Zv_39_yazki_Z_Gromadskistyu

відомого у Вашингтоні готелю «Марріотт», підготовленого у 80-х рр. на випадок кризи або аварії, було записано: «Персоналу готелю суворо забороняється робити будь-які заяви, надавати інформацію, коментувати події або розмовляти з представниками преси. Усі запитання мають адресуватися менеджеру з РR-фірми “Midwest”».

Ще одне питання: чи завжди речником організації під час аварії має бути фахівець із РR? Швидше всього, що ні. До уваги потрібно взяти принаймні дві такі обставини: по-перше, не кожна організація має службу зв’язків із громадськістю, а кризові ситуації можливі майже скрізь; по-друге, представники ЗМІ швидше довіряють повідомленням із перших вуст, тобто – фахівцям з конкретних питань.

Найбільш поширеними методами інформування громадськості під час кризи є такі: зустрічі з пресою, інтерв’ю; підготовка та поширення прес-релізів, меморандумів; проведення прес-конференцій; використання Інтернету; інформування державних органів за допомогою офіційних каналів; інформування зацікавлених організацій за допомогою спеціальних каналів. Для прикладу наведемо загальну схему організації системи комунікації та зв’язків із громадськістю в умовах кризи (схема 4.3).

Кризовий центр

(розробка та схвалення заходів)

Схема 4.3. Система комунікації та РR в умовах кризи (аварії)

Далі наведемо приклад організації оперативних зв’язків з громадськістю в екстремальних умовах, запропонований Д. Ньюсом, Д. Терк и Д. Крукебергом 1.

Приклад 2

Зв’язки з громадськістю в екстремальних умовах

І. Кризовий штаб. Директор з питань РR знаходиться в РR-відділі або штабі

йздійснює звідти загальне керівництво.

А. Повідомлення та взаємодія

1.Усередині організації: негайно повідомити головного керівника та інший керівний персонал.

2.За межами організації: повідомити засоби інформації, органи правопорядку, органи влади; повідомити близьких та рідних постраждалих або загиблих до

того, як буде поширено прес-реліз (протягом перших 24 годин після аварії).

Б. Підготовка матеріалів для засобів інформації

1.Матеріали про організацію, об’єктивні дані та біографії співробітників підготувати заздалегідь.

2.Негайно підготувати основний прес-реліз стосовно кризи (протягом 1 години після аварії).

а. Включитивсівідоміфакти: щотрапилось, як, коли, де, хто, кількістьлюдей на місці аварії. Чому трапилося – не повідомляти (це помилка).

б. Переконатисяуточностіінформації; ніколинепоширюватинеперевірену інформацію.

в. Притримати прізвища жертв доти, доки не буде повідомлено їхнім рідним (або протягом перших 24 годин, залежно від обставин).

г. Узгодити текст прес-релізу з головним керівником, юрисконсультом, відділом кадрів.

д. Негайно надіслати прес-реліз до місцевих та центральних засобів інформації, відомчої преси, повідомити по телефону керівників місцевих органів влади, страхові організації.

3.Своєчасно робити заяви для преси про перебіг кризових подій.

4.При інформуванні дотримуватися принципу «організація говорить в один голос».

5.Дотримуватися принципу «скажи все» (за винятком помилок, яких припустилися).

В. Центр зв’язків із громадськістю

1.Утворити спеціальний центр зв’язків із громадськістю та зробити про це оголошення.

2.Відповідати на телефонні дзвінки, користуючись точною інформацією.

3.Надавати точну інформацію групам, серед яких поширюються чутки.

4.Проводити зустрічі з групами з метою викриття дезінформації.

5.Забезпечити необхідну кількість телефонів для відповіді на запитання громадськості.

6.Дати інструкції персоналу організації не надавати неперевірену інформацію представникам ЗМІ.

1 Ньюсом Д., Терк Дж., Крукеберг Д. Все о PR. – C. 603–605.

7.Дотримуватися принципу «організація говорить в один голос».

8.Дотримуватися принципу «скажи все» (за винятком помилок, яких припустилися).

ІІ. Центр інформації для ЗМІ

А. Виділити приміщення, де у разі необхідності можна було б проводити зустрічі з представниками ЗМІ.

Б. Центр інформації розташувати поблизу місця аварії, але подалі від центру зв’язків з громадськістю. (У разі дозволу побувати у зоні аварії представників преси повинен супроводжувати працівник центру громадських зв’язків).

В. У центрі інформації повинен цілодобово чергувати речник організації.

1.Дотримуватися принципу «організація говорить в один голос».

2.Дотримуватися принципу «скажи все» (за винятком помилок, яких припустилися).

ІІІ. Як здійснювати зв’язки з громадськістю на випадок аварії:

1.Організувати прес-центр. Рішення про необхідність його створення ухвалює відповідальний за зв’язки з громадськістю. Персонал прес-центру несе відповідальність за питання перебування гостей на місці аварії та забезпечення умов їх праці у приміщенні центру. Увага до журналістів є свідченням бажанняорганізаціїспівпрацюватизпресою. Необхідністьстворенняспеціального центру для преси буде залежати від розміру та характеру аварії.

2.Відповідальний за зв’язки з громадськістю підтримує контакт з репортерами, стежитьзатим, щобвонинепроникалидотихаварійнихдільниць, дезаборонене перебування сторонніх людей, та надає якомога швидше всю інформацію в інтересах організації.

3.Особа, відповідальна за зв’язки з громадськістю, разом з представником керівництва організації перевіряє тексти оголошень та допомагає формулювати відповіді на запитання.

