Zv_39_yazki_Z_Gromadskistyu

•характер технологічних процесів (перелік технологічних операцій, вибухонебезпечні виробничі дільниці, повний перелік та опис виробничих приміщень);

•персонал організації та принципи управління організацією

(кількість виробничого персоналу в приміщеннях кожної робочої зміни; де, хто і коли знаходиться під час виробничого процесу; перелік відшкодувань, принципи страхування від нещасних випадків; порядок доступу до виробничих приміщень та складування матеріалів. Така інформація має зберігатися в безпечних приміщеннях організації;

•повідомити персонал про наявність таких інформаційних матеріалів і навчити його ними користуватися.

Серед інформаційних матеріалів мають бути й спеціальні папки з

такою постійно поновлюваною інформацією про організацію в цілому:

1.Адреси і телефони всіх філіалів і відділів організації (якщо такі є), домашні адреси і телефони службового персоналу, включаючи тих, хто відповідає за питання безпеки, роботу в нічних змінах. (Інформація має бути під рукою у відповідальних чергових.)

2.Плани та опис усіх робочих приміщень, їх загальна площа, кількість працюючих там людей (це важливо на випадок пожежі або блокування виходів із приміщень).

3.Біографічна інформація про рядовий та керівний персонал (на випадок смерті людей).

4.Фотографії робочих приміщень (якомога свіжіші).

5. Статистична інформація про організацію (кількість працівників; вартість виробничих приміщень та устаткування; виробнича потужність; головні угоди з профспілкою та постачальниками; докладна інформація про поточні судові позови на організацію; перелік організацій, що здійснюють контрольні перевірки організації).

6.Історична довідка про організацію, етапи її розвитку.

Усе це знадобиться на випадок вибуху кризи, особливо природ-

ного або техногенного характеру, коли розвиток подій буде надто швидкий.

Інформування про ризик

Інформування громадськості про можливий ризик, який містять у собі проблеми, що виникають, набуває дедалі більшого значення у процесі управління проблемами. За своєю суттю інформування про

ризик – це процес збирання науково обґрунтованих даних, пов’язаних із небезпекою для здоров’я людей і довкілля, а також доведення цих даних до відома широкої громадськості у зрозумілій та продуманій формі.

Останнім часом фахівцями розроблені моделі інформування про ризик, які виходять із загального постулату, що «перцепція (сприймання) – це реальність», тобто вони ґрунтуються на концепції, яка вже давно стала органічною частиною методологічних підвалин паблик рілейшнз. Справді, інформування про ризик (процес комунікації з приводу ризику) та паблик рілейшнз як дисципліна мають багато спільного. Процес комунікації з питань ризику, так само як і паблик рілейшнз, має справу зі станом високоемоційного людського сприйняття. Зокрема, коли йдеться про екологічні проблеми, їх супроводжують почуття страху, тривоги та роздратування, які можна погасити лише за допомогою авторитетної інформації про дані проблеми.

Для України це особливо помітно, якщо ще раз пригадати Чорнобильську трагедію, інформація про наслідки якої з самого початку не витримувала жодної критики. Вона дає можливість зрозуміти, до якої міри офіційні кола безкарно знущалися над почуттями громадськості, тримаючи її роками в темряві непоінформованості про ризикові для здоров’я ситуації. Але можна навести кращий приклад із життя, щоправда, іншої країни (США), де лише одне замовчування в 1994 р. тютюновими компаніями нових наукових даних про зв’язок між курінням цигарок та онкологічними захворюваннями викликало небачене збурення всього населення країни. Важливо пам’ятати, що вчасне поширення вивіреної інформації про ризик щодо тієї або іншої проблеми – важливий засіб зняття емоційної напруги, управління процесом розвитку проблеми.

