Сборник статей - Грейдинг в системе управления персоналом

(2006-2010)

 Котова Л.Р. Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией // Нормирование и оплата труда в промышленности. - № 8, август 2010.

 Лукьяненко А.Б. Грейдинг в системе управления персоналом //Отдел кадров коммерческой организации. - № 6, июнь 2010.

 Мартынова Ю. Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - №2, февраль 2010.

 Мансуров P. Внедрение грейдинга в промышленной компании // Управление персоналом. - № 14, июль 2009.

 Сковпень В. Грейдинг, или дифференциация заработной платы работников // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - № 6, июнь 2008.

 Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки? // Кадровый менеджмент. - № 6, сентябрь 2006.

Содержание

Грейдинг в системе управления персоналом 20

Что такое грейдинг? 20

Подходы к системе грейдов 20

Использование системы грейдов 22

Заключение 28

Внедрение грейдинга в промышленной компании 40

Проранжированные результаты экспертной оценки должностей и профессий ООО "ПромИндустрия" 47

Распределение грейдов ООО "ПромИндустрия" 49

Присвоение грейдов должностям и профессиям в ООО "ПромИндустрия" 49

Таблица грейдов должностей и профессий ООО "ПромИндустрия"* 50

Грейдинг, или дифференциация заработной платы работников 55

Профили должностей "Программист I ранга (практикант)", "Инспектор по кадрам", "Компьютерный оператор II ранга"*(21) 66

Оценка профессии "Оператор электронно-вычислительных и вычислительных машин"*(22) по методу, используемому при разработке ЕТКС 68

Стоит ли грейдинг выделки? 73

Зачем нужны грейды? 73

Главное - это должности 74

Экономить на грейдах? 75

Опыт небольшой компании 77

Расходная статья 78

Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией

- Котова Л.Р. Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией // Нормирование и оплата труда в промышленности. - № 8, август 2010.

В статье рассматривается современная система оплаты труда, основанная на формировании единого подхода к начислению заработной платы различных категорий персонала в зависимости от ценности рабочих мест, результатов труда и компетенций работников для реализации стратегии организации.

Формирование эффективной системы вознаграждения персонала, основанной на учете вклада работника в общий результат, является одним из стратегических направлений в области менеджмента персонала и организации в целом, поскольку именно от степени достижения целей компании зависит ее конкурентоспособность. Для приведения в соответствие меры участия работников в реализации стратегии организации и меры оплаты труда многие отечественные компании используют систему грейдов.

Грейдинг*(1) - система должностных разрядов, объединяющая различные должности, имеющиеся в компании, в единую систему в зависимости от однотипности и значимости проводимых работ, а также от качества работы отдельного сотрудника. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации.

Прототипом грейдирования можно считать советскую систему присвоения профессиям разрядов в соответствии с квалификацией исполнителя и характером работ. В СССР с 1968 г. применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор - составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введен в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учета и статистики.

Пришедшая с Американского континента система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается среди отечественных компаний лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда (рис. 1).

"Рис. 1. Причины популярности грейдинга*(2)"

Для руководства российских организаций вопрос изменения существующих систем вознаграждения является весьма актуальным: его не устраивает отдача от вложений в персонал, высокие расходы на фонд оплаты труда, низкая производительность труда (табл. 1).

Таблица 1

Недостатки существующих систем оплаты труда, приводящие к системным проблемам [1]

┌──────────────────┬───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Заработная плата │ Типичные проблемы │

├──────────────────┼───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │- отсутствие в компании тарифной сетки/схемы должностных окладов; │

│ │- тарифная сетка так построена, что специалисты, выполняющие равную по │

│ │сложности и уровню ответственности работу и обладающие сопоставимым уровнем │

│ │квалификации, могут получать разный уровень дохода: размытость сетки; │

│ │- локальные нормативные акты по оплате труда являются формальными и не │

│ │определяют механизмы управления постоянной частью заработной платы, при этом │

│ │работникам непонятна существующая система оплаты труда; │

│ │- привязка уровня оплаты труда к формальному названию должности │

│ │(квалификационной категории), а не к выполняемой работе при отсутствии правил │

│Постоянная часть │установки квалификационных категорий; │

│ │- тарифные ставки рабочих одной профессии и разряда могут существенно │

│ │отличаться в разных цехах и на разных участках без обоснования причин │

│ │дифференциации; │

│ │- не регламентированы принципы установки/изменения тарифных ставок/должностных │

│ │окладов; │

│ │- неконтролируемый рост ФОТ за счет нерегламентированных способов повышения │

│ │уровня оплаты труда работникам; │

│ │- чрезмерное количество доплат и надбавок, что снижает прозрачность системы в │

│ │целом, подмена стимулирующего прецедентного характера надбавок постоянным и │

│ │"дотягивающим" уровень дохода до требуемого и др. │

├──────────────────┼───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │- отсутствие механизмов влияния на производственное поведение работников; │

│ │- переменная часть воспринимается большинством работников как постоянная │

│ │составляющая дохода, при этом основанием для выплаты является исправное │

│ │выполнение должностных обязанностей; │

│ │- значительная часть показателей премирования не привязана к зоне закрепленной │

│Переменная часть │ответственности; │

│ │- отсутствуют механизмы контроля выполнения показателей премирования; │

│ │- переменная часть используется как средство повышения уровня оплаты труда │

│ │конкретного работника независимо от эффективности его деятельности; │

│ │- распределение премиального фонда структурного подразделения на индивидуальном│

│ │уровне не проработано до конкретных механизмов и др. │

└──────────────────┴───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

С помощью грейдинга компании получают возможность решить сразу несколько задач: формирование единых правил взаимосвязи квалификации (компетенций) и должностного оклада сотрудника; определение ценности существующих рабочих мест для стратегии организации; создание эффективной системы вознаграждения; формирование стратегии развития персонала; управление затратами на персонал; оптимизация фонда оплаты труда и др.

Пионерами внедрения системы грейдов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1984 г., принесла и свои стандарты управления персоналом - 14-грейдовую систему оплаты труда. "Кока-Кола HBC Евразия", хотя и не применяет систему Хэя в чистом виде, использует некоторые ее положения в своей схеме формирования компенсационного пакета.

В настоящее время в практику работы отечественных предприятий внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей в порядке убывания их относительной значимости для организации. Критериями ранжирования могут стать такие факторы, как опыт, необходимый для занятия той или иной должности, уровень образования, стаж работы и т.п. Система также может строиться на основе классификации (метод разрядов), позволяющей посредством оценки сложности работ выделить некоторое число классов (разрядов) и описать их. Критериями при этом могут выступать: разнообразие работ, необходимость принятия решений, знания, характер коммуникаций и т.д. Они не требуют математических расчетов и могут быть внедрены топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов они не имеют. Но некоторые консультанты массово внедряют их на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

При этом в качестве дополнительного инструмента для установления конкурентоспособной заработной платы может быть использован способ рыночного ценообразования (market pricing). Он предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании. Однако использование этого метода в России сопряжено с некоторыми трудностями: сложность сбора данных из-за информационной закрытости отечественного рынка труда; субъективный характер данных; быстрая трансформация условий рынка; неравномерность изменения уровней зарплаты по разным профессиям; возникающая в связи с этим необходимость частого мониторинга рынка. Однако есть и положительные моменты: гибкость метода, высокая скорость реакции на изменения рынка труда, эффективность привлечения и удержания персонала.

Вторая степень сложности - это система Эдварда Хэя, которая действительно основана на балльно-факторном методе. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается "прозрачность" компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

Суть данной методики состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation), на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными (табл. 2).

Таблица 2