4.Особа, відповідальназазв’язкизгромадськістю, супроводжуєрепортерівдотих аварійних дільниць, перебуваннявякихдозволенокерівництвоморганізації.

5.Остаточне рішення щодо переліку фактів, які можуть повідомлятися пресі та громадськості, ухвалює вище керівництво організації. Завдання відповідального за зв’язки з громадськістю полягає в тому, щоб вчасно отримати на це дозвіл з боку керівника.

6.Підтримувати прямий контакт із засобами інформації. Працівники ЗМІ матимуть нагоду частіше повідомляти організацію про ті речі, яких вона ще не знає. Це хороший спосіб загальмувати поширення неправдивої інформації.

7.Усю поширювану інформацію необхідно підшивати та реєструвати. Це дасть змогу запобігти дублюванню інформації та поширенню суперечливих звітів на випадок надходження нових даних про кризу.

8.Не повідомляти пресі прізвища жертв доти, доки не буде повідомлено їхнім рідним. Говорити репортерам, що імена загиблих будуть повідомлені, як тільки їх сім’ї поінформують про горе.

9.У разі необхідності підтвердження інформації про події, що вже відомі пресі, необхідно переконатися, чи не трапиться при цьому якихось розбіжностей. Якщо репортери побачать рятівників, що виносять з місця пожежі загорнуту в рядно жертву, сказати їм, що це єдина жертва, яка була знайдена. НЕ КАЖІТЬ, що ви «не знаєте, скільки загинуло людей». Ніколи не робіть припущень

стосовнопричинаварії, їїрозмірів, відповідальності, простоювроботі, затримок у постачанні тощо.

Іншими словами, не казати більше того, що вже відомо, і разом з тим давати пресі відчути, що організація зробить все від неї залежне. Якщо пресі стануть відомі факти, що не завдають шкоди організації, дати журналістам додаткові пояснення.

Питання, які потрібно з’ясувати під час аварії:

А. Що можуть отримати репортери на їх вимогу:

1.Кількість загиблих.

2.Кількість поранених.

3.Пошкодження. (Керівник пожежної служби зробить загальну оцінку збитків у гривнях. Відповідальний за зв’язки з громадськістю говорить про пошкодження взагалі, про те, що відомо про руйнування.)

4.Що згоріло або зруйновано.

5.Час.

6.Місцезнаходження на території підприємства (наприклад, кімнати для преси).

7.Імена загиблих та поранених, після того як повідомлено сім’ям та рідним.

8.Їх адреси, вік, який час працюють в організації, посади.

9.Кількість службовців в організації; яка виконується робота.

Б. Бажані факти, але про які не обов’язково повідомляти:

1.Не робити ніяких припущень.

2.Не говорити про будь-які затримки з постачанням або про щось подібне. (Акцентувати на позитивних зрушеннях у роботі, як тільки в цьому з’являється впевненість.)

3.Які підстави затримок. (Нехай про це повідомляють місцеві органи влади.)

4.Не говорити про експертні оцінки руйнувань та про те, що було зруйновано. (Такою інформацією можуть скористатися конкуренти.)

В. Робота зі ЗМІ під час аварії (загальні принципи):

Необхідно пам’ятати про декілька моментів, коли йдеться про зустріч із пред-

ставниками преси на місці аварії.

•Слід виходити з того, що преса представляє громадськість і що засоби інформації мають загальновизнане право на поширення повідомлень, які стосуються інтересівмісцевогонаселення, службовцівтасімейзагиблихпід часаварії.

•Загальновідомо, що своєчасне поширення фактичної інформації – це найкращий спосіб запобігти розповсюдженню чуток та дезінформації.

•Організація має стояти на варті своїх інтересів та наполягати на тому, щоб фактична інформація була ретельно перевірена за певними правилами процедури, перш ніж доведена до відома громадськості.

Запам’ятайте:

1.Особливо важливо оперативно відповідати на запитання преси. Усі репорте-

ри працюють за жорстким графіком роботи каналів інформації.

2.Тримайтеся спокійно. Якщо репортери настирливі, то це тому, що в цей момент на них тиснуть обставини з більшою силою, ніж на вас. Намагайтеся співпрацювати з ними, наскільки це можливо.

3.Якщо ви не знаєте, як відповісти репортерам прямо зараз, пообіцяйте зро-

бити це через деякий час.

4.Усувайте перешкоди, де це можливо. Більшість журналістів погодяться з думкою, що чим більше перепон виникає на їх шляху, тим більше зусиль вони

докладатимуть, щоб вивідати правду з якого завгодно джерела. У справі здобування фактів вони досить винахідливі, й у вас немає можливості контролювати їхні пошуки.

5.Ніколинезвертайтесядорепортеразпроханнямпоказати, щовінзбираєть-

ся повідомити. Він обмежений фактором часу. Якщо ви підозрюєте, що репортера дезінформували, поговоріть із ним на конкретну тему, щоб у цьому переконатися.

6.Інколи існують причини, чому не потрібно, щоб ваше ім’я згадували у пресі.

Як член керівної команди та відповідальний за зв’язки з громадськістю, ви говорите за організацію.

7.Ніколи не сперечайтеся з репортером стосовно цінності його статті.

8.Будь-яка інформація з приводу аварії, що надіслана до одного каналу новин, може використовуватися всіма іншими. Не створюйте «улюбленців».

Пам’ятайте, репортери завжди стежать за роботою один одного.

