Раздел 6. Управление маркетингом

Количество часов – 12 часа

Тема 6.1 Стратегическое планирование

1.Количество часов – 6 часа

2.Вид занятия

2 часа – лекция с элементами беседы

2 часа – обзорная лекция

2 часа – практическая работа

3.Организационный момент

4.Проверка домашнего задания

5.Конспект лекции

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование обычно рассматривается как одна из функ­ций управления, призванная установить совокупность меро­приятий, выполнение которых обеспечивает достижение сфор­мулированных целей деятельности фирмы. В зависимости от то­го, за какой период этих целей предполагается достичь, выде­ляют:

□ долгосрочный, или стратегический, план;

□ среднесрочный план;

□ годовой план.

Составной частью каждого такого плана деятельности фир­мы является маркетинговая программа. При этом обычно рас­сматривают стратегическую, или долгосрочную, маркетинговую программу и годовой план маркетинга.

Стратегическая маркетинговая программа составляется на 3-5 и более лет. Такая программа ежегодно пересматривается и на ее основе составляются годовые планы маркетинга.

Основой стратегической маркетинговой программы являют­ся четыре взаимосвязанных блока:

Управление маркетингом

□ цели фирмы;

□ цели маркетинга;

□ планы развития хозяйственного портфеля фирмы;

□ стратегии роста фирмы.

ЦЕЛИ ФИРМЫ

Каждая фирма устанавливает долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели своей деятельности. Эти цели нужно ранжировать, т. е. выделить главную цель и установить цели первого уровня. Затем следует установить цели второго, третьего и других уровней. В конечном счете необходимо получить дере­во целей фирмы.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОГО ПОРТФЕЛЯ ФИРМЫ

Содержимое хозяйственного портфеля фирмы определяется как совокупность всех производимых товаров и оказываемых услуг и предлагаемых для продажи. В этом портфеле можно вы­делить отдельные товары одной или нескольких ассортимент­ных позиций, выпускающиеся данным подразделением. Такое подразделение фирмы называется стратегическим хозяйствен­ным подразделением (СХП). Так оно называется и тогда, когда подразделение изготовляет товары или оказывает услуги, пред­назначенные для определенного рынка или его сегмента.

С учетом выделенных СХП рассматриваются товары, изго­товляемые ими. Эти товары подразделяются на «Звезды», «Дой­ные коровы», «Трудные дети» и «Собаки». В соответствии с этим выделяются точно такие же четыре группы СХП. С учетом матрицы «Бостон консалтинг групп» устанавливается роль каж­дого СХП в производственно-коммерческой деятельности фир­мы. После этого для каждого СХП определяется оптимальная стратегия его развития.

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА ФИРМЫ

Каждая фирма должна постоянно рассматривать возможно­сти ее дальнейшего развития. Такие возможности она может получить в первую очередь благодаря выходу на новые перспек­тивные рынки или в результате разработки и производства пользующегося повышенным спросом товара. Конечно, возмож­ны и другие варианты развития фирмы. Все они могут быть объединены в три основных направления развития фирмы:

□ интенсивное развитие;

□ интеграционное развитие;

□ диверсифицированное развитие.

ИНТЕНСИВНОЕ РАЗВИТИЕ ФИРМЫ

Интенсивный путь развития возможен тогда, когда фирма не полностью использовала возможности продаж производимых товаров на существующих рынках. Такие возможности могут быть более полно использованы благодаря:

□ более глубокому внедрению на рынок;

□ расширению границ рынка;

□ разработке нового товара.

Для анализа существующих возможностей продаж произво­димых товаров на данных рынках может быть использована матрица И. Ансофа (рис. 9.2). В клетках этой матрицы указы­ваются возможные варианты поведения фирмы с учетом того, какие товары будут производиться и на каких рынках прода­ваться. При этом, если фирма начала выпускать новые товары и вышла с ними на новые рынки, говорят, что она произвела ди­версификацию своей деятельности.

