Опыт небольшой компании

Грейдинг на небольших предприятиях также имеет свою специфику. Рассмотрим ее на примере тренинговой компании MTI, об опыте которой рассказывает Игорь Гансвинд, исполняющий обязанности управляющего директора компании. Он подчеркивает, что в компании большинство сотрудников занимаются творческим трудом. Соответственно, факторы, лежащие в основе создания системы позиционирования должностей, должны учитывать эту особенность. Ведь грейды - это, прежде всего, административная система, требующая затрат на постоянное поддержание работоспособности. В MTI пришли к выводу, что грейды должны отражать не только количественные, но и качественные характеристики, присущие сотруднику, например соответствие корпоративной культуре. Как часть последней в MTI поощряется лидерство. Поэтому необходимым условием перемещения сотрудников по грейдам должно стать их развитие. "Мы считаем, что эта важнейшая составляющая бренда компании должна найти свое отражение в системе тарифов", - замечает Игорь Гансвинд.

Второй вопрос, требующий решения, заключался в определении категорий сотрудников, для которых нужно вводить грейды. В компании два основных типа позиций - тренеры и key-account-менеджеры (продающие менеджеры). Грейды были введены только для первой категории работников. Система, внедренная в компании, предполагала 4 позиционных уровня в зависимости от сложности клиентов, с которыми тренер способен работать. Выполнение этой задачи было облегчено тем, что в компании есть мастер-тренеры, показывающие пример профессионализма и автоматически задающие стандарты высшего четвертого уровня.

В то же время в компании сочли неэффективным введение грейдов для менеджеров. Это было обусловлено несколькими причинами. Во-первых, руководство компании понимало, что основные продажи осуществляются в связке "партнеры - key-account-менеджеры", и зачастую здесь трудно однозначно выделить чистый вклад партнеров и чистый вклад менеджеров. Этот разрыв не мог быть ликвидирован при помощи универсальной системы грейдов. Во-вторых, расходы на поддержание такой системы для менеджеров оказались слишком велики, поскольку потребовался бы специальный человек, который занимался бы этим на постоянной основе. Для небольшой компании это неприемлемо. Поэтому в MTI предпочли измерять активность менеджеров напрямую. Впрочем, здесь также существуют критерии, соответствие которым открывает для менеджера возможность карьерного роста в компании. Карьерная лестница выглядит здесь так: key-account-менеджер, консультант, партнер.

"Если говорить о целях, которые преследовала компания, вводя грейды, то здесь есть два аспекта, - резюмирует Игорь Гансвинд. - Во-первых, это был способ оптимизации расстановки наших ресурсов по отношению к клиентам. Во-вторых, грейды являются хорошим мотивирующим фактором для тренеров с точки зрения карьерного роста. О прямой финансовой выгоде для компании я бы говорить не стал. Разумеется, мы теперь обоснованно можем платить большие деньги нашим лучшим сотрудникам и меньшие - людям, находящимся на низших тарифных позициях. Но экономии здесь не возникает. Наверное, экономим мы в том смысле, что грейды помогают нам правильно распределять задачи по специалистам. Но в целом же не стоит забывать, что в грейдинг сначала нужно инвестировать и только потом ожидать каких-то дивидендов. Небольшие предприятия должны рассчитывать эти траты особенно тщательно".