9.Ніколикатегоричноневідмовляйтевінформації. Завждиаргументуйте, чому у вас її немає. Ретельно перевіряйте факти.

10.Завжди з’ясовуйте, з ким розмовляєте. Запишіть прізвище та телефон репортера на випадок необхідності з ним зв’язатися.

11.Ніколи не давайте безпідставних відповідей. Із часом ви можете про це пошкодувати.

12.Ніколи не прикрашайте та не перекручуйте інформацію. Якщо репортер по-

мітить, що ви завели його в оману, він запам’ятає це надовго і буде розповідати своїм колегам.

13.Будьте насторожі щодо фотографій. Ви не спроможні будь-що зробити, якщо вони зроблені за межами організації. Якщо фотознімки зроблені всередині організації, ви маєте повне право їх проконтролювати. Коли фотографії або відеозаписи робляться на місці аварії, дбайте про те, щоб там одночасно було декілька фотоабо телерепортерів. Пам’ятайте, фотографії можуть завдати такої ж шкоди, як і слова.

14.Дбайте про те, щоб не було великого розриву в часі між моментом, коли ви надали інформацію каналам новин, та моментом, коли вона побачила світ.

15.Тримайте під рукою дані про співробітників організації, правила техніки безпеки та інші матеріали на випадок необхідності послатися на них.

16.Будьте напоготові повідомити про героїчні вчинки ваших співробітників під час аварії.

17.У разі необхідності терміново повідомити пресу про оцінку збитків додайте

до цього загальний опис того, що було пошкоджено.

18.Завжди робіть наголос на позитивному. Якщо ваші зв’язки з громадськістю добрі, у вас є шанси з меншими втратами вийти з кризи.

Ключова роль співробітників організації в умовах кризи

Службовці організації. Крім вищерозглянутих ключових організаційних факторів, велике значення мають й інші. Як наголошувалося раніше, важливим фактором успішної комунікації є службовці організації. Неважко здогадатися, що саме службовці перебу-

вають на передньому краї комунікації, особливо в умовах кризи. У момент контактів із зовнішньою громадськістю вони сприймаються як представники організації, думка яких заслуговує на особливу довіру. Якщо поміркувати над цією обставиною у більш широкому контексті, то стане зрозуміло, що люди, з якими спілкуються службовці поза межами організації, по суті, є представниками всіх інших пріоритетних груп громадськості, – від працівників засобів інформації до споживачів, від клієнтів до постачальників, від яких залежить вихід організації з кризи, – або, своєю чергою, мають контакти з ними. Залежно від того, що говорять службовці, як вони відповідають на запитання людей, як поводяться, формується сприйняття організації, що опинилася у стані кризи. На жаль, керівництво організацій в умовах кризи мало звертає увагу на службовців саме з цієї точки зору. Це – свідчення не лише неповаги до своїх працівників, але й вияв слабкості позицій організації.

Протягом кризи службовці організації перебувають у стані депресії. Їх хвилює насамперед власна доля, а вже потім – організація. Вони цілком стають заручниками внутрішніх каналів розповсюдження чуток і повідомлень, що поширюються поза офіційними засобами інформації. За таких обставин надзвичайно важливо, щоб службовці вчасно отримували інформацію від свого керівництва і ніколи не опинялися в ситуації, коли про важливі події у своїй організації вони спершу довідуються від загальних засобів масової інформації. Керівництво має розуміти, що саме їхні службовці можуть стати ключовим фактором спроможності організації вижити в умовах кризи та подолати її наслідки. (Див. схему 4.4.) 1

Як бачимо, службовці персоніфікують кризу організації, і якщо їх потреби не задовольняються за допомогою відповідної комунікації, їх реакція на зовнішню політику організації та на стосунки між собою може загальмувати процес виходу організації з кризи.

Лінія поведінки керівництва організації – наступний важливий фактор налагодження успішної комунікації в умовах кризи. Піармени мають заздалегідь передбачити комунікаційний клімат залежно від того, як поведе себе керівництво у випадку, коли організацію спіткає лихо. Американський фахівець з питань подолання кризових ситуацій Боб Карелл, наприклад, наводить низку ситуаційних елементів, спроможних об’єктивно ускладнити лінію поведінки керівництва в умовах кризи:

1 Ньюсом Д., Терк Дж., Крукеберг Д. Все о PR. – С. 591.

Схема 4.4. Комунікаційна модель впливу кризи

на співробітників організації

+ Пониження кризи

– Посилення кризи

*Криза може привести або не привести до позитивних наслідків для організації. Використання стратегічної комунікації здатне скоротити чи нейтралізувати негативні наслідки або створити сприятливу атмосферу для позитивних результатів.

1.У момент вибуху кризи не завжди легко визначити її масштаби.

2.Не завжди просто встановити, хто персонально і які групи громадськості опинилися під ударом кризи.

3.Не завжди легко виявити, що конкретно спричинило кризу. Інколи її причини взагалі залишають не до кінця зрозумілими.

4.Громадськість, яку безпосередньо зачіпає криза, завжди відчуває себе травмованою.

5.Групи громадськості, особливо ті, на які безпосередньо впливає криза, очікують точної і потрібної саме їм інформації, причому це очікування інколи набуває гіпертрофованих форм.

6.Рішення про поширення інформації доводиться ухвалювати в умовах великого стресу.

7.Оскільки виникла кризова ситуація, довіра до керівництва організації значно падає серед груп громадськості, на які прямо або опосередковано впливає криза.

