Управление b2b продажами и маркетингом с помощью crm-системы

січня 19, 2011 · Опубліковано в категорії: Лояльність та Управління досвідом, Технології маркетингу та продаж 

В современном мире задачи управления продажами даже в небольшом бизнесе уже неразрывно связаны с использованием программного обеспечения, т.к. количество данных, которые должен обрабатывать и контролировать менеджмент достаточно велико, чтобы человек это мог удержать в голове. Я попробую ответить на вопрос, поддержку каких процессов должна обеспечивать информационная система управления продажами и маркетингом (СУП), чтобы на практике помогать руководителям служб продаж и маркетинга управлять процессами. Поскольку в нашей стране такие системы часто ассоциируют с CRM-системами, то будем для упрощения использовать два понятия СУП и CRM-система как синонимы. Предлагаемая методика не является теоретическим изысканием, а используется на практике автором в течение последних 5-ти лет управления коммерческой службой компании, в которой 5 бизнес направлений и 15-20 менеджеров по продажам. Сначала эта модель была реализована на базе стандартных офисных приложений, а когда количество менеджеров стало больше 5 и количество клиентов перевалило за полсотни, была интегрирована с CRM-системой. Будет не лишним сделать оговорку, что изложенная в статье модель применима для компаний, преимущественно ведущих бизнес с юридическими лицами (так называемые B2B продажи). Управление продажами и маркетингом в B2B существенно отличается от аналогичных по смыслу процессов в B2C по нескольким причинам :

• количество клиентов сравнительно невелико по сравнению с количеством физических лиц, конечно, и составляет от нескольких десятков до нескольких десятков тысяч. Большинство их них известны или есть сравнительно простые способы собрать о них необходимую информацию.

• в отличие от большинства розничных бизнесов, активный цикл взаимодействия по превращению потенциального клиента в реального длиться достаточно долго, от нескольких недель до нескольких лет, но чаще всего несколько месяцев

Цикличная природа управления Собственно термин «управление» предполагает набор действий, направленный на изменение либо манипуляцию элементами реальности в целях достижения желаемого результата. Из этого очевидно вытекает, что управление предполагает наличие быстрой обратной связи, т. е. передачу данных о степени удаленности от цели, на основании которой вырабатывается управляющее (изменяющее) воздействие. При этом деятельность, которую называют «управление» является набором процессов цикличного характера. Цикл управления был определен профессором Демингом еще в середине 20-го века и состоит из четырех типов процессов: - процессы планирования - процессы реализации планов - процессы изучения и анализа - процессы внедрения изменений В несколько утрированном виде цикл управления коммерческой деятельностью представлен на схеме.

Рисунок 1. Цикл управления коммерческой деятельностью

Поэтому вполне логично, что если мы рассматриваем возможность использования CRM-системы в качестве инструмента для управления, то система должна обеспечить поддержку всех или большинства процессов, а не только операционных процессов, направленных на реализацию планов. Поскольку вопросам поддержки операционных процессов написано уже огромное количество статей, в т.ч. и вашим покорным слугой , то в рамках этой статьи мы сосредоточим внимание на возможной реализации процессов планирования и анализа. Хотя вполне естественно, что значительная часть показателей, которые необходимы для функционирования процессов управления, формируются операционными процессами.

Задаем цель и правила измерения Известный постулат гласит, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить, поэтому первое, что необходимо выбрать, это единицу измерения и систему координат, в которой мы будем проводить измерения. Единица измерения. Для упрощения модели в качестве единицы измерения предлагается использовать финансовый показатель «Генерируемый денежный поток». В зависимости от конкретного вида бизнеса, это может быть и валовой доход от продаж, и валовой доход, за вычетом прямых расходов на продажу. Поскольку у каждого бизнеса свое понятие, что такое прямые расходы, то углубляться в эту сугубо финансовую тему мы не будем, т.к. это прерогатива финансовых директоров, а на возможность использовать предложенную модель управления это не влияет. Хотя естественно, что это влияет на трудозатраты при настройке информационной системы, которая обеспечивает поддержку процессов планирования и контроля. Система координат. Выбор системы координат тоже будем выполнять прагматически.

