Инструменты грейдинга

┌───────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────┐

│Метод направляющих таблиц Хэя (Методика │предполагает балльную оценку должностей, что позволяет│

│"Хэй Груп" (Hay Group)) │ранжировать их по полученным "весам" │

├───────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────┤

│Глобальная система грейдинга ("Уотсон │относит должности к определенной категории, а затем, в│

│Уайетт" (Watson Wyatt)) │ее рамках, "взвешивает" их функционалы по факторам для│

│ │точного определения грейда │

├───────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────┤

│Система International Position Evaluation │каждому из подфакторов присваивается оценка в баллах, │

│(IPE) (Mercer) │сумма которых однозначно определяет так называемый │

│ │позиционный класс должности │

├───────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────┤

│"Методические рекомендации по оценке │для установления квалификационных категорий и │

│сложности и качества работы специалистов" │дифференциации должностных окладов │

│(1989 г.) │ │

└───────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────┘

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит, как правило, в несколько этапов.

Подготовительный этап. На данном этапе осуществляется формирование рабочей группы, изучение методики, разработка проектной документации (концепция, положение и др.). В состав рабочей группы включаются специалисты службы персонала, руководители подразделений, при необходимости - независимые эксперты, хорошо знающие специфику деятельности предприятия.

Этап I предполагает отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ, анализ и описание их содержания (с использованием методов анкетирования, интервьюирования, наблюдения). Вначале определяется цель работы, ее значимость в конкретном производственном процессе. Далее описываются структура и содержание работы (перечень задач, действий и процессов), выделяются прямые обязанности исполнителя, входящие в сферу его персональной ответственности - без постоянного участия в данных процессах коллег, непосредственных руководителей или подчиненных.

Четкое разделение конкретного труда предполагает и описание совместных обязанностей с другими исполнителями (действия и процессы, по которым разделяется ответственность совместно с другими работниками подразделения и других подразделений, за исключением непосредственных руководителей и подчиненных). В должностной инструкции указывается распределение в процентном отношении доли каждой рабочей функции в общем объеме рабочего времени (за базу берется 100%).

Примерный состав комиссии, осуществляющей оценку рабочих мест в подразделении:

- начальник, в чьем подчинении находится данное рабочее место;

- сотрудник, работающий на данной позиции;

- эксперт (инженер по организации и нормированию труда структурного подразделения);

- сотрудник службы управления персоналом.

Включение непосредственного руководителя в комиссию имеет ряд преимуществ: он обладает точной и полной информацией о требованиях, предъявляемых рабочим местом к работнику (функциональных обязанностях, компетенциях), может транслировать информацию о нововведениях своим подчиненным.

На этапе II производится определение ключевых факторов, их ранжирование по степени сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей. Критерии оценки конкретных рабочих мест выявляются в ходе интервью с руководителями подразделений. Затем рабочей группой, в состав которой входят руководители всех подразделений и представители службы персонала, выделяются ключевые факторы, ранжируемые по уровням сложности. От точного и понятного описания последних во многом зависит корректность оценки.

Таблица критериев оценки должности может иметь следующий вид (табл. 5). Рекомендуется устанавливать равные интервалы по шкале оценки должностей, либо применять принцип геометрической прогрессии. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью необходимо произвести оценку. В данном случае факторы имеют 6 степеней сложности, которым присваивается соответствующее количество баллов (табл. 6).

Таблица 5

Таблица критериев оценки должности (фрагмент) [3]

┌─────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┬──────────────┐

│ Служба: │ Должность: │ Значимость │

├─────────────┼──────────────┬──────────────┬──────────────┬──────────────┬──────────────┬──────────────┤ фактора │

│Фактор оценки│ A │ B │ C │ D │ E │ F │ (5-балльная │

│ │ │ │ │ │ │ │ шкала) │

├─────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┤

│Управление │Нет │Нет прямых │Часто │Управление │Управление │Руководство │ │

│сотрудниками │подчиненных │подчиненных, │требуется │небольшим │крупным │группой │ │