Але нерідко трапляється й так, що сплеск емоцій може викликати не тільки брак інформації, але й нерозуміння висновків науки про певний істотний ризик соціального змісту. Тому постійне і наполегливе інформування необхідне і для підвищення просвіти населення, і для приглушення емоційного напруження. Перше і найголовніше правило реагування на усвідомлений громадськістю ризик можна було б сформулювати так: «Стався до справи з усією відповідальністю».

Американський експерт із питань управління ризиком Вільям Адамс рекомендує дотримуватися таких кроків, плануючи програму інформування про ризик:

1.Потрібно визнати інформування про ризик складовою частиною більш широкої програми управління ризиком та усвідомити, що вся ця програма ґрунтується на політиці, можливостях і дискусійних питаннях.

2.Необхідно підштовхнути керівництво приєднатися до системи комунікації, навчити його ефективно користуватися засобами масової інформації.

3.Важливо мати поза межами організації авторитетних експертів, які були б джерелом новин для журналістів.

4.Піарменові самому потрібно стати внутрішнім експертом із певного питання ризику і користуватися довірою журналістів.

5.На засоби масової інформації необхідно виходити особисто із солідними фактами та даними, не чекаючи ініціативи з боку журналістів. При цьому треба перевіряти достовірність своєї інформації.

6.Необхідно аналізувати сприйняття організації засобами інформації та групами громадськості для встановлення рівня довіри до неї та перевірки того, чи користуються довірою її повідомлення.

7.Необхідно розуміти цільові аудиторії та знати, яким чином засоби

інформації можуть допомогти ефективніше спілкуватися з ними 1. Як і в будь-якій іншій сфері паблик рілейшнз, комунікація з питань ризику головним чином залежить від дій організації. Як і

скрізь, тут у кінцевому рахунку спрацьовують справи, а не слова.

Інші докризові РR-зусилля

Основною складовою докризових паблик рілейшнз має стати підготовка громадськості організації до можливої кризи. Головне завдання – завоювати довіру до керівництва, довести до відома людей, що вони не будуть залишені наодинці з бідою. Важливим засобом досягнення такого психологічного стану є формулювання нижченаведених принципів плану дій керівництва організації на випадок кризи:

1.За всяку ціну вселити кожному віру, що за будь-яких обставин інтереси людей (виробничого персоналу, їхніх сімей, місцевого населення, інвесторів тощо) завжди будуть на першому місці.

2.Дати всім чітко зрозуміти, що організація буде говорити про все, що трапилось, наскільки даватимуть змогу факти та ситуація.

1 Adams W. Strategic Advise in Handling Risk. – Washington, DC, 1992, Nov. 12.

3.Довести громадськості, що увага буде зосереджуватися на небезпечних ділянках та захисті людей, які потерпіли, доти, доки всі питання не будуть розв’язані.

4.Встановити, що, попри стрес та критичний стан, організація буде справедливою до всіх, наскільки це можливо, включаючи критиків або опонентів, через провину яких могла загостритися проблема.

Такі принципи мають бути викладені у вигляді чітких зобов’язань

(своєрідного морального кодексу) та доведені до відома всіх службовців. Це не лише вселятиме спокій у людей, але й дасть змогу відкинути голослівні звинувачення, уникнути матеріальних збитків на випадок судового розгляду.

Підготовка до кризи має охоплювати персонал організації двох рівнів:

1)тих, хто відповідає за управлінські рішення, які впливатимуть на події в умовах надзвичайного стану;

2)тих, хто так або інакше опиняться безпосередньо втягнутими у ліквідацію аварії (надзвичайної ситуації). У випадку, коли основний відповідальний не зможе впоратися з покладеною на нього ділянкою роботи, виконання кожної функції має дублюватися. Така система важлива з чотирьох міркувань, оскільки вона:

•формує у персоналу обох рівнів почуття особистої причетності не лише до планування, але й до практичної участі в реалізації кризового РR-плану;

•дає змогу спільно використовувати досвід і знання;

•дає їм можливість познайомитися з планом дій на випадок надзвичайного стану, який потім доведеться разом реалізовувати;

•усуне взаємні звинувачення, якщо стануться руйнування, оскільки вони разом були причетні до планування та розподілу відповідальності.