Производимые товары Новые товары

Более глубокое внедрение на рынок	Разработка нового товара
Расширение границ рынка	Диверсификация

Существующие рынки

Новые рынки

9.2. Матрица И. Ансофа

БОЛЕЕ ГЛУБОКОЕ ВНЕДРЕНИЕ НА РЫНОК

Более глубокое внедрение на рынок фирма сможет обеспе­чить, если:

□ ее товары будут более интенсивно потребляться постоян­ными покупателями;

□ начнут покупать товар либо ранее не приобретавшие его потенциальные покупатели, либо покупатели, покупавшие аналогичные товары фирм конкурентов.

Например, фирма «Дзинтарс» обеспечит более глубокое проникновение на рынок шампуней, если она благодаря рекламе или снижению цены сможет обеспечить более высокий уровень продаж шампуня постоянным покупателям. Возможно, благода­ря указанным мерам она сможет также привлечь к совершению покупок шампуня покупателей, которые раньше его не приобре­тали или покупали шампунь фирм конкурентов.

РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ РЫНКА

Фирма может улучшить результаты своей предприниматель­ской деятельности за счет увеличения объемов продаж произво­димых товаров на новых рынках. Для этого она может выйти на:

□ новые сегменты существующего рынка;

□ новые географические рынки.

Например, фирма «Дзинтарс» может попытаться побудить какие-то группы покупателей переключиться на более интен­сивное потребление ее шампуней. Можно организовать их про­дажу парикмахерским, больницам, косметическим кабинетам, а также исследовать возможность выхода на новые рынки стран СНГ и других стран.

РАЗРАБОТКА НОВОГО ТОВАРА

В целях увеличения объемов продаж фирма может создать для существующих рынков более совершенные товары. Чтобы усовершенствовать производимые товары, фирме следует:

□ улучшить потребительские характеристики товара;

□ создать различные модификации товара;

□ разработать новые разновидности товара.

Например, чтобы увеличить объем продаж шампуней, фир­ма «Дзинтарс» может начать производство шампуней, содержа­щих экстракты различных лечебных трав, или предложить шампуни в новой расфасовке, с новым ароматом, в новой упа­ковке. Кроме того, фирма «Дзинтарс» может начать производст­во новых марок шампуня.

ИНТЕГРАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ФИРМЫ

Рассматривая интеграционный путь развития, фирма пред­полагает улучшить результаты своей производственно-коммер­ческой деятельности либо за счет поставщиков, либо за счет конкурентов, либо за счет участников каналов распределения. В соответствии с этим рассматривают три варианта интеграцион­ного развития:

□ регрессивная интеграция;

□ прогрессивная интеграция;

□ горизонтальная интеграция.

РЕГРЕССИВНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ

При регрессивной интеграции фирма предполагает обеспе­чить свое развитие за счет поставщиков. Она планирует либо получить их в свое владение, либо установить над ними более жесткий контроль.

Например, фирма «Дзинтарс» может рассматривать одним из вариантов своего развития установление более жесткого кон­троля над ее поставщиками экстрактов лекарственных трав. Она также может считать целесообразным стать владельцем таких предприятий.

ПРОГРЕССИВНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ

Рассматривая прогрессивную интеграцию как один из воз­можных вариантов развития, фирма может считать, что резуль­таты ее производственно-коммерческой деятельности следует улучшить либо путем получения во владение участников кана­лов распределения, либо благодаря установлению более жестко­го контроля над каналами распределения.

Например, фирма «Дзинтарс» может считать, что она обес­печит более эффективную предпринимательскую деятельность, если станет владельцем ряда магазинов розничной торгов­ли. Кроме того, фирма «Дзинтарс» может установить более жесткий контроль над предприятиями оптовой и рознич­ной торговли, осуществляя более обоснованную ценовую поли­тику.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ

При горизонтальной интеграции фирма предполагает обес­печить свое дальнейшее развитие за счет предприятий конку­рентов. Такие предприятия фирма хочет либо получить в свое владение, либо установить над ними более жесткий контроль.

Например, фирма «Дзинтарс» может считать, что она смо­жет обеспечить свое дальнейшее развитие, если станет владель­цем одного или нескольких предприятий парфюмерно-косме­тической промышленности в странах СНГ.

ДИВЕРСИФИКАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ФИРМЫ

Во многих случаях фирма не может обеспечить свое даль­нейшее развитие на существующих и новых рынках, продавая там производимые товары. Фирма может улучшить результаты своей производственно-коммерческой деятельности, если она бу­дет производить новые товары и продавать их на новых рынках. При этом возможны три варианта развития фирмы:

□ концентрическая диверсификация;

□ горизонтальная диверсификация;

□ конгломератная диверсификация.

КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

При концентрической диверсификации фирма расширяет товарный ассортимент за счет производства новых товаров, ко­торые в совокупности с производимыми обеспечивают более вы­сокий уровень их потребительской значимости.

Например, фирма «Дзинтарс», выпуская шампуни, органи­зует производство различных средств по уходу за волосами, ко­торые в наборе с шампунями позволяют обеспечить такой уход на более высоком уровне, что дает возможность привлечь новые группы покупателей.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

При горизонтальной диверсификации фирма предполагает улучшить результаты своей производственно-коммерческой дея­тельности за счет производства нового товара, сохранив при этом контакты и связи с участниками каналов распределения.

Например, фирма «Дзинтарс» может открыть свой дом от­дыха в Юрмале в расчете на то, что им могут воспользоваться многие покупатели крупных партий парфюмерии и косметики, находящиеся за пределами Латвии, с которыми фирма сохраня­ет определенные контакты и связи.

КОНГЛАМЕРАТНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

При конгломератной диверсификации фирма предполагает обеспечить свое дальнейшее развитие благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения как к производимым товарам, так и к имеющимся рынкам.

Например, фирма «Дзинтарс», учитывая, что большинство ее работников - женщины и имеется повышенный спрос на модную одежду, может организовать ее пошив. В данном случае это будет совершенно новый товар для фирмы и ей придется выходить с ним на новые рынки.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

Как уже подчеркивалось, планирование маркетинга являет­ся составной частью планирования деятельности фирмы. При этом, если в стратегическом плане фирмы фиксируются основ­ные направления ее деятельности, то в маркетинговой програм­ме определяются конкретные задачи в рамках данных направ­лений. В качестве указанных направлений могут быть соответ­ствующие сегменты рынков, отдельные товары или их ассорти­ментные группы.

Процесс планирования схематично показан на рис. 9.3. Из рис. 9.3 видно, что данный процесс содержит пять основных этапов, четыре из которых рассмотрены выше.

Остановимся более подробно на общей концепции плана маркетинга.

Цели маркетинга для отдельных товаров и рынков

Анализ хозяйственного портфеля

План развития хозяйственного портфеля

Анализ страте­гий развития фирмы

Выбор базовой стратегии

План маркетинга

9.3. Основные этапы планирования маркетинга

ПЛАН МАРКЕТИНГА

План маркетинга составляется на основе стратегической маркетинговой программы. Он является более детализирован­ным, чем указанная программа, и при его разработке учитыва­ются текущее состояние и возможные изменения внутренней и внешней среды маркетинга. Как правило, план маркетинга со­держит восемь разделов (рис. 9.4).

1.	Исходные показатели деятельности
		2.	Оценка текущей маркетинговой ситуации
			3.	Анализ положения фирмы на рынке
				4.	Цели и задачи
						5.	Стратегии маркетинга
								6.	Программы действий
										7.	Бюджеты
											8.	Порядок контроля

9.4. Основные разделы плана маркетинга

В первом разделе дается характеристика текущих результа­тов деятельности и указываются предполагаемые их изменения в течение планируемого периода. Кроме того, здесь также со­держится информация о товарах и услугах, целевых сегментах, конкурентах.

Во втором разделе дается описание текущей маркетинговой ситуации на рынке. В нем приводится анализ рынка, товаров, конкурентов, каналов распределения, уровня цен, коммуника­ционной политики, а также дается подробный анализ факторов внешней среды. При анализе внешней среды особое внимание уделяется состоянию экономики, демографии, права, развитию культуры, науки и техники.

