Библиография

1. Чеменов В.П., Грейдинг: технология построения системы управления персоналом, 2008.

Ю. Мартынова,

экономист по финансовой работе

отдела расходов ОАО "Аэрофлот"

Словарь кадрового делопроизводства

Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", N 2, февраль 2010 г.

─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

*(1) Для примера приведены таблицы лишь по нескольким должностям.

Внедрение грейдинга в промышленной компании

 Мансуров P. Внедрение грейдинга в промышленной компании // Управление персоналом. - № 14, июль 2009.

В настоящее время, в условиях развивающегося финансового кризиса, вопросы повышения эффективности труда сотрудников компаний приобретают особую актуальность и значимость. Не секрет, что в сложившихся условиях компании прежде всего прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников. При этом возложив на них дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда происходит ее резкое снижение. Это является следствием демотивации оставшихся, пусть даже эффективных сотрудников.

Причин этому может быть несколько.

1. Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников. Даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связано с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: "Сегодня сократили его, завтра возьмутся за меня..."

2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников, что вызывает увеличение их рабочей загрузки. Однако роста оплаты труда сейчас, в условиях кризиса, как правило, не происходит. Т.е. сотрудник должен быть рад, что его не сокращают, и на этих радостях возьмет на себя дополнительные обязанности.

И если раньше при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то сейчас большинство предпочтет остаться, но тихо саботировать ряд возложенных обязанностей.

В таких условиях работодатели практически обречены на разработку подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счет совершенствования механизмов материальной мотивации.

В данной статье изложен положительный опыт совершенствования системы оплаты труда в небольшой промышленной компании на основе внедрения грейдинга. Особый интерес представляет тот факт, что эти мероприятия были проведены в компании после реализации ряда мер по сокращению персонала, вызванного финансовым кризисом.

Итак, компания ООО "ПромИндустрия" представляет собой небольшое промышленное предприятие с численностью персонала 180 человек. И хотя продукция компании пользовалась стабильным спросом, в том числе и в период финансового кризиса, ООО "ПромИндустрия", как и большинство отечественных компаний, разработала и провела ряд антикризисных мер, связанных с сокращением персонала. В итоге численность компании снизилась до 150 человек, что привело к прямому экономическому эффекту (за счет снижения ФОТ и ЕСН) в сумме 570 тыс. руб. в месяц. Однако в качестве негативных последствий компания получила снижение эффективности труда основного производственного персонала (которого и коснулись основные сокращения).

При планировании антикризисного сокращения руководство компании считало, что загруженность персонала вырастет на 10%, на столько же оценивался и прирост производительности труда. Однако демотивация оставшегося персонала, вызванная сокращениями, привела к обратному процессу - к снижению производительности труда на 18%; как следствие - невыполнение плана производства продукции и снижение темпов роста продаж (компания занимала развивающийся, до конца не освоенный сегмент товарного рынка). Снижение продаж привело к снижению выручки от реализации готовой продукции на сумму 2 568 тыс. руб. в месяц. Таким образом, топ-менеджменту компании ничего не оставалось, как констатировать экономический ущерб от реализации своих "антикризисных мер" в сумме: 2 568 - 570 = 1 998 тыс. руб. в месяц!

Данная ситуация в современных условиях далеко не исключительная, а, к сожалению, вполне стандартная. Только большинство компаний за счет того, что не проводят полную оценку последствий, так и остаются пребывать в радужной уверенности, что все хорошо. Просто обычно оценивается экономический эффект от оптимизации численности, а дальнейшие негативные последствия, связанные с демотивацией персонала, снижением лояльности компании и т.д., экономически не оцениваются.