Головні вимоги підготовки до кризового управління:

1.Утворити спеціальну групу співробітників для керівної роботи в умовах кризи («кризову команду» або «штаб»), провести відповідну підготовку та тренування. Завдання «кризової команди» – централізувати та координувати потік інформації за межі організації. У складі «кризової команди» мають бути спеціально дібрані люди, здатні виступати в ролі речника, працювати зі ЗМІ. Лише добре підготовлені особи здатні це виконати, тому потрібно заздалегідь виробити загальну стратегію їхніх повідомлень та позицію організації.

2.Виробляючи стратегію, потрібно виходити, як уже зазначалося, із найгіршого сценарію розвитку подій. (Думати про найгірше, що може трапитися.)

3.Націлюватися на стримування, а не замовчування. Причина, через яку локальні кризи переростають у загальнонаціональні проблеми, – невміння налагоджувати ефективну комунікацію на місцевому рівні. Проблему потрібно подавати пресі у певному контексті, за можливості зводити її до місцевого масштабу або просто до інциденту.

4.Заздалегідь знати потенційних союзників і підтримувати постійний зв’язок із ними. Визначити групи громадськості та організації, інтереси яких можуть збігатися з вашими у випадку кризи. Розробити схему підтримки з боку «третьої сторони».

5.Мати під рукою план дій на випадок затяжної кризової ситуації. До цього потрібно бути готовим. Якщо основний речник, включений до складу «кризової команди», має повернутися до своїх основних службових обов’язків, потрібно підготувати йому гідну заміну. Перевірте, чи вистачить ресурсів на випадок тривалої кризи. Внесіть відповідні корективи у плани і порядок роботи організації, внесіть уточнення до службових обов’язків персоналу на випадок затяжної кризової ситуації.

6.Скласти розгорнутий план дій у кризовій ситуації. Передайте копії цього документа керівному персоналу всіх рівнів і познайомте з ним усіх співробітників. Коли в організації починають працювати нові люди – введіть їх у курс справи. Навіть добре складений план не спрацює, якщо персонал його знає погано.

План дій має містити:

•основні принципи, якими буде керуватися організація в умовах кризи;

•повний перелік криз, які можуть трапитися;

•список основних груп громадськості (аудиторій) та оцінку кожної з них, із приділенням особливої уваги тим групам, що можуть виявитися супротивниками;

•аналіз ресурсів для кризового плану;

•список членів «кризової команди» (та їх дублерів), їхні посади, домашні адреси, контактні телефони.

7.Тренувати «кризову команду». Періодично проводити практичні навчання та «навчальні тривоги». Наведемо приклад одного з тренувальних навчань.

Кризова ситуація в «Порше»

О8 год ранку в центральному офісі американської компанії з продажу німецьких спортивних автомобілів «Порше» у штаті Невада пролунав телефонний дзвінок. Телефонував репортер місцевого телебачення. Він щойно дізнався від дорожньоїполіції, щотрапиласяаварія. Спортивнийавтомобільврізавсяушкільний автобус, у якому знаходилося 40 школярів. Багато дітей зазнали поранень. Кількість дітей, які загинули на місці аварії, поки що остаточно не встановлена. Це була остання модель спортивного авто «Порше». За кермом був співробітник компанії, якого теж забрали до лікарні. За попередніми свідченнями поліції, автомобіль їхав зі швидкістю 200 км/год.

Ця модель спортивного автомобіля якраз широко рекламувалася у США як високонадійна в експлуатації. Почали надходити численні замовлення на її придбання. На компанію чекав великий успіх на ринку спортивних автомобілів.