8.Криза викликає зростання емоційного фактора поведінки кожного, кого вона зачіпає. Фізична втома також відіграє певну роль 1.

1 Ньюсом Д., Терк Дж., Крукеберг Д. Все о PR. – С. 590.

Як і більшість інших фахівців із паблик рілейшнз, Карелл наголошує, що поведінка керівництва в умовах кризи багато в чому залежить від того, якого стилю поведінки («закритого» чи «відкритого») воно дотримується. Зазначимо, що такий елемент, як стиль поведінки, формується на основі загального концептуального розуміння «корпоративної культури», яка істотним чином зумовлює лінію реагування керівництва на запити внутрішніх і зовнішніх груп громадськості.

Часто поширеною помилковою реакцією на кризову ситуацію є намагання керівництва знайти відповідального, а точніше, того, на кого можна звалити провину. Пошук відповідального має сенс лише у двох випадках: якщо це справді допоможе покласти край кризі; якщо те, у чому звинувачують організацію, можна на фактах довести як провину когось іншого. Якщо такі умови відсутні і немає переконливих доказів, пошук «винного» може виявитися надто небезпечною справою.

Наведемо приклад: домогосподарка знайшла частинку леза для гоління у сосисках однієї з фірм, що виробляє харчові продукти. Цей факт став відомий представникам преси, які негайно повідомили про нього. Із самого початку фірма діяла за всіма правилами паблик рілейшнз. Вона призначила досвідченого співробітника для зв’язків із пресою, була відкритою і реагувала на всі запити репортерів.

Але при цьому в компанії припустилися прикрої помилки: керівництво висловило припущення, що лезо у сосиску міг покласти звільнений або незадоволений працівник фірми. Наслідки неперевіреного припущення виявилися надто неприємними. Але, насамперед, це скривдило всіх працівників фірми. Керівництво було змушене публічно вибачитися перед штатом організації та дати спростування у пресі. Отже, довелося докласти надто великих зусиль, щоб розв’язати цю (нову) кризову ситуацію.

Константи кризи. Крім вищенаведених ключових та інших істотних факторів, що впливають на комунікацію переважно з пріоритетними групами громадськості в умовах кризи, варто звернути увагу ще на деякі типові елементи, коли йдеться про сприйняття (оцінку) останньої людьми, що безпосередньо не підпадають під її вплив. Часто керівництво організації схильне мало звертати увагу на налагодження комунікації саме з такою «периферійною» (німб-)громадськістю. Наведемо найсуттєвіші з цих констант:

По-перше, люди довідуються про кризу головним чином через міжособистісну комунікацію. Це особливо часто трапляється у тих випадках, коли кризова ситуація в географічному відношенні виникла десь поблизу або коли існує певний взаємозв’язок між епіцентром кризи та швидким поширенням інформації каналами міжособистісного спілкування. (Наприклад, трапився вибух на заводі, що розташований неподалік населеного пункту, і працівники заводу можуть рознести цю новину серед його мешканців швидше, ніж це здатні зробити засоби масової інформації).

По-друге, люди схильні інтерпретувати серйозність кризи з точки зору персонального ризику, ризику для життя, що є для них найбільш важливим. Таке сприйняття може швидше ґрунтуватися на суб’єктивних, ніж об’єктивних факторах. Ось чому сприйняття ризику «периферійною» громадськістю й офіційними колами, керівництвом організації інколи істотно різниться.

По-третє, державні джерела інформації сприймаються як найавторитетніші.

По-четверте, загальний обсяг повідомлень про кризу в засобах масової інформації є для широкої громадськості показником її серйозності.

По-п’яте, наявність інформації про кризу у загальнодоступних засобах комунікації скорочує розповзання чуток і сприяє точності оцінки ситуації широкими колами громадськості.

Керівництво організації, де трапилася криза, цілком відповідаючи за її подолання, має пам’ятати, що у кризову ситуацію втягуються чимало інших установ, юридичних і фізичних осіб. Це особливо важливо з точки зору репутації організації, яка в аналізованому випадку залежить не тільки від того, наскільки успішно вона долає кризову ситуацію, а й від того, наскільки вчасно і професійно вона повідомляє про це інших. Організація, що не спроможна впоратися

зкризою або робить це невміло, втрачає довіру до себе.

Узв’язку з цим наведемо десять порад, які пропонують фахівці з корпоративної комунікації:

1. Не ухилятися від відповідальності.

2. Бачити різницю між справжньою кризою та незначною критикою в ЗМІ, а з огляду на це й реагувати відповідно.

3. Брати до уваги не лише поточні факти, але й результати наукових досліджень для визначення найкращого варіанта реагування на кризу.

4.Залучити третіх осіб, що заслуговують довіри, які могли б говорити на вашу користь.

5.Ставитися до ЗМІ як каналів новин і не вважати їх ворогами.

6.Хай би що ви зробили, завжди не виключена можливість судової скарги, але й у таких випадках відкрита позиція буде розтлумачена на вашу користь.

7.Оцінюючи сприймання ситуації громадськістю, не обмежуйтеся лише традиційними каналами новин, користуйтеся й Інтернетом.

8.Покажіть свою зацікавленість і рішучість.

9.Перші 24 години кризи вимагають особливого підходу: саме в цей час формується громадська думка та оцінюється реакція організації на проблеми.

10.Саме в цей час потрібно звернути увагу на репутацію організації, оскільки цей актив організації у сфері громадської думки допо-

може пережити кризу 1.

