57. Основные виды вертикальных иерархических организационных структур пп

Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач т и обязанностей, дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности, прием на работу согласно квалификационным требованиям к этой должности.Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решением, узко определенной ответственностью в деятельности.

26. Проблемы стратегического анализа 1)Отсутствие ясного опред.стратег.цели2)дефицит ресурсов3) неспособность вовлечь в анализ нужных людей,кот.предложат достйные альтернативы 3)недостатосная поддержка со стороны руководства 4)применение неподход.методик. Кроме этого существующие модели внутреннего стратегического анализа имеют еще один существенный недостаток. Несмотря на рост числа работ по динамическим способностям, большинство моделей достаточно статичны – они анализируют ресурсы и способности компании по отношению к текущему моменту времени, в то время как сама цель стратегического анализа и динамизм современных рынков требуют рассмотрения ресурсной базы по отношению к будущим рынкам, которые, безусловно, будут отличаться от существующих

54. Принципы рационализации процессов

В отличие от организационной структуры управления маркетингом, характеризующей статику управления, процесс управления маркетингом определяет его динамику.

Основные процессы управления маркетингом на предприятии

22. Конкурентные стратегии Портера.Стратегия конкурентной борьбы – это действия, направ.на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкур. сил(анализ угрозы появления продуктов-заменителей;анализ угрозы появления новых игроков;анализ поставщиков;анализ потребителей;анализ уровня конкурентной борьбы) и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех стратегий: 1)минимизация издержек, 2)дифференциация, 3)концентрация. Мин.изд.: низкие издержки защищают фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут исп.свои возм-ти только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой; низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы;факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам; низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отнош. к прод.-заменителям. Дифференциация: фирма, проводящая стратегию дифференциации стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в мин-ции издержек. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает защиту от поставщиков, т.к. позволяет иметь фин.резервы для поиска альтер. источников вводимых ресурсов; товарам и услугам, нелегко найти замену; у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены. Концентрация: компания сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на опред. ассортименте продуктов или на рынке опред. геогр. региона. Компания принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания обслуживает покупателей вполне опред. типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте.

23. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании условно можно разбить на три осн. этапа:1 этап: анализ внеш. факторов, влияющих на конкурентную позицию компании. Здесь возникает два ключевых вопроса для анализа1.Анализ и прогноз спроса на продукцию компании.Чем будет определяться спрос на продукцию в отрасли? (анализ спросообразующих факторов - потребность в обновлении основных фондов, новые технологии, загрузка мощностей и инвестиции в потребляющих оборудование отраслях и др) Какова будет величина спроса на нашу продукцию? (основа прогноза спроса - текущая доля рынка. Изменение доли рынка опред. на осн. соотнесения ключ. факторов принятия решения (КФПР) покупателем и соответствия им компании. В качестве КФПР можно рассм.: кредитование потребителей, уровень сервисного обслуживания, технико-экономические параметры оборудования и др.) 2.Анализ и прогноз развития отраслей, в которых компания функционирует: Как будет устроена отрасль?Какое место в отрасли будет занимать наша компания? В результате мы получаем типологию осн. производителей в отрасли на основе анализа их продуктового и рыночного портфеля, географии поставок, оборота.2 этап: анализ внутренних факторов, влияющих на конкурентную позицию компании: 1.Исследование методов упр-я успеш.компаниями в отрасли.2. Видение руководителем будущего компании (ключ. фактор при принятии стратегического решения о будущей конфигурация компании) 3 этап: выработка альтернатив продуктово-рыночного портфеля компании и альтернатив структуры и системы упр-я компанией на основе проведенного в рамках 1 и 2 этапов анализа и выделенных рыночных и фирменных ключевых компетенций. возможен вариант <ухода> из бизнеса, кот. занимается компания сейчас, и инвестирования в принципиально иные направления деят-ти.

24. Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков. •какова конъюктура рынка (взаимоотношения, которые образуются на рынке в определенный период времени и существующие тенденции);•прогноз динамики развития и роста (для краткосрочного прогнозирования важны инерционные процессы, для долгосрочного прогнозирования – вероятность изменений деятельности рынка);•какова ёмкость рынка (поскольку товара невозможно продать больше, чем его могут купить на определенной территории, как правило, промежуток времени берется равным одному году);•исследование конкурентов (понимание того, сколько будет затрачено денежных средств на борьбу с ними, либо на сопротивление их борьбе);•каков объем предполагаемых продаж товара или услуг (жизненно важная информация для планирования и организации функционирования конкретного предприятия.