• Во-первых, нас интересуют не доходы вообще, а доходы в конкретное время, поэтому «Время» будет первым вектором в нашей шкале с градацией Год-Квартал-Месяц

• Во-вторых, мы хотим знать, кто генерирует доходы. Следовательно, вторым вектором будет «Клиент». Для управления бизнесом нам важно знать, новые или существующие клиенты обеспечивают генерацию денежного потока, а также иметь возможность анализировать этот денежный поток в разрезе других клиентских характеристик. Например: регион (Страна – Область – Город), Масштаб бизнеса, Отрасль и т.д. Именно из-за необходимости учитывать планы и факт по доходам от новых клиентов возникают сложности при попытках организации систем управления продажами и маркетингом на базе бухгалтерских систем.

• В-третьих, мы хотим знать, что из наших товаров и услуг, далее просто будем говорить «Продукт», приносит нам доход. Естественно, здесь тоже будет группировка от Продукта, через Линейку или Категорию продуктов до Бизнес направления

• Ну и, наконец, в-четвертых, мы наверняка захотим знать, кто из наших сотрудников обеспечивает генерацию денежного потока. Конкретный «Менеджер» является отправным элементом системы градации данного вектора. Менеджеры могут объединяться в «Отделы», отделы в «Подразделения», подразделения в филиалы или «Предприятия» и так далее, в зависимости от сложности организационной структуры нашей компании.

В общем виде шкала координат может выглядеть следующим образом: Рисунок 2. Информационная модель

Именно этот набор элементов и будет представлять собой информационную модель, которая нам нужна для осуществления функций управления продажами и маркетингом. Внимательный читатель, особенно читатель, знакомый с бюджетированием, скажет, что в этом нет ничего необычного. По сути, мы рассмотрели структуру бюджета доходов предприятия, которая поддерживается практически любой специализированной информационной системой. Это верно, но любой, кто сталкивался с формированием бюджета, знает, как непросто сформировать и, главное, обосновать, свои цифры бюджета, т.к. для того, чтобы получить итоговые значения статей бюджета необходимо очень и очень попотеть. А тот кто отвечает за утверждение бюджетов, подготовленных подчиненными, наверняка часто задавал риторический вопрос «Почему именно столько?» и не получив внятного ответа принимал волевое решение о размере статьи, как правило, существенно уменьшая ее. Также я уверен, что каждый читатель знает, чем на самом деле отличается «ЦЕЛЬ» от «ФАНТАЗИИ». На многих тренингах по управлению личной эффективность и планированием времени для помощи в описании цели используется аббревиатура SMART или ее русский аналог КРЕДО. - К – конкретность. В данном случае мы задаем не только объем денег, но и через вектора «Клиент», «Продукт» и «Менеджер» указываем, откуда будет получен доход, за счет чего и кем. - Р – реалистична. Другими словами, мы должны быть уверены, что объективно существует возможность достичь цели. А вот это уже нетривиальная характеристика. - Е – должна быть определена Единица измерения. Ну тут у нас все просто – деньги измеряют результат работы бизнеса в целом, и продаж с маркетингом, в частности - Д – достижимость предполагает, что мы знаем, что будем делать, чтобы достичь цели. - О – определена во времени. Ну а это совсем тривиально, ведь не зря же мы включили вектор «ВРЕМЯ» Любой, кто формировал и защищал бюджет, знает, что наиболее сложными для оценки являются характеристики «Реалистично» и «Достижимо». И, как ни странно, именно с помощью CRM-системы можно упростить процесс оценки реалистичности и достижимости поставленных целей, или другими словами, подкрепить или обосновать свои интуитивные ощущения, используя данные CRM-системы.

Структура процессов планирования и анализа Разобравшись с набором данных, которые нам нужны, и характеристиками, которыми должны обладать наши плановые показатели, давайте разберемся с процессами, которые обеспечивают формирование планов, анализируют их достижении и вырабатывают управляющие воздействия. Я не рекомендую разделять и рассматривать в отрыве друг от друга процессы планирования и анализа. На мой взгляд, они неразрывно связаны в единую цепь процессов и не имеет смысла планировать, если не предполагается анализировать достижение планов и изучать причины отклонения плановых показателей от реальности, чтобы принимать решения по итогам анализа. Кроме того, мы также знаем, что любая оценка и план требуют корректировки в соответствии с изменениями в окружающем нас мире, а он меняется практически непрерывно Поэтому, более логичной представляется разбивка процессов на горизонты по глубине вектора времени, на который производится планирование. - Годичный горизонт - Квартальный горизонт - Оперативный горизонт (месяц) Эта модель также имеет еще одно важное преимущество. В условиях экономического кризиса объективно невозможно осуществлять годичное планирование, т.к. ситуация может поменяться в любой момент. Предложенная модель может легко трансформироваться в упрощенную, с укороченным горизонтом первичного планирования, для того чтобы планирование не превращалось в фантазирование. На схеме отображены соответствующие горизонты процессов анализа и планирования и их распределение во времени. Рисунок 3. Схема процессов анализа и планирования

