отделы, бюро, группы, цеха и т.д.);
б) определения:
- состава и количества управленческих подразделений на разных уровнях управления;
- состава и соотношение целевого, линейного, функционального и обеспечивающего управления;
- функций управления (состава и количества функций, их распределение, уровень специализации, кооперации, децентрализации и централизация выполнения, уровень дублирования и регламентации, длительность выполнения);
в) обеспечения соответствия коэффициента управляемости норме управляемости;
г) определения:
- критериев оценки уровня качества организационной структуры;
- затрат на управление по подразделениям.
Разработка технологии управления.
При разработке технологии управления следует изучить рекомендации, изложенные в учебниках и учебных пособиях по менеджменту. Большинство авторов считает, что начинать надо
а) с определения:
- состава и структуры управленческих процессов, процедур и операций;
- длительности управленческого цикла;
- удельного веса управленческих операций рутинного и творческого характера;
- повторяемости и длительности процессов, операций и процедур;
- уровня типовых технологических процессов управления, уровень их регламентации;
- ритмичности выполнения процессов управления;
б) разработки показателей качества процессов управления;
в) определения затрат на выполнение процессов, процедур и операций (материальных, временных, финансовых, трудовых).
Эту работу можно выполнить на примере любого структурного подразделения организации.
Для выполнения данного раздела необходимо представить общую схему структуры управленческих процессов, действующих на предприятии:
Вертикаль управления
Горизонтальные партнерские связи
Управляющая подсистема (субъект управления)
Информация обратной связи
Управляемая подсистема (объект управления)
Управленческие воздействия (командная информация)
Рис. 1. Структура управленческого процесса
Необходимо рассмотреть состав, длительность и повторяемость управленческих операций в рамках выполнения управленческих функций.
Начать надо с рассмотрения внутрифирменного контура управления в компании (фирме). Оно представляет собой некоторую последовательность выполняемых функций и в их рамках — выполняемых управленческих операций.
ПРИМЕР.
Таблица
№ |
Наименование операции |
Д1 |
П2 |
ФЗ3 |
ТЗ4 |
РП5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1 |
Учет (статистика) управленческой информации: |
|||||
1 |
сбор необходимой управленческо-статистической информации (информация о результатах деятельности фирмы в прошлом периоде, о ценах на выпускаемые товары на рынке, результаты исполнения баланса предприятия, оценка использования производственных ресурсов, показатели финансового состояния предприятия, информация о конкурентах, об их товарах и пр.); |
10 |
12 |
0,26 |
5 |
+ |
2 |
переработка всей собранной информации и подготовка ее к последующему анализу. |
1 |
12 |
0,026 |
5 |
+ |
2 |
Анализ учетно-статистической информации: |
|||||
1 |
выявление резервов повышения эффективности бизнеса (резервы повышения чистой прибыли фирмы за счет увеличения количества продаж товара и установления его оптимальной цены, снижения издержек производства, предложений по реформированию системы налогообложения бизнеса) |
2 |
4 |
0,018 |
4 |
_ |
2 |
прогнозирование состояния рынка с учетом возможного поведения фирм-конкурентов в каждой рыночной нише, в которой данная фирма имеет свои интересы (состояние показателей эластичности спроса товара по цене, по доходу потребителей, изменение платежеспособности потребителей продукции, повышение качества товаров у конкурентов данной фирмы, состояние рыночной доли продаж товара и изменения поставок товара конкурентами). |
3 |
4 |
0,026 |
5 |
_ |
3 |
Планирование деятельности фирмы: |
|||||
1 |
проведение необходимых расчетов и разработка нескольких альтернативных вариантов плана (обоснование критерия принятия решения, получение многовариантных оценок результатов деятельности фирмы в плановом отрезке). |
3 |
12 |
0,079 |
16 |
|
2 |
экономическая оценка каждого варианта плана и разработка предложений по обоснованию лучшего варианта.
|
7 |
12 |
0,185 |
37 |
+ |
4 |
Принятие решения и его исполнение: |
|||||
1 |
выбор планово-экономического решения |
1 |
12 |
0,026 |
5 |
_ |
2 |
Оперативно – производственное планирование |
0,5 |
48 |
0,053 |
11 |
|
5 |
Контроль исполнения: |
|||||
1 |
координация деятельности производственных подразделений и производственных процессов во времени и пространстве |
0,3 |
250 |
0,165 |
33 |
- |
2 |
мониторинг производственно-хозяйственной деятельности предприятия |
1 |
48 |
0,105 |
21 |
+ |
3 |
оценка отклонений от плана по временным интервалам и по отдельным структурным подразделениям. |
0,5 |
48 |
0,053 |
11 |
+ |
При помощи показателей, содержащихся в таблице можно определить удельный вес операций рутинного и творческого характера, вес первых будет соответствовать показателю, содержащемуся в столбце №5 по регламентируемым операциям, вес второго по нерегламентируемым, например, - 0,708 и 0,292 соответственно.
Ритмичность управления оценивается с помощью коэффициента ритмичности, где сравниваются фактические значения с желаемыми, содержащиеся в столбцах №3,4 показателями.
Определить какая в фирме принята градация для оценки ритмичности с целью принятия мер по ее совершенствованию.
Таблица
Характеристика показателя ритмичности |
Величина коэффициента ритмичности |
высокий |
|
удовлетворительный |
|
неудовлетворительный |
|
Например, в фирме разработано 2 коэффициента оценки качества управленческих функций:
1)
где
tnpi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;
n — число функций управления;
Фсмi — сменный фонд времени m-го подразделения;
т— число подразделений.
где
qnpi - потери связанные некачественным выполнением из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;
n — число функций управления;
Ссмi — плановая себестоимость работ m-го подразделения;
т— число подразделений.