25. Позиционирование фирмы на рынке и прогноз ее конкурентной позиции. При разработке стратегии поиска своей позиции стоит учитывать:•долгосрочность (получение или удержание определенной позиции на рынке требует времени);•защищенность (грамотно осуществленное позиционирование базируется на сильных конкурентных преимуществах, что обеспечивает устойчивость к рыночным изменениям и приспособленность к дальнейшему развитию);•необходимость влияния на сознание клиента (упрощенно позиционирование является впечатлением покупателя о товаре или услуге, в основе которого обычно находится комбинация реальных характеристик продукта); •выгодность для потребителя (стратегическое планирование по получению нужной позиции на рынке основывается на преимуществах товара, очевидных для целевой аудитории);•важность учета потребностей всех значимых категорий клиентов (для эффективного продвижения торговой марки нужно учитывать то, что разные покупатели выделяют разные достоинства продукции);•относительность (рыночное позиционирование осуществляется с ориентацией на конкурентов, поэтому следует соотносить достоинства своей продукции с преимуществами товаров конкурирующей компании). Достижение или сохранение нужной позиции на рынке зависит от того, насколько правильно выбрана стратегия. Чтобы обеспечить активное продвижение товара и создать хороший имидж, компании нужно соблюдать следующие правила:•знать своих покупателей;•создавать интересные целевой аудитории выгоды;•основываться на реальных преимуществах;•обеспечивать эффективную коммуникацию с потребителем. Позиционирование зависит как от выбора рынка, так и от разработки предложения, максимально привлекающего и удовлетворяющего этот сегмент. Осн. стратегические альтернативы:1.укрепление позиции 2.постепенное изменениетовара 3.радикальное изменение тов.4.вытеснение конкурирующих компаний. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании подразумевает ответ на вопрос как изменится среда, в которой компания функционирует и как должна измениться сама компания, чтобы успешно конкурировать на изменившемся рынке. В основе прогноза долгосрочной конкурентной позиции компании лежат ответы на три вопроса: Какова текущая конфигурация компании и какими возможностями компания обладает? Как изменится внешняя среда компании? Как построить успешную компанию в изменившихся условиях? Получив ответы на эти вопросы, руководитель принимает стратегическое решение о том, как будет развиваться компания в долгосрочной перспективе.

27. Показатели работоспособности стратегии фирмы( Томсон и Стрикленд)Продажи фирмы растут быстрее, медленнее или в одном темпе с рынком в целом, что обеспечивает увеличение, снижение или сохранение рыночной доли.Приобретаются новые покупатели по привлекательной цене, а также сохраняет существующих покупателей.Норма прибыли соотв. норме прибыли конкурирующих фирм.Тенденции изменения чистой прибыли, отдачи от инвестиций и добавленной экономической ценности, а также эти тенденции у других компаний отрасли.Финансовая устойчивость и кредитный рейтинг компании улучш. или ухудш..Улучшения по таким показателям работы, как себ-ть продукции, интенсивность отказов, норма производст. отходов, мотивация и моральный настрой работников, отсутствия нужных товаров и невыполненных заказов покупателей, снижение числа дней работы, обеспеченных запасами.Внимание акционеров при изменении курсовой стоимости акций. Имидж и репутация фирмы в глазах покупателей.Рассматривается ли компания как лидер по технологиям, по товарным инновациям, по качеству товара, времени доставки заказа, ценам, быстроте выведения на рынок ТРН и по другим показателям, на основе которых покупатели основывают свой выбор брендов.

28. Принципы оценки осуществимости стратегии. Оценка стратегии является заключ. этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реал. стратегии. Она может производ. по двум направ-ям: оценка выработанных конкрет. стратег. вариантов для опред. их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации; сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов: Мотивация для оценки; Информация для оценки; Критерии оценки; . Решения по результатам оценки стратегии.Принципы:1) Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.2) Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.3) Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приобретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности.4) Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требования к ресурсам или же порождать неразрешимые проблемы. Насколько, учитывая доступные физические, человеческие и финансовые ресурсы, реализуема данная стратегия?