Прежде чем мы начнем рассмотрение отдельных горизонтов, важно сделать оговорку, что для нормального функционирования этих процессов должны быть определены продуктовая (что и кому мы хотим продавать) и ценовая политика (на каких условиях мы хотим продавать), которые служат отправной точкой для разработки тактических планов. А теперь давайте рассмотрим каждый из горизонтов более детально и посмотрим, из каких процессов состоит тот или иной горизонт.

Годичный горизонт Как следует из названия, задача данного блока процессов сформировать годичные цели в части продаж и маркетинга на основе анализа данных, которые накоплены в предыдущих периодах. На мой взгляд, результатом такого труда должны быть следующие показатели: - Планы продаж менеджеров в разрезе характеристик клиентов и продуктов, с поквартальной разбивкой - Планы продаж продуктов в разрезе менеджеров и типов клиентов (новые/существующие), с поквартальной разбивкой - План мероприятий и бюджет маркетинга на год, обеспечивающие требуемый объем продаж, как новым, так и существующим клиентам Чтобы получить реалистичные и достижимые показатели необходимо выполнить достаточно большой объем работ. Схема процессов, обеспечивающих получение перечисленных результатов, представлена на рисунке. Рисунок 4. Процессы годичного горизонта

Стрелки на схеме процессов показывают направление передачи результатов от одного процесса к другому, а вертикальные линии, которые объединяют результаты нескольких процессов, указывают на то, что следующему процессу требуется одновременно все результаты. Давайте рассмотрим задачи каждого из процессов более подробно: 