Криза зазвичай оцінюється показниками розмірів матеріальних збитків. Загальна ж оцінка організації в умовах кризи робиться виключно на підставі сприймання її поведінки. Групи громадськості, навіть далекі від кризи, формують своє сприймання на основі поширюваної через ЗМІ інформації та інтерпретації фактів перебігу кризи людьми, які користуються довірою. Тому ті, хто мають справу з кризою, повинні надавати мас-медіа лише надійну та перевірену інформацію. Це важливо не лише з точки зору збереження віри громадськості у здатність організації впоратися з кризою, але й необхідності боротьби з чутками, які нагнітають кризову ситуацію, негативно впливають на репутацію організації та довіру до неї.

Стратегія і тактика боротьби з чутками

Чутки, різного ґатунку вигадки виникають переважно тоді, коли не вистачає фактів. Оскільки чутки спричиняються занепокоєнням, їх найпоширенішими темами стають емоційно збуджуючі проблеми, пов’язані з небезпекою для життя або загрозою для добробуту людей. На думку американського фахівця з питань комунікації в умовах кризи Волтера Сен-Джона, найчастіше розповсюдженню чуток сприяють такі обставини:

1 Ньюсом Д., Терк Дж., Крукеберг Д. Все о PR. – С. 594–595.

•Брак аутентичності між інформацією, яка поширюється офіційними джерелами та каналами масової комунікації.

•Неповнота в аутентичності змісту інформації.

•Виникнення сумнівів унаслідок поширення неправдивої інформації.

•Брак задоволення потреб людського «его» (задоволення від володіння «інформацією для службового користування»).

•Тривала затримка в ухваленні рішення, яка трапляється у зв’язку з важливістю питання, що розглядається.

•Поява у персоналу організації відчуття, що він не може контролювати ситуацію або подбати про свою долю.

•Існування серйозних організаційних проблем.

•Надмірність організаційного конфлікту і міжособистісних антагонізмів.

•Дезінформація, навмисне поширення припущень, оцінок, думок конкурента про організацію 1.

Наведемо простий приклад, як народжуються чутки.

Вихідна (оригінальна) інформація. «Двоє хлопчаків та дві дівчини рибалили з човна, який перевернувся. Лише дівчата вміли плавати. Вони підхопили хлопчаків і витягли їх на берег. Батьки хлопчаків були дуже вдячні юним рятівницям».

Перебільшення. Подробиці були подані більш жваво та контрастно: «Якісь підлітки влаштували вечірку на човні, що, зрозуміло, перевернувся. Один з юнаків зламав ногу. Двоє дівчат вміли плавати, а ще дві працювали рятувальницями на пляжі. Вони всіх врятували».

Спрощення. Оскільки випадок став темою різних чуток, розповідь була спрощена і набула такого змісту: «Якісь хлопці та дівчата були у човні, що перевернувся. Дівчата вміли плавати і врятували хлопців».

Інтерпретація. Чутка інтерпретувалася кожним, виходячи з особистих стереотипних уявлень: «Одного разу увечері підлітки напідпитку були в човні, який потім перевернувся. Двоє юнаків уміли плавати, а ще двоє працювали рятувальниками. Вони і врятували дівчат».

Часто каналами розповсюдження чуток буває інформація з невідомого джерела, бульварні видання (жовта преса), перекази чуток у людних місцях (із вуст в уста), обговорення чуток «старими бабусями».

Фахівці пропонують такі стратегії, якими можна скористатися для боротьби з чутками:

1.Перш ніж приступити до планування та будь-якої дії з припинення чуток, необхідно проаналізувати масштаб, серйозність і можливі збитки від чуток.

2.Проаналізувати конкретні причини, мотиви, джерела та наявність розповсюджувачів чуток.

3.Провести переговори з людьми, на яких вплинули чутки або які зазнали збитків унаслідок їх поширення, дійти взаєморозуміння з ними, висловити своє занепокоєння з приводу розповсюдження чуток та готовність вдатися до ефективної боротьби з ними.

4.Не зволікаючи (і масштабно, якщо це необхідно) надати вичерпну й аутентичну інформацію з приводу конкретного питання.

5.Для боротьби з чутками самі створіть потрібні вам чутки за допомогою надійних колег і довірених осіб.

6.Зібрати разом офіційних та неформальних лідерів, тих, хто формує громадську думку, та інших впливових людей, щоб обговорити і прояснити ситуацію, заручитися їхньою підтримкою.

7.Поширюючи правдиву інформацію, уникайте посилань на чутки. Немає необхідності самому повторювати чутки доти, доки вони не набули розповсюдження у великих масштабах. Якщо це й сталося, потрібно йти до людей і публічно викривати тих, хто поширює чутки.

8.У разі необхідності провести зустріч із співробітниками, щоб припинити розповсюдження чуток 1.

Безумовно, якщо чутки вже почали «гуляти» по світу, вони поширюються надзвичайно швидко і зупинити їх не так легко. Найефективніший шлях боротьби з ними – це попередження ситуацій, які їх породжують. Головне полягає в тому, щоб швидко і точно інформувати людей та дотримуватися принципу постійної двосторонньої комунікації. А якщо чутки вже почали поширюватися, треба протидіяти негайно, щоб контролювати їх. Для цього відомий американський фахівець із РR Філіп Леслі радить робити таке:

1.Створити центр боротьби з чутками. Призначити відповідального, який має працювати на постійній основі. Усі службовці організації зобов’язані повідомляти про будь-які чутки, що вони почули. Увійти в контакт з друзями службовців, щоб перевірити, чи зміст чуток не був перекручений.