О8.05 до центрального офісу «Порше» зателефонував репортер газети з проханням прокоментувати, що трапилося. Після цього телефон не вмовкав. Журналісти, репортери радіо, газет, інших засобів інформації насідали з новими й новими запитаннями, які ставали щодалі жорсткішими і важчими. Вони зводилися до питань технічних характеристик гоночного автомобіля:

•Чи могла трапитися аварія через механічні помилки в автомобілі?

•Чи здійснював автомобіль у цей момент тренувальний виїзд перед гонками, які мають невдовзі відбутися?

•Чому водій їхав зі швидкістю 200 км/год?

•Що компанія «Порше» може сказати батькам поранених та загиблих дітей?

•Коли компанія організує офіційну зустріч із представниками преси, щоб відповісти на їхні запитання?

•Як компанія «Порше» збирається захищати себе та свої автомобілі?

•Чи були автомобілі «Порше» сконструйовані для того, щоб перевищувати швидкість?

О9.30 зателефонуваврадіорепортернаціональноїтелерадіокомпаніїАмерики «Асошіейтид Прес» із Лос-Анджелеса і запитав: «Чи могла б компанія “Порше” прокоментувати заяву, щойно зроблену Національною асоціацією захисту прав споживачів про те, що автомобілі “Порше” небезпечні і що компанія бездумно потакає любителям високих швидкостей на дорогах».

Через 5 хв надійшло повідомлення з лікарні: 8 школярів померли; 12 – перебувають у критичному стані.

Тепер увага преси зосередилася на цих питаннях...

Атмосфера ставала дедалі напруженішою.

О10.00 зателефонував дилер «Порше» з Нью-Йорка, який з розпачу ледве говорив. Він сказав, що чув новини про інцидент, де було процитовано заяву Асоціації захисту прав споживачів про те, що автомобілі «Порше» небезпечні. «Що в біса у вас там робиться?» – запитав він.

В офісі компанії йшло збуджене засідання керівництва, яке весь час переривалося телефонними дзвінками, факс-надходженнями та новими повідомленнями.

О10.15 зателефонував керівник Державної служби з питань автомобільної безпеки і заявив, що дав розпорядження зупинити всі автомобілі «Порше» на дорогах до тих пір, поки всі обставини причин аварії не будуть з’ясовані. Тобто

доля компанії «Порше» на території США була взагалі поставлена під питання. Реакція на таку заяву почала швидко наростати...

О 10.45 надійшов дзвінок від однієї матері госпіталізованої дитини. У сина обгоріло 50 % шкіри. Його необхідно негайно відправити до «Опікового центру» Лос-Анджелеса. Але рейсових літаків немає. Чи може компанія «Порше» замовити чартерний літак?

Уцій напруженій ситуації надійшло повідомлення з лікарні про те, що водій автомобіля «Порше» під час зіткнення з автобусом не дістав особливих пошкоджень. Адміністрація лікарні ледь стримує репортерів, які рвуться до водія, щоб поговорити з ним.

Телебачення і газети прохають фотографії водія та моделі авто, в якому він їхав. А ще ліпше, щоб це було на одному фото. Вони бажають отримати копії друкованої реклами «Порше» та рекламних відеокліпів.

...Виникла нова проблема. Центральний офіс компанії «Порше» у Вашингтоні довідався, що голови трьох ключових підкомітетів Конгресу США готуються зробитиспільну заявузприводу аварії. Головащеодногопідкомітетузапланував організувати прес-конференцію з означеного питання. Поширилися чутки, що він збирається провести розслідування. Цей голова підкомітету обраний від штату Мічиган і є рішучим захисником вітчизняних автовиробників.

Об 11.10 зателефонував продюсер популярної телепередачі у США «Нічний канал». Він повідомив, що ввечері організовує телевізійне ток-шоу за участю представників автоспорту та виробників спортивних автомобілів. Обов’язково буде показано матеріал про аварію, що трапилася, з дальшим її обговоренням. На цьому шоу бажана присутність президента компанії «Порше» у Північній Америці, а якщо його немає, то когось із його перших заступників.

