- •Тема 1. Проект і сутність проектної діяльності. Типи проектів
- •2. Суть і історія управління проектами
- •3. Базові поняття управління проектами
- •Тема 3.1 теоретико-методичні засади управління проектами
- •2. Методичні засади планування проектів
- •3. Методичні засади контролю та регулювання проектів Система контролю дотримання параметрів проекту
- •4. Внесення змін у виконання проекту та комплексний їх аналіз
- •Тема 3.2 мережеве і календарне планування проекту
- •Тема 3. Теоретико-методичні засади управління проектами Лекція: мережеве і календарне планування проекту
- •1. Мережеве планування: мета, основні методи і етапи
- •2. Особливості побудови графіків передування
- •3. Особливості побудови стрілочних графіків
- •4. Методи оптимізації мережевих графіків
- •5. Календарне планування проектів
- •Тема 4. Організація проектно-орієнтованої діяльності
- •Тема 4. Організація проектно-орієнтованої діяльності
- •1. Поняття організаційноїструктури проекту: суть, необхідність створення, основні складові елементи
- •2. Типи організаційних структур для груп по управлінню проектами
- •3. Форми організаційної структури проекту
- •4. Послідовність розробки і створення організаційних структур управління проектами
- •Тема 5. Функції та елементи управління проектами
- •2. Характеристика моделі управління проектами
- •Формуляр проекту
- •Процеси та інструменти в управлінні проектами
- •3. Групи процесів управління проектами
- •4. Процедури в управлінні проектами
- •Тема 6. Учасники і оточення і проекту
- •2. Середовище оточення проекту. Характеристика зовнішнього та внутрішнього середовища проекту.
- •Тема 7. Класифікація проектів інформатизації
- •2. Корпоративні інформаційні системи. Переваги впровадження Загальна характеристика корпоративних інформаційних систем
- •Розробка корпоративної інформаційної системи
- •3. Проекти реінжинірингу бізнес –процесів. Вплив інформаційних систем на розвиток реінжинірингу бізнес-процесів
- •4. Проекти іт консалтингу. Особливості управління консалтинговими іт-проектами
- •Тема 8. Стандарти організації життєвих циклів проектів інформатизації
- •2. Моделі життєвого циклу інформаційної системи
- •Каскадна модель життєвого циклу інформаційної системи
- •Основні переваги каскадної моделі
- •Недоліки каскадної моделі
- •Спіральна модель життєвого циклу
- •Переваги спіральної моделі
- •Проблеми, що виникають при використанні спіральної моделі
- •3. Стандарти та методики
- •Методика Oracle cdm
- •Загальна структура
- •Особливості методики Oracle cdm
- •Міжнародний стандарт iso / iec 12207: 1995-08-01
- •Загальна структура
- •Особливості стандарту iso 12207
- •Тема 10.1 особливості управління проектами у сфері інформатизації
- •1. Ініціація проекту
- •2. Планування цілей проекту
- •3. Розробка ієрархічної структури робіт
- •4. Підтвердження цілей проекту
- •5. Контроль над змінами цілей
- •2. Управління якістю в проектах інформатизації
- •3. Управління ресурсами і витратами (вартістю) проектів
- •1. Прямі матеріальні витрати.
- •2. Прямі трудові витрати.
- •3. Операційні витрати
- •4. Амортизація.
- •Тема 10.2. Особливості управління проектами у сфері інформатизації
- •2. Управління персоналом у проектах
- •3. Управління контрактами і забезпечення проекту
- •Тема13. Інформаційні, програмно-апаратні і телекомунікаційні засоби управління проектами
- •Загальна характеристика та особливості програми Microsoft Project 2002
- •Основні елементи інтерфейсу користувача
- •Створення нового проекту
- •Планування задач проекту
- •Планування ресурсів проекту
- •Оцінка витрат і аналіз ризиків проекту
- •Контроль ходу реалізації і завершення проекту
- •Тема 14. Управління проектами інформатизації на рівні підприємства
- •2. Впровадження системи управління проектами на підприємстві
- •Інтеграція суп з компонентами корпоративних іс
- •Адаптація закордонного програмного забезпечення
- •3. Моделі оптимального використання іт- ресурсів підприємства
4. Процедури в управлінні проектами
Проектні процедури використовуються для встановлення порядку управління окремими частинами проекту і зазвичай включають такі заходи.