2.Поширювати правдиву інформацію. Коли чутки почали поширюватися і якщо вони навіть не є небезпечними, поміркуйте над тим, щоб поширювати правдиву інформацію без посилання на зміст чуток. Дбайте про те, щоб ваша інформація не стала поживним ґрунтом для подальшого поширення чуток.

3.Провести прес-конференцію. Якщо чутки набирають гостроти, а їх наслідки можуть бути серйозними – необхідно провести пресконференцію,щобпрояснитиситуацію.Інформуванняжурналістів може допомогти подолати ці та близькі до них інші чутки.

4.Звернутися по коментар до особи, що представляє «третю сторону». Якщо чутки загрожують репутації організації, потрібно звернутися до поважної персони, яка є сторонньою до організації, та попрохати покласти край чуткам.

5.Надавати факти та давати правдиві свідчення. Мало повторювати вже відомі заяви. Потрібно викласти всі факти. Якщо є можливість – довести, що повідомлення були фальсифіковані. Наприклад, багато політиків клали край пліткам про їх подружню зраду за допомогою заяв дружин про те, що вони разом з чоловіками тривалий час десь подорожували або відпочивали 1.

Отже, якщо коротко, ці поради можна звести до таких правил: «осідлай чутки», «знайди їх джерело», «локалізуй поширення», «спростовуй фактами», але – «заперечуй чутки лише тоді, коли громадськість їх почула».

Але чутки не завжди можна припинити цілком. Нерідко трапляються випадки, коли організації бувають вимушені поступатися. Прикладом цього може слугувати випадок, що трапився з відомою американською компанією «Проктер енд Гембл» (Procter & Gamble),

яка добре відома сьогодні й в Україні. Ця потужна корпорація традиційно використовувала логотип у вигляді кола, на якому зображено обличчя людини, яке виступає із серпа місяця з німбом із тринадцяти зірок, розкиданих на темному тлі. Такий логотип ще наприкінці 1970-х рр. спричинив поширення чуток, ніби компанія частково користується знаком сатани. Пік наростання чутки припав на літо 1982 р., коли компанія протягом одного місяця отримала 15 тис. телефонних скарг від споживачів. Чутки спростувала у тому ж році по телебаченню провідна американська євангелістка й оглядач Абігайль Ван Бурен. Таке саме спростування в 1984 р. повторила її сестра – відомий оглядач Анн Ландерз. Але найбільше

1 Lesly’s Handbook of Public Relations and Communications. – P. 330–331.

занепокоєння в компанії, річний оборот якої становить 13 млрд доларів, викликали листівки, що невдовзі продовжили поширення чутки, але цього разу із закликами до «праведних християн» бойкотувати продукцію «Проктер енд Гембл».

Водночас ця корпорація, розташована у Цинциннаті, організувала кампанію надсилання листів за певними адресами, переконуючи споживачів у безпідставності поширюваної вигадки. Керівництво було готове навіть притягти до судової відповідальності кожного, кого можна було б запідозрити в ініціюванні чутки. Багато людей, які повірили цій плітці, змінили свою думку, але й багато продовжували вважати, що «напевне, в цьому щось є». Спроби виявити того, хто поширював чутку, «насміхався над компанією», не дали результатів, хоча до пошуків були залучені й співробітники ФБР.

Корпорації «Проктер енд Гембл», як кажуть, стало не до жартів. Нарешті, вона вимушена була поступитися і зняти зі своєї продукції традиційну емблему, залишивши її лише на бланках для внутрішнього користування.

Наведемо ще один приклад. Всесвітньо відома компанія «Волт Дісней» (Walt Disney) потрапила до заголовків газетних статей, які розповідали про те, що її фільми містять непристойні послання, що впливають на підсвідомість глядача. У фільмі «Аладдін» головний герой буцімто вимовляв такі слова: «Діти, будьте хорошими та зніміть одяг». Одна жінка із Нью-Йорка, яка купувала практично всі фільми Діснея для своїх дітей, довідалася про ці, «які не можна почути», слова від сусідки. Хоч сама вона ніяких подібних слів не чула, однак вирішила, що довірила своїх дітей педофілам, і негайно викинула всі касети. Безумовно, до того часу, коли в газетах з’явилася стаття з приводу цієї чутки, вона вже встигла поширитися і вплинути на чимало людей. Такі підсвідомі послання вже знайшли й у фільмі «Король Лев», де пил буцімто зображав «секс», і в «Русалочці». Ця «новина» облетіла весь світ. Підозрілі фрагменти фільмів показали по телебаченню в уповільненому зображенні, що, однак, не прояснило справу. Компанія «Волт Дісней» заперечувала будь-які звинувачення на свою адресу. Однак у 1995 р. усі тільки про це й гомоніли.

Отже, самі чутки можуть призвести до кризової ситуації. Тому до них завжди треба ставитися об’єктивно, прагнути встановити масштаби поширення та шкоду, яку чутки можуть заподіяти організації. Уважне вивчення динаміки розповсюдження чуток, факторів, які мотивують їх, нерідко сприяє в боротьбі з кризою і допомагає подоланню її негативних наслідків.

Після кризи

Завершення кризи ставить перед фахівцями з паблик рілейшнз нові завдання.

По-перше, організація повинна всебічно проаналізувати й оцінити свою діяльність у кризових обставинах, зробивши відповідні висновки. Піармени мають оцінити план, який був розроблений на випадок кризи, діяльність людей, процедури та інші аспекти зусиль організації, до яких вона вдавалася на всіх етапах розгортання та проходження кризи.