Одразу після дзвінка продюсера «Нічного каналу» до віце-президента компанії «Порше» зателефонував дилер «Порше» зі штату Віргінія і повідомив, що продюсербажаєвзятиуньогоінтерв’юзпитаньдилерства. Дилерхотівбизнати, що робити.

Умомент, коли йшло обговорення цього питання, об 11.35 зателефонував до Невади особисто президент компанії «Порше» у Північній Америці і сказав, щовінтересахкомпаніїпотрібновзяти участьуток-шоутавідповісти навсі запитання цілковито і відверто. «Врешті-решт нам нічого приховувати, чи не так?»

...Так розгорталися події протягом першої половини дня. Десятки дзвінків, повідомлень, вимог, пропозицій, різких заяв... Люди «Порше» крутилися немов білка у колесі, розглядаючи одне питання за іншим. Головним завдання було розв’язати посталі проблеми і врятувати репутацію «Порше» на американському ринку.

Це була драматична історія національного масштабу, з небаченою атакою з боку ЗМІ, партнерів, дилерів, державних установ, місцевої та загальноамери-

канської громадськості. Напруга тривала з 8 до 13 години...

Насправді ж у пресі з цього приводу не було жодного слова. Такої аварії в дійсності не було. Дзвінки, запити, вимоги і т. д., безумовно, мали місце. Але це була «навчальна тривога» в межах проекту «Засідка», яка готувалася таємно.

Люди «Порше» гідно впоралися із завданням, оскільки були готові до нього. Існувала заздалегідь сформована та тренована «кризова команда», був розроблений і план дій на випадок подібної кризи.

...Звісно, ця «навчальна тривога» внесла відповідні корективи до планів дій компанії «Порше» на випадок екстремальних ситуацій.

Можна навести 4 причини, чому управління в умовах кризи буває неефективним:

1.Брак гласності й відвертості або нехтування цими принципами із самого початку;

2.Неготовність до найгіршого;

3.Невдалі комунікативні зусилля: брак чесності, людського співчуття, інформації про позицію організації;

4.Відмова ставити довгострокові цілі організації попереду короткострокових потреб.

Відомо, що повна гласність на певний час може поставити ор-

ганізацію під удар. Але, з точки зору довготривалої перспективи, – гласність завжди вигідніша, ніж приховування фактів.

Управління в умовах кризи

Якщо організація за допомогою процедур управління проблемою не спромоглася запобігти небажаному розвитку подій на докризовому етапі і проблема переросла у кризу, вона має вдатися вже до нових процедур, які пов’язані із заходами в умовах кризи, що вибухнула. Для неї настають часи найбільшого випробування всіх її ресурсів і можливостей. Від того, як організація поводитиметься в умовах кризи, залежатиме ставлення до неї у майбутньому. Непрофесійні дії не тільки впливатимуть на репутацію організації, але й можуть завдати їй значних матеріальних збитків або повного розорення. Отже, в умовах кризи надто важливо діяти розумно й водночас відверто і чесно співпрацювати із засобами масової інформації, своїми службовцями та населенням у цілому.

Фахівці вказують на низку ознак, які повинна взяти до уваги організація, що потрапила у кризову ситуацію. Далі наведемо фактори кризи, що, на думку Ф. Сейтеля, за цих обставин неминуче дають про себе знати:

1.Раптовість. Криза, що вибухає, хоч би якого походження вона була, завжди є неочікуваною. Часто піармени довідуються про неприємності, коли до них звертаються представники засобів інформації і вимагають дати пояснення про те, який терміновий крок буде зроблено організацією.

2.Недостатність інформації. Багато неочікуваних подій розгортаються одночасно. Розповзаються чутки. З усіх боків до ор-

ки сидіти в кабінеті й давати розпорядження на відстані, а й бувати у критичних місцях, з’являтися перед публікою.

3.Активізувати підтримку з боку «третьої сторони». Організація має дістати підтримку своєї позиції з боку відомих аналітиків, провідних каналів інформації, авторитетних незалежних учених або фахівців, а також юридичних органів. Справі може допомогти кожний, хто користується повагою та має великі повноваження.