Процесс	Описание процесса
1.     Работа с клиентами по оценке объема поквартальных заказов	Чтобы получить прогноз продаж от существующих клиентов вполне логично провести соответствующую работу с клиентами. Грамотно организованная, такая работа позволит получить не только приблизительные оценки по закупкам клиентов, но и вовремя сформировать бюджеты у тех клиентов, у которых существует процедура бюджетирования. Дополнительным преимуществом такого подходы является возможность раннего обнаружения клиентов, которые откажутся от сотрудничества в следующем году. Из всех этот процесс наиболее длительный и трудоемкий. В зависимости от размера клиентской базы может занимать от нескольких недель до трех месяцев. Естественно, чем больше менеджеров и клиентов, тем меньше шансов провести сбор и анализ информации без использования CRM-системы.
2.     Определение макро целей по объемам продаж и доле рынка	Естественно, что кто-то должен сформировать общий целевой показатель деятельности компании, который можно использовать как ориентир. Это может быть объем продаж, доля рынка или объем прибыли, но в конечном итоге мы должны четко знать, какой объем продаж нам необходим. Важную роль играет понимание общего объема рынка и занимаемой нашей компанией доли, для того, чтобы определить есть ли потенциал на рынке для достижения поставленных целей.
3.     Формирование прогноза продаж (по продуктам) новым и существующим клиентам	Имея данные об объемах предполагаемых продаж существующим клиентам, которые собраны менеджерами по продажам, и целевые объемы продаж, мы можем оценить требуемые объемы продаж новым клиентам. Имея также такой показатель, как средний объем закупок, мы можем получить приблизительные оценки по количеству новых клиентов, которых нам необходимо получить под каждый из продуктов планирования.
4.     Оценка требуемого количества клиентов и сравнение с потенциалом рынка	Чтобы наши планы были реальностью, а не фантазией, необходимо быть уверенными, что мы можем привлечь требуемое количество новых клиентов. Естественно, появляется петля обратной связи, которая может подкорректировать в большую или меньшую сторону целевой показатель в зависимости от оценок потенциала рынка. В случае корректировок мы снова повторяем цикл процессов 3 и 4. Как вариант, могут быть приняты решения о выходе на новые рынки для достижения требуемых показателей объемов продаж.
5.     Распределение усилий менеджеров по привлечению новых клиентов	Решение этой задачи во многом зависит от организационной модели продаж: экаунт менеджмент (один менеджер продает одному клиенту все), или продуктовый менеджмент (менеджеры закреплены за продуктами и с одним клиентом работает несколько менеджеров) Зная потенциал клиентской базы и навыки менеджеров, можно составить план распределения усилий менеджеров по продаже тех или иных продуктов с наибольшей эффективностью, тем самым, определяя специализацию менеджеров на следующий год. Таким образом, мы можем оценить потенциал, который должен обеспечить каждый из менеджеров.
6.     Формирование годичных планов продаж для менеджеров	Получив прогнозный план продаж по менеджерам, который учитывает потенциал обслуживаемой клиентской базы и навыки менеджера, мы наверняка обнаружим существенные перекосы в планах продаж менеджеров, что повышает риски ведения бизнеса. Также мы имеем все шансы обнаружить еще одну ситуацию, несущую риски для бизнеса – некоторые менеджеры, будут перегружены количеством клиентов, что однозначно скажется на качестве продаж и неэффективному использованию потенциала клиентов. Вероятно, мы захотим минимизировать эти риски. В этом случае, мы должны будем перераспределить существующую клиентскую базу между менеджерами. Также не исключено, что нам потребуется сформировать планы по повышению квалификации менеджеров для повышения эффективности осуществления тех или иных продаж. Таким образом, мы получаем не только итоговый план на год для каждого менеджера, но и убеждаемся, что он достаточно реалистичен и не несет рисков для бизнеса компании в целом. Но полученных данных по-прежнему недостаточно, чтобы сформировать распределение продаж новым клиентам по кварталам, т.к. не имея плана маркетинговых мероприятий, мы не можем сказать, когда мы можем ожидать продажи новым клиентам. Поэтому возвращаемся к еще одному выходу из процесса 4, результатом которого является ожидаемое количество новых клиентов.
7.     Оценка возможных сроков привлечения новых клиентов	Обладая статистикой о среднем цикле продажи, мы можем для каждого из продуктов сформировать прогноз появления новых продаж и, соответственно начать планирование маркетинговых мероприятий.
8.     Разработка плана и бюджета маркетинга на год	Информация о том, какие маркетинговые активности и каналы генерируют нам приток клиентов и оценив возможный допустимый бюджет на маркетинг, мы можем приступить к плану формирования маркетинговых активностей на год. Совместив план выставок и других мероприятий, на время проведения которых мы не можем влиять, и планы проведения собственных мероприятий, мы можем распределить все мероприятия во времени и сформировать календарь маркетинговых расходов, который наверняка потребуется для финансового директора, чтобы обеспечить своевременное финансирование.
9.     Формирование поквартального прогноза продаж новым клиентам	Детальный план мероприятий, привязанный к времени проведения и типу мероприятия, а также информация о статистике эффективности различных маркетинговых мероприятий, позволят более точно оценить продажи новым клиентам во времени. Естественно, что процессы 7 – 8 – 9 могут иметь выходы обратной связи. Например: для увеличения общего бюджета маркетинга на год, или корректировку целей по продажам новым клиентам, если размеры бюджета на маркетинг объективно не могут быть увеличены.
10.  Формирование квартальных планов продаж по менеджерам	Объединяя планы продаж существующих клиентов с прогнозами продаж новым клиентам на основании плана маркетинговых активностей, мы получаем возможность сформировать финальные показатели с поквартальной разбивкой: Планы продаж менеджеров в разрезе характеристик клиентов и продуктов Планы продаж продуктов в разрезе менеджеров и типов клиентов (новые/существующие)

Чтобы обеспечить поддержку предложенной модели процессов, информационная система должна предоставить возможность накапливать и помогать интерпретировать с помощью отчетов достаточно большой объем данных и показателей:

• Цели по объемам продаж: по компании в целом, в разрезе отдельных продуктов, по менеджерам

• Максимальный потенциал рынка, выраженный в количестве клиентов и/или в денежном выражении

• Планы по закупкам клиентов на следующий год

• Средний размер сделки (зависит от продукта и клиента)