│ │ │иногда │координация │отделом в │подразделением│подразделений,│ │

│ │ │возможна │действий │составе │, имеющим │целым │ │

│ │ │координация │рабочей │крупного │внутреннюю │направлением │ │

│ │ │других │(проектной) │подразделения │структуру. │работ, │ │

│ │ │сотрудников в │группы │или небольшим │Достаточно │стратегическое│ │

│ │ │рамках │(2-3 чел.). │подразделением│широкий объем │управление. │ │

│ │ │поставленной │Руководство │. Работники │управленческих│Широкий │ │

│ │ │задачи │бригадой │преимуществен-│функций. │диапазон │ │

│ │ │ │3-7 чел. │но с │Руководство │использования │ │

│ │ │ │ │однообразными │работниками с │всех │ │

│ │ │ │ │функциями. В │различными │управленческих│ │

│ │ │ │ │подчинении - │функциями. │навыков │ │

│ │ │ │ │8-25 чел. │Проводит │ │ │

│ │ │ │ │ │обучение │ │ │

│ │ │ │ │ │работников. В │ │ │

│ │ │ │ │ │подчинении - │ │ │

│ │ │ │ │ │более 30 чел. │ │ │

├─────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┤

│Ответствен- │Ответствен- │Ответствен- │Ответствен- │Ответствен- │Ответствен- │Ответствен- │ │

│ность │ность за │ность за │ность за │ность за │ность за │ность за │ │

│технологичес-│результат │результаты │выполнение │выполнение │деятельность │результаты │ │

│кая │только своей │деятельности в│важного │нескольких │подчиненных по│деятельности │ │

│ │работы. Работа│масштабах │бизнес-процес-│важных │выполнению │всего │ │

│ │регламентиро- │бригады, │са в │бизнес-процес-│основных │предприятия. │ │

│ │вана, │выполняющей │подразделении,│сов в │бизнес-процес-│Работа │ │

│ │выполняется по│часть │от которого в │подразделении,│сов │определяется │ │

│ │стандартам под│основного │значительной │невыполнение │подразделения │стратегически-│ │

│ │постоянным │бизнес-процес-│степени │которых │(службы) и │ми планами. │ │

│ │руководством │са службы. │зависит │критично для │координацию со│Максимальное │ │

│ │ │Выполнение │результат │подразделения │смежными │влияние на │ │

│ │ │работы в │деятельности │и может │подразделения-│конечный │ │

│ │ │соответствии с│подразделения │привести к │ми │результат │ │

│ │ │процедурами │ │сбоям в │ │ │ │

│ │ │ │ │деятельности │ │ │ │

│ │ │ │ │других │ │ │ │

│ │ │ │ │подразделений │ │ │ │

├─────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┤

│Опыт работы │Опыта работы │Необходим опыт│Требуется │Требуется опыт│Требуется │Кроме │ │

│ │не требуется │работы, не │специальный │работы в │большой опыт │профессиональ-│ │

│ │ │обязательно в │опыт работы в │данной области│работы не │ного опыта │ │

│ │ │данной области│данной области│от 3 лет │только в │необходим │ │

│ │ │ │от года до │ │данной │большой опыт │ │

│ │ │ │2 лет │ │области, но и │практического │ │

│ │ │ │ │ │в смежных │управления │ │

│ │ │ │ │ │областях. Опыт│значительным │ │

│ │ │ │ │ │работы для │количеством │ │

│ │ │ │ │ │выполнения │сотрудников │ │

│ │ │ │ │ │сложных задач │ │ │

├─────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┤

│Цена ошибки │Ошибки влияют │Ошибки │Ошибки могут │Ошибки могут │Ошибки могут │Ошибки могут │ │

│ │на собственную│приводят к │привести к │привести к │привести не │привести к │ │

│ │работу и │сбоям в работе│финансовым │финансовым │только к │значительному │ │

│ │работу коллег.│подразделения.│потерям в │потерям в │крупным │финансовому │ │

│ │Их исправление│Финансовые, │масштабе │масштабе │убыткам, но и │ущербу в │ │

│ │происходит │материальные │подразделения,│подразделения │нарушить │масштабе │ │

│ │самостоятельно│потери │но не создают │и смежных │работу других │предприятия │ │

│ │или с помощью │незначительны │угрозы жизни и│служб или │подразделений │и/или нанести │ │

│ │коллег │в масштабах │здоровью людей│создают │или создают │весомый урон │ │

│ │ │предприятия │ │некоторую │угрозу жизни и│его имиджу, │ │

│ │ │ │ │угрозу жизни и│здоровью людей│повлечь за │ │

│ │ │ │ │здоровью людей│ │собой гибель │ │

│ │ │ │ │ │ │людей │ │

└─────────────┴──────────────┴──────────────┴──────────────┴──────────────┴──────────────┴──────────────┴──────────────┘