4.Організувати присутність на місці подій. Керівники повинні з’являтися там, де ситуація найкритичніша. Коли в 1984 р. стався вибух на хімічному заводі компанії «Юніон карбайд» у Бхопалі, який забрав життя тисяч людей, голова цієї компанії негайно вилетів із США на місце подій в Індії. Присутність його там принаймні засвідчила, що компанія глибоко сумує з приводу трагедії. Тож коли в районі Аляски стався вилив нафти з танкера «Валдез» компанії «Еxxon», остання програла свою РR-битву після того, як її голова заявив, що у нього є важливіші справи, ніж летіти на Аляску.

5.Централізувати комунікацію. За умов будь-якої кризи треба негайно включити в роботу людину, відповідальну за питання поширення інформації, та активізувати діяльність кризової команди для забезпечення роботи речника. Речник – це ключова особа, яка уповноважена виступати із заявами від імені організації.

6.Налагодити співпрацю із засобами масової інформації. Під час кризи журналісти поводять себе зухвало, стають нахабними. Вони готові опуститися до будь-якого рівня, аби отримати інформацію. Але це не варто переносити на конкретних працівників засобів комунікації. Необхідно сприймати засоби інформації як друзів-опонентів і пояснювати їм свою точку зору щодо кризи. Зробивши з них ворогів, організація лише програє.

7.Не ігнорувати своїх службовців. Тримаючи співробітників у курсі справи, можна тим самим забезпечити, наскільки це вдасться в умовах кризи, нормальне функціонування організації. Службовці – її найбільші спільники, тому не треба тримати їх у темряві непоінформованості.

8.Дивитися на кризу широко. Керівництво організації часто проявляє низьку активність на початку кризи і надмірно реагує на її наростання. Необхідно уникати зайвого нагнітання окремих ситуацій. Така поведінка може дорого коштувати.

9.Заздалегідь думати про позиціонування організації після подолання кризи. Потрібно концентрувати увагу на повідомленні про кроки, до яких вдасться організація, щоб подолати кризу. Вона повинна взяти провину на себе, якщо це потрібно. Але потім треба швидко концентрувати увагу на тому, що робиться зараз, а не на тому, де були помилки.

10.Здійснювати постійний моніторинг та оцінку перебігу кризи. Дослідження громадської думки у кризових ситуаціях мають бути всеохопними. Треба тримати руку на пульсі думки ваших співробітників, споживачів, постачальників, інвесторів, а в разі необхідності – і широкої громадськості, переконуватися, чи спрацьовують інформаційні повідомлення, що спрацьовує більше, а що менше, і відповідно вносити корективи.

Аналітична робота в умовах кризи

Аналітична робота в умовах кризи охоплює будь-який тип роботи дослідницької діяльності, якою користується система РR. Головне – накопичувати ті дані, що необхідні для оцінки ефективності комунікаційної роботи організації в екстремальних умовах.

Як уже зазначалося в главі 2 розділу ІІІ, серед основних напрямів такої аналітичної роботи: моніторинг загальної обстановки; РR-аудит; комунікаційний аудит. Головне – адаптувати ці методи до ситуації кризи.

1. Моніторинг загальної обстановки. В умовах кризи організації часто вдаються до різних моделей сканування навколишнього середовища.

а) Нерегулярне сканування. Ця модель використовується для з’ясування конкретної ситуації, що набуває критичного характеру. Це – здебільшого неочікувані події. За таких обставин організація зосереджує свою увагу на аналогічних фактах, що мали місце в минулому, і на основі цього намагається знайти для себе відповіді на запитання «що ж трапилося?» і «як реагувати?».