По-друге, виняткової уваги заслуговує встановлення справжніх причин, що викликали кризу, та їх усунення. Адже без вирішення цього питання криза може знову повторитися. Надто важливо зрозуміти роль чуток у нагнітанні кризи, підрізати крила цим чуткам і спекуляціям навколо них. Криза часто може довго тліти саме через те, що підстави для чуток усе ще десь жевріють. Вони можуть мимовільно знову розгорітися, як тільки про них згадає преса через певний період часу, скажімо, у ході підготовки заходів у зв’язку з річницею яких-небудь подій. Усе це може знову і знову негативно впливати на репутацію та імідж організації.

По-третє, слід визначити, яку стратегію та тактику роботи необхідно розвивати надалі, щоб бути готовими до можливого виникнення подібної або близької до вже пережитої кризи. Власний досвід подолання кризи, хоч і дуже болісний, усе ж навчає краще, ніж найідеальніші теоретичні виклади сценаріїв можливого розвитку подій. Криза завжди є суворою перевіркою стратегії і тактики діяльності організації. Піармени зобов’язані зробити глибокі висновки з минулої кризи.

Нарешті, необхідно з’ясувати, чому не спрацював або спрацював не цілком попередній план організації на випадок кризи. Як правило, це значить, що план або був недосконалий, або погано виконувався.

На думку теоретиків кризового управління, хоч би яку стратегію компанія обрала, критеріями її ефективності потрібно вважати таке: завчасне виявлення кризи, успішне стримування розвитку кризи, відновлення ділової активності, зроблені висновки та приведені в дію плани, поліпшення репутації внаслідок розумної реакції на кризу, можливість користуватися ресурсами всіх, хто має зв’язок із компанією, та вчасні рішення, вироблені на основі фактів.

Ділова рольова гра 1

Ситуація: 27 вересня ц. р. у Рівненську обласну лікарню був доставлений Андрійко П. (вік – 8 місяців) з діагнозом – гостре шлункове отруєння. Згідно із заявою батьків, протягом останніх двох місяців Андрійко вживав молочну суміш «Пімліко» (виробництво Великої Британії). Мати Андрійка заперечує можливість отруєння внаслідок вживання інших продуктів.

29 вересня ц. р. у прямому ефірі програми «Відверто про наболіле» (УТ–1, 18.00–19.00) заступник міністра охорони здоров’я України п. Розмаїтна П.Л. виступила проти засилля на українському ринку іноземних дитячих сумішей, що, з одного боку, є дорогими для українських споживачів, а з іншого – не є достатньо безпечними для здоров’я. Як приклад п. Розмаїтна навела випадок з Андрійком П., напряму назвавши причиною отруєння молочну суміш «Пімліко».

Ви – представники компанії «Бебі-Трейдінг Лтд». Компанія працює на ринку України з 1997 р. та спеціалізується на постачанні продуктів дитячого харчування переважно з країн Західної Європи. Частка ринку дитячого харчування в Україні – 15 %, у західноукраїнських областях – 40 %.

Сьогодні 30 вересня. Ви скликали прес-конференцію для того, щоб оприлюднити власну позицію зі згаданої ситуації.

Завдання:

1.Підготувати коротку заяву з приводу ситуації.

2.Підготувати прес-реліз для прес-конференції, що готується.

3.Провести прес-конференцію.

Ділова рольова гра 2

Ситуація: Вітчизняна Фірма Х уже тривалий час виробляє іграшки для дітей, які користуються широким попитом і доброю репутацією. Нещодавно вона організувала виробництво ляльки з нового хімічного матеріалу. Партія зелених України, організація «Зелений світ», готуючись до наступних виборів, з метою привернути увагу до себе та піднести свій пабліцитний капітал накинулися на нову дитячу іграшку, заявивши, що в матеріалі, з якого вона ви-

готовлена, буцімто міститься елемент, що за збігу деяких обставин нібито може викликати захворювання у дітей.

Після заяви голови «Партії зелених України» під час телепередачі «Екологія та здоров’я нації» з приводу цієї дитячої іграшки та поширення інформації по місцевій радіостанції бабусі та дідусі почали викидати ляльки та вимагати повернути гроші. Словом, почалася справжня паніка.

Щоб виправити становище, спростувати звинувачення та зберегли позитивну репутацію фірми Х, її керівництво дало завдання РR-відділу негайно підготувати пропозиції щодо проведення РR-за- ходів з метою подолання негативного ставлення до себе з боку громадськості. Складовою цих заходів мають бути: термінова заява фірми Х, підготовка прес-релізу з приводу ситуації навколо ляльки та проведення прес-конференції.

Завдання:

1.Підготувати коротку заяву з приводу ситуації.

2.Підготувати прес-реліз для прес-конференції, що готується.

3.Провести прес-конференцію.

Контрольні запитання та завдання

1.Що таке криза?

2.Поясніть особливості РR-кризи.

3.Які причини виникнення РR-кризи?

4.Назвіть позитивні функції, які виконують кризи.

5.Яка типологія кризових ситуацій?

6.Послідовність кроків процесу управління проблемами та його елементи.

7.Особливості аналітичної роботи, пов’язаної з кризами.

8.Поясніть особливості управління проблемами з метою запобігання кризі.

9.Розкрийте зміст РR-зусиль на докризовому етапі.

10.Які чинники та обставини впливають на управління в умовах кризи?

11.Поясніть особливості комунікацій під час кризи.

