Разделение грейда на ступени [6]

┌─────────────┬─────────────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────┐

│ Ступень │ Соответствие требованиям │Принятие решения о продвижении│

│ │ │ работника │

├─────────────┼─────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│Нулевая │Работник не справляется с более чем 50% рабочих │Работники, попадающие на │

│ │целей. Половина профессиональных навыков развита ниже│данную ступень, должны │

│ │уровня компетентности. Половина стандартов рабочего │рассматриваться как кандидаты │

│ │поведения развита ниже требуемого уровня. │на понижение в должности. │

├─────────────┼─────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│Первая │Работник успешно выполняет 50-75% поставленных перед │Работники, попадающие на │

│ │ним целей. Половина профессиональных навыков развита │данную ступень, должны │

│ │на уровне опыта, не более одного навыка находится на │рассматриваться как кандидаты │

│ │уровне некомпетентности. Половина стандартов рабочего│для продвижения на следующую │

│ │поведения развита на требуемом уровне. │ступень. │

├─────────────┼─────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│Вторая │Работник успешно выполняет 75-90% поставленных перед │Работники, попадающие на │

│ │ним целей. Три четверти профессиональных навыков │данную ступень, должны │

│ │развиты на уровне компетентности, а остальные - в │рассматриваться как кандидаты │

│ │меньшей степени, на уровне ограниченной │для продвижения на следующую │

│ │компетентности. Три четверти стандартов рабочего │ступень. │

│ │поведения развиты на требуемом уровне. │ │

├─────────────┼─────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│Третья │Работник успешно выполняет 90-100% поставленных перед│Работники, отвечающие │

│ │ним целей. Все, кроме одного, профессиональные навыки│перечисленным критериям, │

│ │развиты не ниже уровня компетентности, при этом │являются кандидатами в группу │

│ │некоторые из них даже превосходят этот уровень. Все, │управленческого резерва. │

│ │кроме одного, стандарты рабочего поведения развиты на│ │

│ │требуемом уровне, а некоторые из них даже превосходят│ │

│ │его. │ │

└─────────────┴─────────────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────┘

После создания окладных диапазонов для каждого грейда зарплата некоторых работников может оказаться выше установленного максимума или ниже минимума. В этом случае она попадает в так называемую красную зону, которая предполагает с помощью ряда мер выравнивание ситуации:

при недооценке - повышение оклада до уровня 1-го или 2-го разряда. Резкое повышение оклада не рекомендуется, т.к. у работника должна оставаться возможность горизонтального карьерного роста;

при переоценке - снижение зарплаты до установленного уровня в течение 1,5-2 лет или сохранение текущего оклада вне сетки до тех пор, пока не будет проведено общее повышение зарплаты (при ежегодной индексации), и текущий доход работника не станет соответствовать грейду должности.

В некоторых случаях может возникнуть необходимость установки оклада выше максимального значения грейда: при увеличении рыночной стоимости рабочего места; при невозможности перевода работника в следующий грейд по достижении им наивысшего уровня мастерства для данного грейда. Для этого может быть сформирована резервная зона, превышающая максимальный размер зарплаты на 30%. Из нее устанавливается надбавка за профессиональное мастерство и высокую квалификацию.

Заключительный этап - окончательное формирование и внедрение единой системы грейдов, которая предварительно согласовывается с руководством. Для этого вырабатывается типовой формат описания всех внутриорганизационных позиций, включающий название позиции, ее линейную принадлежность и подчинение, показатели по шкалам оценки работы, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам рабочего поведения, зарплатную вилку.

Одновременно с созданием новой системы оплаты труда проводится разработка процедуры аттестации, которая может осуществляться по следующим критериям: профессиональные компетенции, результативность труда, внутрикорпоративные критерии. Оценка по профессиональным компетенциям показывает, соответствует ли сотрудник установленному для его должности грейду, оценка по результатам труда и критериям корпоративности используется для более точного определения разряда внутри грейда.

Переход на новую систему оплаты труда должен сопровождаться интенсивной информационной кампанией: презентация системы во всех подразделениях; раздача информационных материалов сотрудникам; создание странички на внутрикорпоративном сайте, посвященной новым условиям оплаты труда.