б) Періодичне сканування. Це більш загальний і систематизований підхід порівняно з попереднім. Його використовують для відстеження специфічних процесів під час кризи, що потребують відповідальних рішень з боку керівництва організації. До такого сканування вдаються тоді, коли організації необхідно підготуватися до повороту в стратегії боротьби з кризою.

в) Постійне сканування. Це аналіз не якоїсь критичної проблеми, а вивчення більш широкого кола питань, що впливають на організацію в умовах кризи і потребують принципових рішень на перспективу. Головне тут – вивчення тенденцій перебігу кризи, екстраполяція на майбутнє, підготовка до принципових рішень у післякризовий період.

2.РR-аудит. Мета такого аудиту – надати інформацію про установки та орієнтації різних груп громадськості для планування поточних і майбутніх РR-зусиль.

Можна виділити чотири загальні категорії аудитів щодо груп громадськості в умовах кризи:

а) Складається список тих груп громадськості, на які криза справляє безпосередній вплив, наприклад: акціонери, клієнти, постачальники, службовці організації тощо. До списку також включаються групи громадськості, що не мають прямого відношення до організації, але здатні вплинути на неї в умовах кризи, наприклад: споживачі, захисники довкілля, місцеве населення та інші соціальні групи.

б) З’ясування ставлення груп громадськості до організації. Точка зору кожної групи щодо організації з’ясовується за допомогою різноманітних методів дослідження, у тому числі: контент-аналіз друкованих засобів масової інформації та з’ясування, який імідж має організація в умовах кризи.

в) З’ясування проблем, що турбують громадськість. Для цього теж використовуються різноманітні методи аналізу, зокрема й ті, що застосовуються для сканування навколишньої обстановки. Головне – сегментувати громадськість відповідно до проблем, що хвилюють її внаслідок виникнення кризи.

г) Впливовість груп громадськості. Групи громадськості ранжуються залежно від того, якої сили адміністративний, економічний і політичний вплив вони справляють на організацію в умовах кризи.

д) Дослідження організаційного іміджу в умовах кризи. У цьому випадку з’ясовуються: міра поінформованості громадськості про роботу організації з подолання кризи; співвідношення позитивного і негативного сприйняття організації; характеристики різноманітних суджень громадськості про організацію; як сприймається організація громадськістю (реальний імідж) та якою бажає бачити організацію громадськість (очікуваний імідж).

3.Комунікаційний аудит. Його завдання – аналізувати й оцінювати внутрішні та зовнішні канали комунікації, інформаційні

повідомлення та загальний комунікаційний клімат, у якому перебуває організація, що зіткнулася з кризою. Комунікаційний аудит дає змогу перевірити, як саме організація спілкується з громадськістю в умовах кризи. Цей аудит надає можливість: проаналізувати стан стосунків організації зі своїми співробітниками або зовнішньою громадськістю; оцінити якість використання ЗМІ в умовах кризи; проекзаменувати діяльність організації як «колективного громадянина» у кризовій ситуації.

Комунікаційний аудит в умовах кризи слугує своєрідним репером (точкою відліку) для оцінки ефективності наступних конкретних заходів у сфері зв’язків із громадськістю після виходу з кризи. Він, як правило, необхідний для того, щоб з’ясувати: вузькі місця інформаційних потоків в умовах кризової ситуації; нерівномірність комунікаційних навантажень; роботу співробітників всупереч одне одному; приховану інформацію всередині організації, яка може використовуватися їй на шкоду; конфліктність між тим, якою є організація, що вона говорить і як вона діє за кризових обставин.

Володіючи такою інформацією, відповідальні за питання РR в умовах кризи (кризова команда) можуть визначити цілі щодо кожної групи громадськості, їхні інформаційні потреби та готувати для них відповідні повідомлення. До того ж, знаючи систему їх комунікаційних преференцій, можна вибрати найбільш ефективні засоби для поширення інформації серед тих чи інших аудиторій громадян, розробити стратегію роботи з ними у післякризовий період.