• Данные о закреплении менеджеров за клиентами

• Стоимость проведения маркетингового мероприятия

• Показатели эффективности маркетинговых мероприятий

• Средний цикл получения потенциального клиента после маркетингового воздействия

• Средний цикл продажи для конкретного продукта

• Статистика затрат на реализацию маркетинговых активностей

Невозможно в рамках одной статьи рассмотреть все горизонты планирования и анализа, взаимосвязи показателей, которыми они оперируют и требования к организации информационной системы для поддержки процессов. В следующей статье мы аналогичным образом рассмотрим организацию процессов квартального и оперативного горизонтов планирования, а также особенности построения и внедрения информационной системы для их поддержки. Продолжение в следующем номере.

25. Влияние электронной коммерции на структуру промышленности и посредническое звено.

Новые рычаги в развитии конкуренции

Не будет преувеличением назвать 2002 год одним из ключевых в развитии Интернета в Республике Узбекистан, в течение которого произошли серьезные изменения как в организационно-правовой среде регулирования, так и в развитии рынка информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). Примером тому является реорганизация и создание на базе Узбекского агентства почты и телекоммуникаций уполномоченного органа, ответственного за развитие информационных и коммуникационных технологий в республике. Указ Президента Республики Узбекистан от 30 мая 2002 года №УП-3080 «О дальнейшем развитии компьютеризации и внедрении информационно-коммуникационных технологий», а также постановление Кабинета Министров от 6 июня 2002 года за №200 послужили толчком для дальнейшего их развития.

Несомненно, важным стало также постановление Правительства от 10 октября 2002 года за №352 «О децентрализации доступа к международным компьютерным сетям», отменившее действующий порядок осуществления доступа провайдеров к международным компьютерным сетям и устранив тем самым монополию компании «УзПАК». Любой учебник по экономике утверждает, что наличие монополии всегда имеет свои негативные последствия, а значит, демонополизация услуг «УзПАКа» послужит дальнейшему развитию ИКТ в республике. В целях формирования законодательной базы развития ИКТ Узбекским агентством связи и информатизации разработаны проекты ряда законов в сфере регулирования ИКТ. Чтобы привлечь общественность к обсуждению данных законопроектов, впервые была разработана интернет-страница, на которой пользователи могли высказать свои предложения по совершенствованию данных законопроектов. Среди новых законопроектов — проект Закона Республики Узбекистан «Об электронной коммерции». Принятие его безусловно послужит дальнейшему развитию ИКТ и электронной коммерции. Нередко в республиканской прессе встречаются публикации, осведомляющие читателей о развитии Интернета в республике, однако тема выгоды электронной коммерции для потребителя и производителя товаров и услуг остается недостаточно освещенной. Главными вопросами являются: «Как осуществляется электронная коммерция?» и «Как она влияет на конкуренцию и потребителей?»

Поступательное развитие экономики, предпринимательства привело к необходимости внедрения новых принципов ведения бизнеса и, в частности, электронной коммерции. Электронная коммерция это новый термин, недавно появившийся в обиходе экономистов и бизнесменов и означающий совершение сделок через электронные сети, в частности Интернет. Несмотря на то, что транзакцию в Интернете могут совершать любые две стороны, в международной практике их принято разделять на следующие основные виды:

В2В (Business-to-business — транзакция компании с компанией) В2С (Business-to-consumer — транзакция компании с потребителем) С2С (Consumer-to-consumer — транзакция потребителя с потребителем) Прочие: С2В (Consumer-to-business — транзакция потребителя с компанией), G2B (Government to business — транзакция правительственного органа с компаниями), G2С (Government to business — транзакция правительственного органа с потребителями)

Среди приведенных видов транзакций основная их доля приходится на первые три.