Другой вариант: оценка производится, но не сопоставляется с результатами проведенных мероприятий. Иными словами, негативные последствия не рассматривают как следствие от проведенных "антикризисных мер". Таким образом, пример компании ООО "ПромИндустрия" наглядно показывает - как делать не надо. Ведь недаром большинство западных компаний при разработке и реализации подобных мероприятий рассматривает меры по снижению численности персонала и существенное изменение мотивации в последнюю очередь! Это не случайно, потому что такие меры всегда влекут за собой де-мотивацию и снижение лояльности персонала к компании, а это в свою очередь - всегда прямой путь к снижению эффективности труда и, как следствие, к прямым убыткам. При этом последствия бывают очень серьезными, быстро не исправимыми и практически всегда очень сложно экономически оцениваемыми. Порой бывает, что компании потом приходится сильно завышать ФОТ (по сравнению со среднерыночным уровнем), лишь бы только привлечь или удержать нужных ценных работников, причем, как правило, получить от них максимальную отдачу при этом все равно не удается.

Итак, мы рассмотрели, к чему приводят "модные" в современной отечественной управленческой практике решения, направленные на преодоление последствий финансового кризиса. Далее рассмотрим, что было предпринято в компании ООО "ПромИндустрия" для ликвидации полученного ежемесячного ущерба в 1 998 тыс. руб. В данном случае мы не будем рассматривать комплекс мероприятий по повышению лояльности и приверженности оставшихся сотрудников компании. Скажем только, что он был проведен и принес свои положительные плоды.

Заострим свое внимание на проблемах и вопросах системы материальной мотивации компании.

Проведенный анализ показал отсутствие в компании как таковой системы, определяющей уровень оплаты труда. Т.е. существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. До минималки поднимался самый низший разряд, далее еще два, три разряда поднимались, но уже на меньший процент, и все. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников, и т.д. Таким образом, полная неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела столько же, сколько и главный механик предприятия. Как видно, проблема эта возникла не за день или за месяц, а нарастала годами. Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся "нагрузили" высвободившимися функциями, и об увеличении ФОТ уже никто и не заикался. Однако персонал, и так не имевший справедливости в оплате своего труда, да еще и дополнительно нагруженный функциями сократившихся работников, просто начал тихий саботаж, который в свою очередь привел к постоянным срывам выполнения производственной программы. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы их удержать, а с другой стороны, предприятие не могло себе позволить увеличивать затраты на ФОТ и ЕСН. В такой ситуации руководство ООО "ПромИндустрия" приняло единственно верное решение, что все же необходимо выстраивать систему оплаты труда, а не продолжать бессистемные, лихорадочные попытки увеличивать зарплаты то одному, то другому работнику.

В итоге было принято решение строить систему оплаты труда в компании на основе внедрения грейдинга. При этом одним из ключевых граничных условий оставалось недопущение роста фонда оплаты труда всей компании!

Внедрение грейдинга в компании проводилось в целом по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов.

1. Распределение должностей по значимости для организации.

2. Определение грейдов.

3. Тарификация или определение размеров окладов.

4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.

5. Анализ и исправление несоответствий.

Сначала на основе известного опросника для оценки должностей по методу Хэя нами была разработана анкета оценки должностей и профессий для предприятия ООО "ПромИндустрия" (см. табл. 1).

Далее на основе данной анкеты была проведена непосредственно оценка значимости каждой должности, профессии. Оценка проводилась экспертным методом. При этом в качестве экспертов выступали непосредственные руководители, с обязательным участием стороннего, независимого участника - представителя консалтинговой организации. Т.е. оценку значимости заместителей генерального директора производил генеральный директор, отделы, оценивал соответствующий замгенерального директора; сотрудников - начальник отдела и т.д. Участие стороннего консультанта непосредственно в оценке должностей, профессий было введено для обеспечения определенной независимости, взгляда со стороны. При этом независимые эксперты для различных подразделений компании были различными, узкими специалистами в данных направлениях. Итоговая балльная оценка получалась как среднее арифметическое балльных оценок экспертов.

Кроме того, до членов экспертных комиссий была донесена мысль о том, что необходимо абстрагироваться от конкретных сотрудников, их достоинств и недостатков и оценивать значимость непосредственного рабочего места для организации.

Таблица 1