Таблица 6

Таблица расчета баллов оценки [4]

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Должность: │

├──────────────────┬───────────────────────────────────────────────────────────┬──────────────┬──────────────┤

│ Фактор оценки │ Уровень соответствия фактора оценки и его вес │ Значимость │ │

│ ├─────────┬─────────┬─────────┬─────────┬─────────┬─────────┤ фактора ├──────────────┤

│ │ A │ B │ C │ D │ E │ F │ (5-балльная │Итоговый балл │

│ │ 1 балл │ 2 балла │ 3 балла │ 4 балла │5 баллов │6 баллов │ шкала) │ по фактору │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Управление │ 1 │ │ │ │ │ │ 1 │ 1 х 1 = 1 │

│сотрудниками │ │ │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Ответственность │ │ 2 │ │ │ │ │ 2 │ 2 х 2 = 4 │

│технологическая │ │ │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Ответственность │ │ 2 │ │ │ │ │ 2 │ 2 х 2 = 4 │

│финансовая │ │ │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Опыт работы │ │ 2 │ │ │ │ │ 2 │ 2 х 2 = 4 │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Условия работы │ │ │ 3 │ │ │ │ 4 │ 3 х 4 = 12 │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Уровень │ │ │ 3 │ │ │ │ 4 │ 3 х 4 = 12 │

│специальных знаний│ │ │ │ │ │ │ │ │

│(квалификация) │ │ │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Уровень контактов │ │ │ 3 │ │ │ │ 5 │ 3 х 5 = 15 │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Сложность работы │ │ │ 3 │ │ │ │ 3 │ 3 х 3 = 9 │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Цена ошибки │ │ 2 │ │ │ │ │ 3 │ 2 х 3 = 6 │

├──────────────────┼─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴──────────────┼──────────────┤

│Суммарный балл │ │ 67 │

└──────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┴──────────────┘

Оценка факторов по значимости осуществляется в зависимости от степени важности каждого из них для компании. Вес значимости фактора может быть определен по 5-балльной шкале, при этом нарастание степени значимости должно соотноситься с увеличением количества баллов.

На этапе III рабочей группой производится балльная оценка должностей, которые выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Основная проблема при этом заключается в обеспечении объективности оценок, т.к. одни руководители склонны завышать оценки должностей, другие - занижать. В случае явного завышения или занижения оценок должна проводиться повторная процедура с более тщательным обоснованием того или иного балла. Затем иерархию должностей разбивают на категории (грейды) близких по полученным оценкам должностей. Для этого используют формально-статистический метод: совокупность суммарных оценок подразделяется на интервалы, количество которых, как правило, варьируется от 10 до 16 (в некоторых организациях - более 20) и зависит от текущих характеристик бизнеса, планов развития, доходов, территориальной развернутости и ряда других факторов, поэтому на разных этапах развития компании оно может быть разным. Далее отсекаются по 10 перцентилей (90% распределения, 80% распределения и т.д.), и определяются границы грейдов.

Некоторые должности могут выбиваться из грейдов, т.е. представление о позиции не совпадает с аналитическим, оценочным. В этом случае проводится дополнительная оценка по критериям, и отнесение должности к определенному грейду согласуется с топ-менеджерами.

В крупных компаниях применяется несколько иной подход - все подразделения сначала группируются в структурные блоки по критериям (сходство характера осуществляемой деятельности и примерное равенство для компании важности решаемых задач), а затем в рамках каждого из них определяется приблизительное количество грейдов (как правило, 3-7) для рабочих позиций, по которым в дальнейшем производится распределение всех должностей.

Этап IV предусматривает построение системы оплаты труда по сформированным грейдам. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различных видов работ. При этом необходимо учитывать: стратегию компании; ее финансовое положение и потенциал; внутрикорпоративную политику. Кроме того, организация позиционирует себя в одной из квартилей рыночного диапазона заработных плат*(3). Принадлежность организации к той или иной квартиле также должна учитываться при построении системы грейдов.

Для каждой должности внутри грейда разрабатываются разряды (табл. 7).

При построении сетки грейдов выравнивается уровень доходов (оклад и премия) для работников одного разряда внутри грейда. Исходя из уровня заработной платы, складывающейся на рынке по конкретной должности, создается внутренняя шкала зарплаты: например, минимальный оклад 1-го разряда ниже среднерыночного на 10-15%, оклад 3-го разряда соответствует таковому, максимальный (5-й разряд) - выше на 15-20%.

Таблица 7