Business-to-business (В2В)

Если рассматривать характеристики каждого вида транзакций, то B2B — наиболее распространенный тип электронной коммерции, позволяющий осуществлять деловые отношения хозяйствующих субъектов посредством электронных сетей, в том числе Интернета в любой сфере деятельности: рекламной, кадровых агентств, финансовых инструментов (кредит), продажи товаров или услуг, рыночных исследований, технической поддержки и другие. Примером В2В-коммерции является аукцион или тендер на интернет-странице определенной компании. Например, любая компания может поместить объявление о закупке определенной продукции на своей странице в Интернете. Компании-поставщики с помощью Интернета могут оставить свои коммерческие предложения в закрытой (доступной только для поставщика) или открытой (доступной для всех) форме. Сегодня практически любая интернет-страничка крупной компании является примером В2В-коммерции. Крупные зарубежные исследовательские компании в области электронной коммерции, в частности Yankee Group, предполагают, что размер В2В-коммерции должен достигнуть уровня 541 миллиарда долларов к 2003 г. по сравнению с объемом в 138 миллиардов долларов в 1999 г. Несмотря на то, что в Европе эти объемы немного ниже, компания Visa International предполагает рост объема В2В-транзакций с 7,2 миллиарда долларов в 1998 г. до 176 миллиардов в 2003 г. B2B-коммерция приняла различные формы. Среди них очень популярны и В2В-порталы, деятельность которых можно проиллюстрировать таким образом.

Как известно, не всегда информация обо всех покупателях и продавцах бывает доступной для участников рыночных отношений. Эта проблема актуальна во фрагментированных рынках, на которых существует большое количество продавцов и покупателей. Покупатели не всегда имеют доступ к поставщикам и наоборот. С развитием интернет-коммерции появилось новое понятие «В2В-портал». По сути В2В-портал является посредником, где собирается информация об участниках определенного рынка — продавцах и покупателях. Используя В2В-портал, продавцы могут посмотреть текущие предложения потенциальных поставщиков, а поставщики — запросы покупателей. Следующий пример демонстрирует экономическую ценность существования В2В-порталов.

Допустим, что на рынке существует равное количество N покупателей, обозначенных В1, В2, …, Вn и продавцов, обозначенных как S1, S2, …, Sn. Стоимость одного запроса о товаре или услуге между продавцом и покупателем составляет 1 доллар. Для того, чтобы найти более подходящую цену, покупатель запрашивает информацию о товаре у всех продавцов, а продавец оповещает всех покупателей о наличии определенного товара. Допустим, на рынке существует по 2 покупателя и продавца (рисунок 1). Общая стоимость поиска покупателей и продавцов на рынке составляет N2, то есть 4 доллара.

Допустим, количество участников рынка (N) возрастает до 4. Теперь общая стоимость поиска составляет 42=16 (рисунок 2).

Теперь предположим, что на рынке появляется В2В-портал, в который идут все заявки продавцов и покупателей. Покупатели и продавцы отправляют свои заявки в В2В-портал, в котором содержится информация обо всех предложениях и запросах. Общая стоимость поиска теперь составляет 2*N (8 долларов для рынка, где N=4).

Разница между стоимостью поиска на рынках с В2В-порталом и без составляет N2-2N=N*(N-2), значение которой всегда больше нуля при N>2. Выгода от использования В2В-портала растет на фрагментированных рынках, где количество покупателей и продавцов велико (т.е. высокое значение N). Примером В2В-портала может служить сайт http://www.eSteel.com, с помощью которого покупатели и продавцы могут получать информацию о предложении и спросе на сталь.

Business-to-consumer (B2C)

Если B2В предусматривает деловые отношения между компаниями-партнерами, то B2C-транзакция — это, по существу, продажа товаров широкой публике через Интернет. Преимущество электронной коммерции в форме B2C — глобальные и мгновенные транзакции, позволяющие производителям и потребителям экономить деньги. Примерами В2С-коммерции являются «Интернет-магазины» — такие, как amazon.com и buy.com, обеспечивающие покупателям всего мира возможность делать покупки 24 часа в сутки. В настоящее время В2С-транзакции широко развиты в США и Западной Европе. Принцип работы В2С-коммерции прост. Потенциальный потребитель посещает виртуальный прилавок, содержащий описание и изображение товара, выбирает интересные ему товары, которые после выбора помещаются в «виртуальную корзину», хранящую информацию о потенциальной покупке. Потребитель выбирает из нее нужный ему товар и предоставляет свои адрес и информацию о кредитной карточке. Как правило, доставка товара осуществляется в течение недели.

Consumer-to-consumer (С2С)

C2C-коммерция во многом похожа и является альтернативой B2C. Отличие С2С заключается в том, что обмен товаров и услуг происходит не между хозяйствующими субъектами и потребителями, а между потребителями по аналогии вторичного рынка. Пример этого — виртуальный аукцион типа Ebay.com.

