Тема 6.2 Организация маркетинговой деятельности на предприятии

1.Количество часов – 2 часа

2.Вид занятия

2 часа – информационная лекция

2 часа – практическая работа

3.Организационный момент

4.Проверка домашнего задания

5.Конспект лекции

ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА

Составной частью управления маркетингом является его ор­ганизация. Она включает:

- определение структуры управления маркетингом;

- подбор и расстановку кадров в соответствии с выбранной структурой управления;

- установление прав и обязанностей сотрудников службы управления маркетингом;

- создание необходимых условий для нормальной работы сотрудников, занятых решением маркетинговых задач;

- установление необходимого взаимодействия между отде­лами службы управления маркетингом и другими отдела­ми управления фирмой.

Заметим, что, говоря о службе управления маркетингом, мы имеем в виду совокупность всех работников, занимающихся реше­нием маркетинговых проблем, сосредоточенных в соответствующих подразделениях, находящихся в непосредственном подчинении вице-президента по маркетингу или маркетинг-директора.

Остановимся более подробно на структуре управления мар­кетингом. Ее правильный выбор является одним из основных вопросов, перечисленных выше, и выбранная структура управ­ления во многом предопределяет решение других задач, обу­словленных организацией маркетинга.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

Определить структуру управления маркетингом - это значит установить отдельные элементы в субъекте управления марке­тингом, выявить их соподчиненность и взаимосвязь в процессе принятия и реализации управленческих решений. Такие сопод­чиненность и взаимосвязи могут быть самыми различными. Это определяет многообразие структур управления.

Наиболее часто рассматриваются:

□ функциональная структура управления;

□ структура управления, построенная по товарному прин­ципу (товарная структура управления);

□ структура управления, построенная по региональному принципу (региональная структура управления);

□ матричная структура управления.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

Функциональная структура управления (рис. 9.6) наиболее часто используется в практике деятельности фирм. При такой структуре в непосредственном подчинении вице-президента или маркетинг-директора находятся отделы (или какие-то другие подразделения): управления маркетингом, коммуникаций, мар­кетинговых исследований, новых товаров, продаж, сервиса. От­дел управления маркетингом координирует деятельность других отделов. Число таких отделов может быть различным. Напри­мер, может быть еще создан отдел ценообразования, в то время как некоторые из указанных могут быть объединены в один.

Функциональная структура управления является наиболее простой. Однако с увеличением товарной номенклатуры и рас­ширением рынков продаж эффективность такой структуры управления существенно уменьшается.

Вице-президент по маркетингу (маркетинг-директор)

Отдел управления маркетингом

Отдел новых товаров

Отдел коммуникаций

Отдел исследований

маркетинго­вых исследований

Отдел продаж

Отдел сервиса

9.6. Функциональная структура управления маркетингом

ТОВАРНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

Структура управления, построенная по товарному принци­пу, отличается от рассмотренной выше тем, что в данном случае первостепенное значение придается управлению товарным про­изводством. Чтобы обеспечить такое управление на высоком уровне, создаются отдел товарной номенклатуры, а также отде­лы групп товаров и отдельных товаров (рис. 9.7).

Руководитель отдела товара координирует всю деятельность по реализации комплекса маркетинга относительно данного то­вара. Он знает о рыночных возможностях товара и может свое­временно принять необходимые управленческие решения с уче­том изменившихся требований рынка.

Использование товарной структуры управления требует зна­чительно больших затрат на управление маркетингом, нежели они могли быть при выборе функциональной структуры. Однако такие затраты вполне оправданны, если фирма выпускает прин­ципиально различные изделия или товарная номенклатура на­считывает существенное число ассортиментных позиций.

Вице-президент по маркетингу (маркетинг-директор)

Отдел управления маркетингом

Отдел маркетинго­вых исследований

Отдел продаж

Отдел коммуникации

Отдел сервиса

Отдел товарной номенклатуры

Отделы групп товаров

Отделы товаров

9. 7. Товарная структура управления маркетингом

/

РЕГИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

Региональная структура управления предполагает создание сети представителей службы управления маркетингом в отдель­ных географических регионах (рис. 9.8). Такие представители

Вице-президент по маркетингу (маркетинг-директор)

Отдел продаж

Отдел управления маркетингом

Отдел новых товаров

Отдел маркетинго­вых исследований

Региональные отделы продаж

Отдел коммуникаций

Зональные отделы продаж

Отдел сервиса

Торговые агенты

9.8. Региональная структура управления маркетингом

непосредственно живут в этих регионах, хорошо знают обычаи и традиции местных покупателей, что позволяет им на должном уровне организовать продажу товаров.

