Ekonomika_firmy_Ch_2

Г.А. Ярин «Экономика фирмы: инновации и инвестиции, прибыль и оплата труда…» "

Таблица 3 . 2

Влияние прямых инвестиций на конкурентные преимущества

Разработка инвестиционной стратегии развития конкурентных преимуществ

Цель разработки инвестиционной стратегии – повышение конкурентоспособности компании путем укрепления существующих и формирования новых конкурентных преимуществ.

Основными направлениями инвестиционной стратегии развития конкурентных преимуществ компании, как уже отмечалось, являются (рис. 3.4):

1) конкуренция на отраслевых, а также связанных с ними рынках готовой продукции, работ и услуг;

`30

#3. Инновационно-инвестиционная стратегия

2)сотрудничество с партнерами, включая поставщиков сырья, материалов, энергоресурсов, комплектующих, потребителей готовой продукции, а также с компаниями, предоставляющими иные услуги производственного и непроизводственного характера;

3)действия, направленные на обеспечение контроля («нападение») за конкурентами и технологически связанными компаниями, поглощение которых либо слияние с которыми позволит повысить конкурентоспособность компании;

4)мероприятия, направленные на защиту компании от действий (поглощения, банкротства и т.п.) недружественных компаний (инвесторов, кредиторов, конкурентов и т.п.).

Нападение

Защита Компания Сотрудничество

Конкуренция

Рис. 3.4. Основные направления инвестиционной стратегии компании

Основные принципы формирования инвестиционной стратегии:

1)сосредоточение действий всех органов управления компанией, в том числе исполнительного органа (единоличного и коллегиального), совета директоров, собрания акционеров (в первую очередь крупных), в одном направлении – укрепления существующих и формирования новых конкурентных преимуществ;

2)сочетание действий одновременно во всех указанных выше направлениях: конкуренции, сотрудничества, «нападения»

изащиты, что должно позволить сформулировать сбалансированную инвестиционную политику компании;

31_

Г.А. Ярин «Экономика фирмы: инновации и инвестиции, прибыль и оплата труда…» "

3) спланированный, обоснованный и долгосрочный характер действий, производимых органами управления компании

иопирающихся на разработанную инвестиционную программу;

4)учетреальныхфинансовыхвозможностейкомпании, опирающийся на объективную оценку ее рыночного, производственного, технологического и трудового потенциала, имиджа в глазах общественности, отношений с партнерами, конкурентами и органами власти;

5)соблюдение норм действующего законодательства, существующих неформальных норм и институтов, «правил игры», устанавливаемых самоорганизующимися образованиями (деловые ассоциации, объединения, союзы и т.п.), в состав которых входит компания, исполнение взятых на себя обязательств и т.п.

Основными конкурентными преимуществами, на достижение которых должна быть направлена инвестиционная стратегия компании, являются:

определение оптимальных целей и задач развития компа-

нии;

занятие перспективного и выгодного места на рынке продукции, работ и услуг;

установление выгодных взаимоотношений с партнерами

иконкурентами;

внедрение инноваций, обеспечивающих преимущества на рынке перед конкурентами;

получение исключительных прав на технологии, информацию, торговые марки и т.п.;

обеспечение необходимой степени диверсификации производства компании, снижающей ее зависимость от неблагоприятной экономической конъюнктуры на отдельных рынках;

выгодное географо-экономическое положение производства компании, обеспечивающее близость по отношению к поставщикам сырья, материалов, атакжекпотребителямготовойпродукции; доступ к дешевым источникам сырья и иным видам ресур-

сов, что снижает стоимость производимой продукции; формирование горизонтальных и вертикальных интегриро-

ванных бизнес-структур, что позволяет установить выгодные долгосрочные хозяйственные связи, укрепить производственно-

`32

#3. Инновационно-инвестиционная стратегия

технологическую независимость группы, повысить ее финансовый потенциал, занять существенную долю рынка и т.п.;

расширение ассортимента выпускаемой продукции, позволяющее поднять ее привлекательность для потребителей, активно влиять на спрос и т.п.

Реализовав четко поставленные перед руководством компании цели, можно в относительно короткий срок изменить (например, в случае ее поглощения или слияния) отношения с партнерами и интегрировать ее в состав финансово-промышленной группы или холдинга. Результатом этого становятся диверсификация деятельности, расширение ассортимента выпускаемой группой в целом продукции, а также получение контроля над компаниями, имеющимивыгодноеэкономико-географическоепо- ложение. Следствием этого могут стать: повышение инновационной активности, получение доступа к дешевым источникам ресурсов, усиление позиции на рынке, приобретение исключительных прав. Стратегические структуры рано или поздно устаревают и единственно верный путь выживания и успеха компании – это постоянное приспособление ее стратегии к изменяющимся условиям внешней среды.