Как происходит C2C-транзакция? Вначале потенциальный покупатель посещает интернет-аукцион и выбирает интересующие его категории (товары). Затем размещает свои предложения на конкретный товар. Данные предложения должны быть сделаны в пределах некоторого ограниченного времени, установленного продавцом. Наконец, по истечении времени товар, выставленный на аукцион, продается покупателю, предлагающему самую высокую цену.

Влияние «электронной коммерции» и Интернета на формирование конкурентной среды

Многие ученые, исследующие отношения в «электронном бизнесе», называют электронную коммерцию стимулятором конкуренции и идентифицировали 10 свойств Интернета, которые могут повлиять на развитие внутриотраслевой конкуренции. Они включают понятия: технология-посредник, универсальность, «выгоды крупной сети», канал доставки, регулятор времени, уничтожитель информационной асимметрии, неограниченная производственная мощность, низкостоимостной стандарт, «творческий разрушитель» и уменьшитель стоимости транзакции.

Интернет как посредническая технология

Так же, как банк служит посредником кредиторам и заемщикам, Интернет может служить местом встречи для заинтересованных в различного рода сделках различного рода сторон и «посредником» между производителем товаров и услуг и клиентом. Отличительной чертой Интернета как посредника является низкая стоимость его использования, массовость, что приводит к понижению стоимости транзакций, а значит, большим выгодам для конечного потребителя.

Универсальность

Другим свойством Интернета, имеющим эффект на рынке, является его универсальность. Предоставление потенциальному покупателю из любой страны мира доступа к информации, сокращающего географическую дистанцию между покупателями и продавцами и регулирующего время совершения сделок, стимулирует международную конкуренцию. Например, программисту из Индии больше не надо ехать в Японию для работы в японской компании, а информацию о выпускаемых товарах узбекской компании можно просмотреть любому потенциальному покупателю из всех стран. Наличие оперативного доступа к информации конкурентов вынуждает производителей товаров и услуг постоянно снижать стоимость своего производства для сохранения конкурентоспособности на рынке.

«Выгоды крупной сети»

С развитием компьютерных технологий экономисты все чаще используют понятие «выгоды крупной сети» (network externality) для объяснения феномена популярности отдельных товаров и услуг. Самым простым примером является телефон. Если владельцев телефонов очень мало, то польза от их эксплуатации тоже довольно низка. Но чем их больше, тем больше выгод от телефонной сети. Таким образом, уровень полезности телефона становится выше с расширением сети пользователей. Интернет также демонстрирует подобную характеристику. Увеличение пользователей Интернета приводит к росту возможностей для покупателей и продавцов осуществить электронную сделку, делая тем самым Интернет привлекательным для коммерческих субъектов.

Канал доставки

Интернет стал альтернативным каналом доставки определенного рода товаров. Во многом это касается информационных услуг — новостей, программного обеспечения, бизнес-информации, музыки, видео, авиабилетов и других. Традиционные поставщики этих услуг столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны альтернативных «электронных» поставщиков. Например, серьезную конкуренцию газетам составляют интернет-издания. Это вынуждает традиционных поставщиков выискивать новые методы привлечения или сохранения клиентов. Данное свойство Интернета является одним из главных факторов, влияющих на конкуренцию на рынке отдельных товаров и услуг.

Регулятор времени

Другое свойство Интернета — его способность регулировать время. Когда коммерческому субъекту необходимо познакомиться с характеристикой определенного товара, производимого в другой стране, он зачастую может сделать это моментально. Таким образом, Интернет позволяет сократить время, требуемое для получения информации. В то же время Интернет может «увеличивать» время. Допустим, потенциальный покупатель не сможет принять участие в проводимом с 12-00 до 15-00 аукционе. Используя электронную коммерцию, продавец может выставлять свой товар в Интернете 24 часа в сутки. Покупатель в удобное для него время также может обозначить свое предложение в Интернете. Рациональное использование времени дает возможность коммерческим субъектам эффективно конкурировать между собой, что создает дополнительные выгоды для конечного потребителя.