Использование региональной структуры управления марке­тингом дает возможность фирме установить тесные отношения с контактными аудиториями, своевременно выявлять реальные нужды и потребности потенциальных покупателей, их отноше­ние к фирме и ее товарам.

Итак, фирма, использующая региональную структуру управ­ления маркетингом, создает благоприятные условия для учета местных особенностей покупателей и предлагает им товары, наиболее полно учитывающие их запросы и потребности.

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

Развитием рассмотренных выше структур является матрич­ная структура управления. Главная особенность такой структуры состоит в том, что она предполагает наличие ряда маркетинговых программ, для каждой из которых назначается руководитель. Руководители программ определяют, что и когда должно быть сделано, а руководители соответствующих отделов устанавливают, каким образом данная работа должна быть в со­ответствующих подразделениях выполнена.

Если одновременно выполняется несколько маркетинговых программ структура управления содержит такой ее элемент, как центр управления маркетинговыми программами. Главной задачей такого центра является координация действий всех руководителей маркетинговых программ, обеспечение сбалансированного исполь­зования ресурсов, необходимых для выполнения всех программ.

При значительном числе маркетинговых программ матрич­ная структура управления становится неэффективной. С одной стороны, нарушается специализация в осуществлении функций управления, а с другой - возникает дублирование функций управления при обеспечении реализации отдельных маркетин­говых программ.

ВЫБРАННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ- ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА

Выбрав ту или иную структуру управления маркетингом, следует осуществить подбор и расстановку кадров. В соответст­вии с такой расстановкой необходимо установить права и обя­занности каждого из работников службы управления маркетин­гом. В своей практической работе работникам данной службы следует взаимодействовать с работниками отделов и служб управления фирмой, обеспечивая принятие наилучших управ­ленческих решений, призванных организовать эффективную предпринимательскую деятельность фирмы.

Организационные структуры управления службой маркетинга

В нашем сознании до сих пор понятие маркетинг прочно связано с внешнеторговой деятельностью. Тем самым на уровне пред­приятия как бы происходит деление единого производственного Органа на две части — ту, что ориентирована на внешний рынок и действует по специальной программе, и другую — выпускающую продукцию на внутренний рынок, для которой маркетинговые программы пока считаются излишней роскошью.

Вместе с тем каждое из направлений маркетинга важно само по себе, но именно взятые в совокупности и взаимосвязанные, пи обеспечивают необходимые условия для успешной работы. Следует помнить о том, что принимаемое в рамках предприятия решение должно отвечать не только текущим интересам, но и долговременным целям деятельности. В этом заключается програмно-целевой метод решения производственных и сбытовых удач. У предприятия должна существовать стратегическая программа, рассчитанная на перспективу и предусматривающая ре­шение главных задач на предстоящие 10—15 лет.

Такая программа, регулярно корректируемая и уточняемая, вооружает коллектив предприятия четкой перспективой действий, позволяет концентрировать усилия на главных направлениях работы. Благодаря программе становится ясным, какие материаль­ные и иные ресурсы требуются для достижения намеченных целей и решения текущих задач. В итоге она создает основу для дина­мичного, гибкого реагирования на изменчивость современного рынка.

В зависимости от того, какой товар — индивидуального потребления (ИП) или производственного назначения (ПН)— выпускает и продает предприятие, содержание стратегической программы имеет существенные особенности (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Параметры рынков товаров ИН и ПН, влияющие на содержание стратегической программы маркетинга

Параметры	Товар МП	Товар ПН
1. Структура рынка	Географическая децентрализация	Географическая концентрация
2. Тип потребителя	Массовый	Сравнительно небольшое число
3. Конкуренция	Множественная	Монополистическая
4. Тип товара	Относительно простой, стандартизированный по потребительским свойствам	Технически сложный, как правило по индивидуальному заказу
5. Потребности покупателя, удов­летворяемые товаром	Личные и семейные	Производственные, социально-экономи­ческие
6. Решение о покупке	Принимается лично или после обсуждения в семье, нередко спонтанно	Принимается осторож­но, коллегиально: число участников от 3 до 7
7. Требования к сервису и распре­делительной сети	Важны, но не всегда ре­шающие для покупки	Очень существенные и всегда решающие
8. Мотивы покупки	По преимуществу эмо­циональные	По преимуществу рациональные
9. Влияние рекламы	Значительное	Незначительное
10. Каналы това­родвижения и сбыта	Многоступенчатые, за­канчиваются розничным торговцем	Коротко (одно-, двухступенчатые)
11. Источники, из которых поку­патель получает информацию о ценах	Прейскуранты, редко переговоры с дилером	Прейскуранты, ком­мерческие предложе­ния, переговоры с агентом, переговоры с производителем