Вместе с тем можно приблизительно оценить сроки, необходимые для достижения конкурентных преимуществ, относящихся к различным уровням.

Дальнейшая разработка инвестиционной стратегии осуществляется в шесть организационных этапов (рис. 3.5):

I этап – принятие решения органом управления компании (собранием акционеров, советом директоров, исполнительным органом управления) о разработке инвестиционной программы, направленной на укрепление конкурентных преимуществ;

II этап – стратегический анализ конкурентных преимуществ компании;

III этап – разработка инвестиционной стратегии компании; IV этап – определение организационной концепции прямо-

го инвестирования;

V этап – оценка инвестиционной стратегии;

VI этап – реализация стратегии и ее мониторинг.

33_

Г.А. Ярин «Экономика фирмы: инновации и инвестиции, прибыль и оплата труда…» "

Рис. 3.5. Принципиальная организационная схема разработки инвестиционной стратегии

На первом этапе – принятие решения органом управления компании (предпринимательской группы) – в зависимости от оп-

ределенной уставом и действующим законодательством компетенции органами управления компании принимаются решения:

онеобходимости разработки инвестиционной программы;

оплане работ, порядке подготовки, обсуждения и утверждения программы;

овыборе разработчика программы.

Согласно действующему корпоративному законодательству (федеральные законы «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограниченной ответственностью»), а также распространенной хозяйственной практике, с одной стороны, решения об использовании прибыли относятся к компетенции общего собрания акционеров либо совета директоров общества, а с другой стороны, решения о прямых инвестициях, их направлениях и размерах выходят за рамки управления текущей деятельностью общества. Поэтому решение о прямых инвестициях, осуществляемых за счет чистой прибыли, должно приниматься общим собранием акционеров (участников) либо советом директоров компании.

На втором этапе – стратегический анализ конкурентных преимуществ компании – производится оценка положения компании на рынке, целью которой является диагностика основных конкурентных преимуществ. Здесь предусматривается:

`34

#3. Инновационно-инвестиционная стратегия

проведениекомплексногоанализа финансово-хозяйственной деятельности компании;

оценка конкурентоспособности компании по всем видам деятельности и ассортименту выпускаемой продукции;

составление прогнозов развития отраслевых рынков и макроэкономической ситуации;

представление результатов комплексного анализа руководству и крупным акционерам (участникам) компании.

Особое внимание должно быть уделено определению объекта анализа и установлению его границ. В широком смысле таким объектом должна стать предпринимательская группа. Однако в зависимости от содержания задачи и выбранного подхода к оценке долгосрочных инвестиций возможно ограничение объекта более узкими рамками. При этом предполагается самое широкое участие специалистов и руководителей компании, независимых экспертов путем проведения экспертных опросов, консультаций, исследований.

Стратегический анализ конкурентных преимуществ включает в себя следующие направления исследований.

1.Оценка макроэкономической ситуации, проводимая на основе индикаторов, характеризующих состояние экономической конъюнктуры в стране в целом, а также политики, проводимой действующим правительством.

2.Оценка состояния конкретной отрасли промышленности,

вкоторой особое внимание необходимо уделить:

а) структуре отраслевых рынков; б) соперничеству между существующими в отрасли конку-

рентами; в) угрозам появления новых конкурентов;

г) позициям поставщиков сырья, материалов, комплектующих, энергоресурсов;

д) угрозам со стороны компаний, начинающих выпуск заменителей продуктов.

3. Ситуационный анализ состояния компании:

а) оценка состояния компании – организационно-правовая ситуация; экономико-географическое положение; уровень развития компании; состав, опыт и квалификация руководителей;

35_

Г.А. Ярин «Экономика фирмы: инновации и инвестиции, прибыль и оплата труда…» "

б) оценка места компании в отрасли – стадия технологического передела; роль компании в технологической цепочке отрасли; связь компании с системой распределения готовой продукции, в том числе с ее потребителями, посредниками и др.; участие компании в отраслевых союзах, ассоциациях и других самоорганизующихся образованиях;

в) оценка места компании на рынке – удельный вес продаж компании; удельный вес потребляемого сырья; возможности влияния компании на цены потребителей продукции и на цены сырья; возможности смены поставщиков и потребителей сырья; возможности появления заменителей традиционных источников сырья; инновационная активность компании; имидж компании в отрасли и обществе в целом;

г) оценка конкуренции – позиция с точки зрения интересов компании; распределение рынка между основными его участниками; существующие барьеры входа на рынок; перспективы конкуренции;

д) оценка производственно-технологического уровня – загрузка производственных мощностей; конкурентоспособность применяемых технологий и организации производственного процесса; система управления качеством выпускаемой продукции; обеспеченность квалифицированным персоналом; перспективы модернизации и реконструкции производства; степень воздействия на окружающую среду и ее охрану.