Уничтожитель информационной асимметрии

Как известно, асимметричный объем информации является одним из признаков несовершенной конкуренции. Чем больше одна сторона знает о товаре по сравнению с другой, тем больше предпосылок для несправедливой конкуренции на рынке. Интернет, открывая равный доступ к огромному количеству информации, является своего рода уничтожителем такого рода асимметрии, что позволяет компаниям конкурировать за счет реальных преимуществ товара, а не за счет отсутствия информации о товарах конкурентов или неполной информации о своем товаре. Данное свойство Интернета, уравнивая информационный багаж участников рынка, способствует развитию конкуренции на нем.

Неограниченная производительная мощность

Другим важным свойством Интернета является его почти неограниченная производительная мощность. Эффект данного свойства особенно силен в интернет-магазинах. Создав систему, которая может обслуживать одного клиента, интернет-магазины могут использовать ее для обслуживания миллионов клиентов одновременно без особого увеличения затрат. Это означает, что компании могут продавать свой товар с небольшой наценкой в расчете на большое количество клиентов. Благодаря этому свойству Интернета электронные магазины могут успешно конкурировать с магазинами традиционными, которые для увеличения числа клиентов вынуждены расширять торговую сеть, увеличивать количество обслуживающего персонала и т.д.

Низкостоимостный стандарт

Однако, несмотря на все свойства Интернета, компании не смогли бы их использовать для повышения своей конкурентоспособности без принятия стандартов по осуществлению электронной коммерции. Принятие данных стандартов стало массовым во многом благодаря двум факторам: единому стандарту разработки веб-страниц и доступу к ним и низкой стоимости использования по сравнению с альтернативными электронными сетями. Большая часть стоимости разработки стандарта была поглощена за счет средств министерства обороны США, что сделало Интернет низкостоимостным стандартом.

«Творческий разрушитель»

Другим отличительным свойством Интернета является его способность «разрушать» барьеры для входа на рынок. Взять, к примеру, рынок печатных изданий. Издательские дома годами укрепляли свои рыночные позиции, покупая печатное оборудование, создавая торговую марку, каналы распространения своей продукции. Интернет вмиг изменил ситуацию на рынке, «разрушив» преимущества традиционных издателей и открыв рынок для многих конкурентов. Им не нужно покупать типографское оборудование, ибо информацию можно предоставлять в электронной форме. Доставку информации можно осуществлять через Интернет. Отсутствует необходимость в создании сети распространения. Это всего лишь один пример из многих трансформированных рынков. «Разрушая» старые преимущества, Интернет заставляет компании создавать или «творить» новые способы привлечения потребителей. Таким образом «творческий разрушитель» постоянно толкает компании к инновациям. С точки зрения конкуренции инновация является одной из ее основополагающих звеньев.

Уменьшитель стоимости транзакций

Осуществление любой сделки (транзакции) между потребителем и продавцом требует определенных затрат. К стоимости транзакции относятся затраты, связанные с поиском продавцов/покупателей, сбором информации о товаре, переговорами, подготовкой и реализацией контрактов, транспортных расходов на доставку и других. Такие свойства Интернета как универсальность, способность уменьшать информационную асимметрию и низкостоимостный стандарт, позволяют продавцам и покупателям сократить затраты, связанные с осуществлением транзакций. Затраты на поиск товара и производителя сокращаются ввиду постоянной доступности информации. Затраты на переговоры также сокращаются, ибо подготовка контрактов возможна через электронную сеть без выезда на место. Уменьшение затрат, связанных с географической отдаленностью, создает интенсивную международную конкуренцию.

Как показывает практика, потенциал Интернета в преобразовании рынка и создании конкурентной среды огромен. Несомненно, использование данных возможностей позволит отечественным производителям открыть для себя новые рынки, новых клиентов и заявить о себе на мировом рынке. Интернет открывает большие возможности для поставщиков товаров в Узбекистан. Уже сегодня воздействие Интернета заметно на отдельных рынках. Например, можно уверенно сказать, что Интернет-издания — такие, как uzreport.com и uza.uz, конкурируют в республике с печатными изданиями.

Однако не секрет и то, что для полноценного использования возможностей Интернета необходимо большее количество пользователей. На сегодняшний день наблюдается положительная динамика как в росте пользователей, так и в количестве провайдеров. Уверенно можно заявить, что дальнейшая поддержка развития Интернета со стороны государства обернется выгодами и в сфере развития конкуренции, и в продвижении отечественных компаний на мировой рынок.

26. Интернет и экстранет: понятия, назначение практика применения.