Для построения эффективной системы грейдов необходимо соблюдение следующих правил:

- вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);

- четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми ее руководителями;

- "каскадное" согласование разработанной системы грейдов: от уровня руководителей низового звена до топ-менеджеров ("сверху вниз" и "снизу вверх");

- обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;

- проведение аттестации с периодичностью не реже, чем раз в год. По результатам процедуры у сотрудника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, и увеличивается его доход;

- регулярное совершенствование системы грейдов. Грамотно выстроенная система имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует пересмотра каждые 2-3 года.

Не надо забывать о том, что использование системы грейдов подразумевает внедрение элементов менеджмента качества. В частности, стандарты ISO 9000 можно использовать при разработке процедур и необходимой документации.

Среди преимуществ описанной системы оплаты труда выделяют:

обеспечение оптимизации организационной и функциональной структуры компании за счет гибкого подхода к оценке рабочих мест (в соответствии с их значимостью для компании), выявления дублирующих или несвойственных им функций;

обеспечение эффективного управления фондом оплаты труда (ФОТ) за счет упорядочения дисбаланса зарплаты на предприятии при использовании обоснованного подхода к ее начислению (например, отказ от автоматического роста базовых окладов работников, обладающих ключевыми компетенциями);

оперативное проведение анализа структуры и динамики должностных окладов по уровням и подразделениям;

унификация процесса расчета доходов персонала: начисления премий, доплат, надбавок за работу, выполненную по стандартам, которые ниже или выше должностных;

упрощение процесса индексации заработной платы, определения размера базового оклада новой должности;

обеспечение прозрачности перспектив роста для сотрудников (профессионального - по разрядам, карьерного - по грейдам), уменьшение эффекта "выгорания" сотрудников, находящихся длительное время на одной должности;

расширение возможности применения единой информационной системы в части работы с персоналом;

увеличение вероятности привлечения дополнительного капитала за счет прозрачности для инвесторов расходов на персонал.

К недостаткам системы грейдов можно отнести:

значительные финансовые затраты на создание и поддержание системы грейдов;

громоздкость и трудоемкость процедуры, требующей привлечения внешних консультантов: необходимость учета и отслеживания большого количества элементов и взаимосвязей;

проблемы, связанные с разработкой условий перемещения (организационные, финансовые, психологические и т.д.);

сложность справедливой, объективной оценки параметров может способствовать снижению мотивации сотрудников;

нарушение прозрачности системы под влиянием внешних факторов (например, рост рыночной ставки зарплаты может повлечь увеличение ее размера в компании для привлечения или удержания дефицитных специалистов, несмотря на то, что ценность должности для компании осталась неизменной);

риск увеличения текучести кадров, вызванный оптимизацией структуры организации (иногда до 30%). По итогам аттестации происходит увольнение нерезультативных и некомпетентных работников, так называемого "балласта"*(4). Страх попасть в ряды сокращаемых, возможно, и будет стимулировать рост производительности труда, но вряд ли станет способствовать энтузиазму, инициативности, инновационности и лояльности сотрудников.

Систему грейдов целесообразно внедрять в организациях с численностью, превышающей 80-100 чел., и количеством должностных позиций разного уровня - свыше 25-30. Процесс создания такой системы требует от разработчиков наличия опыта и квалификации и занимает в среднем 4-6 месяцев в компаниях среднего размера, от 6 месяцев до 1,5 лет - в крупных компаниях.

Среди основных трудностей, возникающих при внедрении данной системы оплаты труда, можно выделить следующие: отсутствие опыта - 62%; недостаток информации о системе - 46%; сопротивление персонала - 44%; сомнения руководства в необходимости такого внедрения - 33%; недостатки разработки, выявленные в процессе внедрения, - 19%; продолжительность сроков внедрения - 17%; ухудшение показателей движения персонала - 12%; более высокие, чем ожидалось, затраты на внедрение - 7%*(5).

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов - наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию.

Использование премирования на основе KPI в совокупности с системой грейдов позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма начисления заработной платы, что особенно важно в ситуации нестабильности российского бизнеса.