• короткотермінова ефективність, швидкість;

• чітке підпорядкування — працівники знають, хто керівник і що треба зробити;

• може бути дуже продуктивним, особливо на короткі терміни.

• До недоліків відносяться:

• працівникам цей стиль не подобається;

• стримує професійне зростання і розвиток;

• може призвести до високої плинності кадрів;

• можна втратити потенційно вагомі ідеї з боку працівників.

• Цей стиль підходить:

• коли виникають нові завдання;

• коли цілей не досягнуть;

• коли треба негайно виконати роботу;

• коли працівник неохоче береться за виконання роботи;

• якщо завдання великою мірою орієнтоване на результат

• Авторитарний стиль застосовується, коли працівник або підлеглий поступово набуває досвіду і компетенції, починається залучення його до прийняття рішень. Стосунки з працівником у прийнятті рішень стають партнерськими.

• Переваги:

• ефективність і своєчасність;

• зрозуміло, хто є відповідальним;

• можна здійснювати владні повноваження без залякування;

• розвиває працівників, які не мають достатнього досвіду;

• дає більше гарантії прийняття правильного рішення.

• Недоліки:

• не сприяє професійному зростанню освічених працівників;

• деяким досвідченим працівникам може не подобатись або викликати у них образу;

• може призвести до плинності кадрів, коли працівники набудуть достатнього досвіду роботи.

• Підходить:

• коли працівник набуває досвіду та знань;

• коли працівник певною мірою обізнаний у своїй роботі;

• коли працівника потрібно спрямовувати та сприяти йому.

• Методи самовдосконалення керівника.

Менеджери повинні постійно працювати над своїм самовдосконаленням, прагнути до оновлення знань, бо вони є прикладом для інших і розробляють стратегію організації. У зв'язку з цим Джек Уелч ("Дженерал Електрик") запровадив систему виявлення та розвитку талановитих менеджерів. При цьому ним було розроблено спеціальну оціночну процедуру, яка давала можливість ранжирувати менеджерів за категоріями А, В, С. Кожного менеджера оцінювали анонімно за 40 критеріями всі люди, з якими він працював (колеги, підлеглі, клієнти, керівники). Той, хто за кількістю набраних балів потрапляв до групи А, ставав резервом для висунення на вищі посади. У цю групу, як правило, входило до 30 % менеджерів, що працювали в організації. їм створювали додаткові умови для навчання, розвитку, підтримки та підвищення. До групи С потрапляли до 10 % менеджерів, які ставали кандидатами на звільнення [388]. Насамперед Джек Уелч звільняв тих менеджерів, які протидіяли змінам корпоративної культури компанії. Звичайно, якщо менеджери розуміють роль знань для перспективної діяльності організації і самі працюють над своїм самовдосконаленням, то вони створюють умови для розвитку персоналу організації. У багатьох відомих компаніях (наприклад, "Нестле", "Тойота", "Ніссан", "Х'юлетт-Паккард", "Бри-тіш газ") культура знань формується такими шляхами: по-перше, тут впроваджуються процеси поширення, використання, передачі знань; по-друге, розвиваються інформаційні технології; по-третє, створюються умови для підтримки талантів. Тут при прийманні спеціалістів на роботу враховуються не тільки їхні професійні знання, а й їхні здібності набувати нових знань.

Відомо, що знання, які "вплетені" в організаційну структуру, перетворюються на потужний фактор конкурентоспроможності. Роберт Піно, автор значної кількості робіт з менеджменту, назвав шлях організації до успіху за рахунок самовдосконалення корпоративним айкідо [258]. Для цього потрібно:

• пізнати внутрішню силу і слабкі сторони організації;

• глибоко вивчити сильні сторони конкурентів і вміти передбачити їхні дії;

• для концентрації зусиль зосередитися на стратегічному баченні організації;

• використати сильні сторони конкурентів для власного самовдосконалення і за рахунок цього перемогти конкурента;

• ні в якому разі не знищувати конкурентів, бо не буде стимулу для самовдосконалення.

• Етична атмосфера в організації і стиль управління.

Як зазначалося, процес управління характеризується відносинами між керівниками та підлеглими. Внутрішня "логіка" виду цих відносин і способу набуття ними конкретних форм, спосіб прийняття рішення і передавання завдань підлеглим називається стилем управління. Розглядаючи стиль управління, треба враховувати два аспекти. По-перше, керівник може прийняти рішення на користь того чи іншого стилю й тим самим визначити спосіб регулювання своїх відносин з підлеглими. Другий аспект включає індивідуальний аспект процесу управління: стиль проявляється в конкретних ситуаціях, які виникають між керівниками та їх підлеглими. Особистість керівника впливає на стиль управління, або, точніше, на його ставлення до управління. Те саме можна сказати й про роль конкретної ситуації та склад колективу. За вибором певного стилю управління стоїть конкретний характер людини. Стиль управління визначається також суспільством і залежить від поглядів на те, як необхідно регулювати відносини субординації. До незрілої людини, яка принципово не вміє працювати, доцільно застосовувати авторитарний стиль управління. Сучасне розвинене суспільство має демократичний характер, його громадяни беруть участь у державному й корпоративному управлінні. Розвинутий тип людини формується в системі управлінських відносин демократичного суспільства. Основною віссю управління є авторитет. У цьому зв'язку постає питання про джерело його формування. Вчені та керівники визнають важливу роль авторитету, компетентності й чітких критеріїв прийняття рішень для діяльності організації. Змінюється лише основа, на якій грунтується авторитет. Відомі тлумачення поняття ієрархії й авторитету вже застаріли, а тому потребують уточнення. Авторитет не визначається тільки обійманою посадою в ієрархічній структурі, званням, контролюючими повноваженнями та інформаційним монополізмом, а переважно є наслідком впливу кооперативного стилю управління, прагнення до праці, активності, управлінської культури й сили переконання, зумовленої знанням.