Чтобы полностью использовать возможности программно-целевого метода, рассматривают рынки с двух точек зрения: привлекательности для предприятия и степени деловой активности на нем:

А) высокая деловая активность и высокая привлекательность — наиболее благоприятное сочетание, способствующее инвестиционной политике и получению средней для данной организации прибыли. Очень благоприятные условия для введения нового товара;

Б) высокая деловая активность и средняя привлекательность – следует рассмотреть возможные сегменты рынка, благоприятные для сбыта товаров предприятия. Прибыльность работы на рынке несколько ниже средней;

В) средняя деловая активность и высокая привлекательность – необходимо внимательно изучить возможные сегменты, отыскать доминирующую область. Сомнительные по прибыльности вариан­ты решительно отбрасываются. Введение новых товаров требует отличительных усилий из-за недостаточной деловой активности. Прибыльность ниже средней;

г) низкая деловая активность и высокая привлекательность —этот вариант требует особой осторожности в выборе сегмента рынка для деловых операций. Идеально, если удастся отыскать «экологическую пищу». т.е. область коммерции, в которой наше предприятие выступает с уникальным товаром и не испытывает давления конкурентов. Прибыль значительно ниже средней;

Д) средняя деловая активность и средняя привлекательность — ситуация которую можно назвать обычной. Предприятие должно отыскать свой сегмент покупателей и иметь продуманный вариант работы на случай ухудшения ситуации;

Ж) высокая деловая активность и средняя привлекательность — в данном случае нет оснований для введения нового товара. Если предприятие имеет на рынке товар, можно попытаться увеличить прибыльность с помощью его модернизации. Необходимо рассмотреть способ ухода с рынка, если ситуация с производством товара ухудшается и его придется снимать с производства;

З) средняя деловая активность и низкая привлекательность — ситуации требует подготовки к уходу с рынка. В качестве запасного варианта рассматриваются поиск нового сегмента. Прибыльность близка к минимуму. Введение нового товара нерентабельно;

и) низкая деловая активность и средняя привлекательность — возможная политика — скидки в значительном проценте, чтобы оживить интерес к предлагаемым товарам. Трудно рассчитывать ив высокую прибыль, но если предприятие достоверно ожидает роста деловой активности, работа на этом рынке — залог будущих успехов. Введение нового товара в данной ситуации нерентабельно;

К) низкая деловая активность и низкая привлекательность — ситуация требует свертывания коммерческих операций, быстрой распродажи запасов, чтобы получить максимум поступлений, сократить складские расходы и в целом попытаться выйти из ситуации с минимальными потерями. Выход на рынок с новым товаром совершенно исключителен.

Таким образом, достоинства программного подхода к работе состоит в том, что он позволяет конкретизировать планы, подвести под них реальное основание и придавать деятельности предприятия активный характер.

Управление маркетингом — это анализ, планирование, про. творение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рас" считанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определен пых задач организации, таких как, получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.п.

Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей.

Процесс управления маркетингом состоит из анализа рыночных возможностей, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, претворения в жизнь маркетинговых мероприятий (рис. 7.1).

Выявление открывающихся рыночных возможностей — цель любой компании. Ни одна фирма не может вечно полагаться свои нынешние товары и рынки. Большая часть продаж и прибыли многих фирм приходится на товары, которых они еще каких-

Анализ рыночных возможностей:

а) системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации;

б) маркетинговая среда;

в) рынки индивидуальных потребителей;

г) рынки предприятий

Отбор целевых рынков: а) замеры объемов спроса; б) сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и произведенных товаров на рынке
■
Разработка комплекса маркетинга: а) разработка товаров; б) методы распространения товаров; в) установление цен на товары; г) стимулирование сбыта товаров
Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий: а) стратегия, планирование и контроль

Рис. 7.1. Процесс управления маркетингом

Товары / Рынки	Существующие товары	Новые товары
существующие рынки	1. Более глубокое про­никновение на рынок	3. Разработка товара
Новые рынки	2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация

Рис. 7.2. Сетка развития товара и рынка

нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали (рис. 7.2).

Часто может показаться, что возможности компании очень ограничены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее ним дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны (рис. 7.3).

6.Закрепление нового материала

7.Подведение итогов занятия

8.Задание на дом

9.Рекомендуемая литература