Альтернативний аналіз — розбивка складного проекту на складові частини в пошуках різних і, ймовірно, дедалі більш ефективних способів досягнення бажаного результату.
Аналіз варто розпочинати зі складання укрупненої схеми робіт, обмежень і цілей проекту. Потім порівнюються альтернативи. Цей аналіз проводиться ітераційно протягом усіх стадій менеджменту проекту.
При проведенні аналізу варто задавати собі такі запитання:
час: чи може проект бути виконаний швидше?;
витрати: чи може бюджет бути скорочений?;
якість: чи може проект бути виконаний з більш низьким рівнем якості, прийнятним для клієнта, a отже, дешевше і за більш стислий термін?;
ресурси: чи можуть роботи бути автоматизовані дешево і з економією трудозатрат?;
технологія: чи можуть бути використані більш дешеві матеріали?;
чи існують більш прості варіанти реалізації проекту?;
чи справді новітні технології використовуються?;
чи передбачене використання взаємозамінного устаткування?;
чи найпростіший метод будівництва застосовується?;
чи існують альтернативи системі управління?
Розподіл обов’язків, який є формальним початком проекту. При цьому проводяться збори, на яких присутні всі зацікавлені сторони. Стандартна процедура розподілу обов’язків включає:
Складання схеми робіт і списку сторін, що беруть участь.
Обґрунтування участі субпідрядників.
Складання списку відповідальних осіб і повноважень.
Обговорення порядку управління проектом, звітності й розкладу зборів.
Обговорення способів виміру ходу проекту і порядку платежів.
Вимоги до контрактів, санкцій, бюджету, розкладу робіт, специфікацій.
Список зобов’язань замовника по постачаннях.
Обговорення порядку контролю конфігурації проекту й осіб, уповноважених робити зміни.
Підписання угоди.
Випуск інструкцій — це перший крок етапу контролю. Весь обсяг робіт повинен бути розподілений по відповідальних особах.
Під час виконання проекту може виникати потреба в процедурах внесення змін, що здійснюється шляхом перегляду відповідних документів. Це зміни в обсязі й схемі робіт; у графіку робіт; у методі реалізації проекту; у вартості. До перегляду початкового плану всі зміни повинні бути оцінені й схвалені відповідною відповідальною особою із проектної групи. Кожну зміну рекомендується фіксувати письмово.
Формування системи звітності, яка встановлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оцінювати його результативність. Звіт про поточний стан включає дані за часом, вартістю і якістю. Ключовим джерелом інформації є звіти про завершення проекту. Складно переоцінити важливість цих звітів не тільки з погляду обліку припущених помилок, а й з точки зору розробки рекомендацій для майбутніх проектів. Тому і замовник проекту, і, особливо, спеціалізовані консультаційні фірми повинні мати можливість моніторингу результатів проекту й обов’язково передбачити відповідні роботи і витратив проекті. Відповідальність за збір даних несе головний менеджер проекту чи відділ розробки проектів замовника.
Документарний контроль покликаний підтвердити відповідність проекту останнім змінам плану. Спочатку складається список документів, що підлягають контролю, і усім їм дається позначка «Контроль». До кожного документа додаються циркулярний лист і супровідна записка, яку адресат підписує і відсилає в проектну групу в підтвердження одержання документа. За контроль документів відповідає проектна група. Наприкінці тижня складається контрольний лист, у якому відбивається рух усіх підконтрольних документів.
Аудит проекту — це перевірка функціонування всієї системи контролю. Його завдання — виявити будь-які відхилення і скласти рекомендації щодо поліпшення системи.
Проведення конкурентних торгів (тендерів) є однією з найбільш формалізованих процедур. Більш детально організацію конкурентних торгів розглянемо в наступних темах.