12.Розкрийте роль співробітників організації в умовах кризи.

13.Причини виникнення чуток та шляхи боротьби з ними.

14.У чому полягають особливості управління кризовими ситуаціями з допомогою зв’язків з громадськістю?

Література

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. – М., 1995.

Катлип С. М., Сентер А. Х., Брум Г. М. Паблик рилейшнз. Теория и практика / Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

Королько В. Г. Паблик рілейшнз. Наукові основи, методика, практика: Підручник. – 2-е вид., доп. – К.: Видавничий дім «Скарби», 2001.

Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз. – М.: «Рефл-бук», К.: «Ваклер», 2000. Крутько В. Введение в менеджмент кризисных ситуаций. – К., 1994.

Связи с общественностью в политике и государственном управлении / Под общ. ред. В. С. Комаровского. – М.: Издательство РАГС, 2001.

Справочник кризисного управляющего / Под ред. Уткина Э. А. – М.: «ЭКМОС», 1999.

Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А. П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1996.

Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: «ЭКМОС», 1998.

Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью. Теория и практика: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: Дело, 2006.

Adams W. Strategic Advise in Handling Risk. – Washington, DC, 1992, November 12. Bernsfein A. В. The Emergency Public Relations Manual. – N. J.: Pase, Inc., 1982.

Handbook of Business Problem Solving / K. J. Albert (Editor in Chief). – N. Y.: McGrowHill, 1980.

Seitel F. P. Communication in Crisis // United States Banker. – 1990, December.

Глава 3. Міжнародні паблик рілейшнз

Зміст і поняття міжнародних паблик рілейшнз

Зростання багатоманітності учасників світового ділового середовища – найбільш помітне явище сучасності. Дедалі зростає кількість компаній та організацій близького й далекого зарубіжжя, які здійснюють свою діяльність в Україні. Так само й представники ділових і політичних кіл України прагнуть вести активну роботу в багатьох країнах світу. Для цього вже існують певні сприятливі передумови. Незалежна Українська держава є членом багатьох міжнародних організацій. Прискорюється складний процес її європейської та євроатлантичної інтеграції. Нового змісту й масштабів дістає співпраця з представниками міжнародних бізнесових і фінансових кіл світу, особливо після приєднання України до Світової організації торгівлі. Небачених розмірів набув міжнародний туризм та інші подорожування рядових громадян за кордон. Помітно лояльнішим стало ставлення світової громадськості до України після Помаранчевої революції.

Успішна діяльність у мультикультурному середовищі потребує глибоких знань особливостей регіональних культур, національних традицій, специфіки комунікацій основних регіонів світу. Сьогодні необхідні чималі зусилля, спрямовані на досягнення порозуміння та плідну співпрацю між представниками різних народів. Саме ці питання знаходяться в епіцентрі уваги міжнародних громадських зв’язків.

Міжнародні паблик рілейшнз (зв’язки з громадськістю) – це свідомо плановані та професійно організовані зусилля різних суб’єктів (урядових структур, ділових компаній, громадсько-політичних об’єднань, неурядових організацій тощо) з метою налагодження взаємовигідних відносин із громадськістю інших країн світу. Міжнародну громадськість можна уявити як різноманітні групи громадян, численні установи й організації окремих зарубіжних країн, а також міжнародні організації та міждержавні утворення, від ставлення яких залежить успіх діяльності вітчизняних суб’єктів міжнародної активності.

Міжнародні PR можна також розглядати з точки зору їхнього розвитку та практичного використання в окремих країнах. Незва-

жаючи на те що PR є системою, яка зародилася в США та дістала найбільшої інституціоналізації саме в цій країні, окремі її елементи, такі як нейтралізація негативного ставлення до організації за допомогою роз’яснювальної роботи, пабліситі, підготовки та поширення щорічних звітів про зміст своєї діяльності тощо, використовуються компаніями, особливо європейських країн, ще з кінця ХІХ ст.

Але PR були і залишаються головним чином американською системою, яка поступово адаптується до практики зв’язків із громадськістю окремих країн та регіонів світу, зокрема й колишніх тоталітарних країн. Сама практика зв’язків піарівського змісту набула великого поширення насамперед в індустріально розвинутих та урбанізованих країнах. Цьому значною мірою сприяли процеси нау- ково-технічного прогресу, світового соціально-економічного та політичного розвитку, зростання усвідомлення того, що професійні зв’язки з громадськістю є важливим компонентом розвитку демократії, ринкової економіки та «народної дипломатії». Для України важливими мотивувальними чинниками розвитку міжнародних PR виступають прагнення до євроінтеграції, потреба приєднання країни до цивілізованої світової спільноти.

Об’єктивні потреби розвитку міжнародних паблик рілейшнз

Розвиток міжнародних комунікацій будь-якого суб’єкта важко уявити без глибокого розуміння сучасного стану та основних тенденцій розвитку суспільства. Відомий соціолог П. Штомпка основними ознаками і тенденціями розвитку сучасного комунікативного простору, або «організуючими принципами сучасного суспільства», його загальними рисами, називає такі 1:

•Індивідуалізм як остаточне ствердження в суспільстві центральної ролі індивіда замість ролі племені, групи, нації. Людина звільняється від обов’язкових для традиційного суспільства групових зв’язків, на свій розсуд обирає соціальний колектив, самостійно визначає свої дії й несе особисту відповідальність за власні вчинки, успіхи і невдачі.

1 Штомпка П. Социология социальных изменений. – М.: Аспект Пресс, 1996. – С. 105–110.