В целях упрощения сбора информации, необходимой для выполнения стратегического анализа, разработан формат исход-

ной информации для системного анализа, который заполняется руководителями и специалистами обследуемых компаний. Затем собранная информация обрабатывается по конкретной методике:

1) анализ современного состояния и перспектив конкурентных преимуществ компании и прогноз ее положения на рынках конкретных видов продукции, работ и услуг. Этот этап выполняется с помощью такого инструмента, как SWOT-анализ, который должен выявить сильные и слабые стороны предпринимательской группы, в состав которой входят компания-реципиент и инвестор, а также помочь составить реальную картину состояния и перспектив конкурентоспособности компании;

`36

#3. Инновационно-инвестиционная стратегия

2)сравнение конкурентных преимуществ компании и ее основных конкурентов в текущий момент и на перспективу.

Результатом стратегического анализа должна стать оценка конкурентоспособности компании на всех текущих и перспективных рынках ее предпринимательской деятельности.

В отличие от традиционных подходов, исходя из существующих прочных, исторически сложившихся технологических связей между предприятиями, необходимо оценивать конкурентные преимущества как конкурентов, так и партнеров, поскольку сильные и слабые стороны последних могут оказывать существенное влияние на конкурентоспособность компании. С помощью этой схемы определяются сильные и слабые стороны конкурентоспособности компании, на которые могут влиять прямые инвестиции компании, ее партнеры и конкуренты.

Третий этап – разработка инвестиционной стратегии, со-

держанием которого является непосредственно разработка инвестиционной стратегии компании, – наиболее трудоемкий, ответственный и творческий. Он может выполняться силами как самих руководителей и специалистов компании, так и привлекаемых консультантов. Его творческий характер в существенной мере затрудняет формализацию выполняемых действий, хотя их направления и порядок укрупненно могут быть определены заранее.

В результате сравнительного анализа формируется стратегия, которая агрегируется на цели в рамках каждого конкурентного преимущества и определяет направления их укрепления либо достижения, в том числе: нападение, защита, конкуренция, сотрудничество.

В обосновании инвестиционной стратегии лежит принци-

пиальная схема, представленная на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Принципиальная схема обоснования инвестиционной стратегии

37_

Г.А. Ярин «Экономика фирмы: инновации и инвестиции, прибыль и оплата труда…» "

Таким образом, на основе результатов стратегического анализа определяется круг конкурентных преимуществ, достижение которых становится задачей компании на планируемый период. Они являются результатом сопоставления конкурентных преимуществ самой компании, ее партнеров и конкурентов. При этом необходимо иметь в виду, что деление на партнеров и конкурентов относительно условно, так как на практике партнеры при некоторых условиях могут превращаться в конкурентов, а конкуренты в партнеров. Отсюда вывод: действия компании необходимо планировать как по отношению к конкурентам, так и по отношению к партнерам. Например, поставщик сырья, материалов или комплектующих, поглощенный конкурирующей компанией, может создать серьезные проблемы, особенно тот, который занимает монопольное положение, и его смена потребует серьезных дополнительных издержек.

Появляется возможность с помощью стратегического анализа определить связь между характером хозяйственных связей,

содной стороны, и направлениями инвестиционной стратегии –

сдругой.

Связи компании с партнерами могут иметь характер сотрудничества (в общих интересах) или нападения (например, поглощение технологически связанных предприятий). Последнее особенно характерно для отечественной промышленности со второй половины 1990-х годов – начала периода формирования вертикально и горизонтально интегрированных структур.

Взависимости от направления инвестиционной стратегии

иконкретного механизма прямого инвестирования выбираются

иобосновываются критерии оценки результатов. Они не могут быть универсальными, поскольку круг решаемых с помощью прямых инвестиций задач достаточно широк. В связи с этим укрупнено содержание цепочки: конкурентные преимущества – ожидаемые результаты – механизмы реализации (табл. 3.3).

Следует отметить, что механизмы реализации конкурентных преимуществ на практике используют сочетания активных действий, конкуренции, защиты и сотрудничества.

Поскольку каждое направление прямого инвестирования может «работать» одновременно на несколько конкурентных преимуществ, то результаты реализации инвестиционной стратегии

`38

#3. Инновационно-инвестиционная стратегия

оцениваются по каждому направлению и конкурентному преимуществу. Это может быть представлено в виде матрицы (см. далее в табл. 3.4), в полной мере характеризующей эффективность прямого инвестирования.

Таблица 3 . 3

Результаты и механизмы реализации конкурентных преимуществ, достигаемых путем прямого инвестирования

39_