Третий раздел плана содержит информацию, характери­зующую положение фирмы на целевом рынке. Указываются сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности, оговарива­ются подстерегающие ее опасности. Сильные и слабые стороны выявляются при сравнении положения фирмы на рынке с пози­циями, занимаемыми на нем конкурентами. Когда говорят о сильных сторонах, имеют в виду те достоинства фирмы, кото­рые обеспечивают ей преимущественное положение на рынке, например наличие высококвалифицированных специалистов, способных организовать на высоком уровне производство и рас­пределение товаров.

Слабые стороны определяются существующими у фирмы не­достатками, имеющими место по сравнению с конкурента­ми. Например, фирма в отличие от конкурентов не имеет доста­точных оборотных средств для производства и продажи това­ров, у нее отсутствует налаженная сеть каналов распределения и др.

Фирме желательно выявить слабые стороны конкурентов и превратить их в свои достоинства. Одновременно фирме следует определить свои возможности. Под ними понимаются привлека­тельные направления развития фирмы в будущем, например перспективы увеличения объемов продаж во время предстоящих праздников, обеспечение новых позиций на рынке в связи с возможным банкротством конкурентов и др.

Наконец, фирма должна учитывать и опасности, которые могут появиться в результате возникновения определенных про­блем в организации ее предпринимательской деятельности, на­пример появление на рынке сильных конкурентов, рост цен на продукцию производственного назначения и др.

При определении сильных и слабых сторон фирмы, возмож­ностей и угроз следует использовать SWOT-анализ. Название SWOT определяется первыми буквами английских слов:

- strengths (сильные стороны);

- wearness (слабые стороны);

- opportunities (возможности);

- treats (угрозы).

Общий алгоритм SWOT-анализа может быть охарактеризо­ван рис. 9.5.

В четвертом разделе плана устанавливаются цели и задачи маркетинга. Под целью подразумевается тот желаемый конеч­ный результат, который должен быть получен благодаря реали­зации маркетинга. Такие конечные результаты устанавливаются в отношении товаров, потребителей и рынков. Одновремен­но формулируются задачи, решение которых призвано обеспе­чить достижение поставленных целей. При этом цели должны быть:

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Выявление возможностей и опасностей

Выявление сильных и слабых сторон

Сильные стороны Слабые стороны

Возможности Опасности

9.5. Общий алгоритм SWOT-анализа

□ количественно обоснованы;

□ установлены в порядке очередности по степени их важно­сти;

□ достигнуты за конкретный промежуток времени;

□ реалистичны, т. е. вполне достижимы.

В пятом разделе плана рассматриваются стратегии марке­тинга. Каждая такая стратегия предполагает выполнение соот­ветствующей совокупности мероприятий, обеспечивающих дос­тижение данной конкретной цели. Такими мероприятиями пре­дусматриваются :

□ сегментация рынка;

□ определение целевого рынка;

□ позиционирование товаров и услуг на целевых сегмен­тах;

□ определение методов выхода на целевой рынок;

□ разработка комплекса маркетинга; выбор времени выхода на рынок.

После того как определены стратегии маркетинга в шестом разделе плана, разрабатываются программы действий, которые определяют:

□ что будет сделано;

□ когда будет сделано;

□ кто будет делать;

□ какие необходимы ресурсы.

В седьмом разделе плана маркетинга указывается общая смета расходов на маркетинг. Здесь также приводятся затраты на отдельные элементы политики продвижения: рекламу, лич­ную продажу, стимулирование продаж, общественные связи.

В восьмом разделе плана маркетинга описывается порядок контроля за выполнением намеченных мероприятий. Такой контроль позволяет оценить результаты деятельности фирмы и эффективность маркетинга и принять необходимые меры по устранению выявленных недостатков. Особое внимание уделяет­ся анализу достигнутых объемов продаж товаров и полученной при этом прибыли.

6.Закрепление нового материала

7.Подведение итогов занятия

8.Задание на дом

9.Рекомендуемая литература