Комунікація в умовах кризи

Перші години кризи

Ключовий принцип комунікації під час кризи – «не замикатися», коли сталося лихо. Найефективнішим в умовах кризи є спілкування, яке швидко надає відверті та вичерпні відомості засобам інформації, що знаходяться в епіцентрі подій. У більшості випадків найперше міркування, що виникає у керівництва, таке: «Давайте почекаємо, доки з’ясується ситуація». Але мовчання викликає підозру, що організація вже ухвалила якесь рішення. Це роздратовує засоби інформації, і проблема ще більше загострюється. Проте, з іншого боку, ще більше зло – недосвідчені речники, які нервово висловлюють здогади або користуються дуже емоційно забарвленою мовою.

Більшість професіоналів-піарменів вважають, що найголовнішим правилом комунікації в ході кризи має бути: скажи все і скаже це

негайно!

Коли інформація поширюється швидко, вона, як правило, припиняє розповзання чуток і заспокоює нерви громадськості. Щодо цілей оволодіння кризою, то тут немає нічого складного: 1) потрібно швидко покласти край кризі; 2) обмежити збитки; 3) відновити довіру до себе.

Одна з найважливіших умов оволодіння кризовою ситуацією – планування. Найбільшої шкоди плануванню готовності до кризи завдає поширена легковажна думка, що, мовляв, «цього не може бути».

Саме так трапилося з NАSА, яке потрапило у складну ситуацію внаслідок аварії американського космічного корабля «Челенджер» у 1986 р. Величезне і потужне Національне американське агентство з космічних досліджень, з точки зору інформування громадськості в момент аварії, фактично виявилося безпомічним перед обличчем катастрофи.

Ще більша непідготовленість спостерігалася під час Чорнобильської трагедії. Не тільки на цій АЕС не існувало плану дій на випадок аварії такого масштабу, але й уся галузь атомної енергетики, а вслід за нею й найвищі урядові та політичні кола колишнього СРСР виявилися, з точки зору завчасного планування сценаріїв розв’язання як техногенних катастроф, так і великомасштабних РR-криз, абсолютно неготовими до ситуацій й безпорадними. Але найбільшим злом, скоєним владними структурами того часу, було тривале замовчування самого факту трагедії, що сталася 26 квітня 1986 р., про що світ зі своїх джерел знав уже декілька днів.

Події, пов’язані з Чорнобильською катастрофою, засвідчили, наскільки низькою тут була культура паблик рілейшнз у кризових ситуаціях. Але насправді причина – далеко драматичніша. Ця катастрофа у багатьох аспектах оголила закритий характер і загалом глибоку кризу наявної політичної системи, яка невдовзі зазнала цілковитого краху.

Планування кризової комунікації

Піармени-професіонали доводять, що, як тільки вибухає криза, організація повинна всебічно оцінити свої канали комунікації, особливо з точки зору задоволення запитів засобів масової інформації. Для цього їй варто поставити собі такі запитання:

•Яка користь від співпраці зі ЗМІ? Якщо інтерв’ю абсолютно не дає користі для організації, тоді не треба давати його взагалі.

•Який ризик? Відповідь залежить від того, які стосунки склалися зі ЗМІ, хто бере інтерв’ю, скільки часу є на підготовку до нього, яка міра юридичної відповідальності, які втрати матиме організація, якщо те, що треба було сказати, стане відомим і без інтерв’ю.

•Чи є змога донести повідомлення? Чи дасть змогу цей інформаційний канал чітко донести зміст повідомлення організації до громадськості?

•Чи заслуговує конкретна аудиторія зусиль? Часто конкретний телеканал або певна газета, що розповсюджує повідомлення, можуть виявитися далекими від того сегменту громадськості, який цікавить організацію.

•Як реагуватиме керівництво? Важливим фактором при оцінці необхідності виходу на аудиторію є ймовірна реакція на це керівництва. Врешті-решт, однаково йому давати пояснення з приводу тих або інших рекомендацій і дій.

•Чи дають змогу офіційні повноваження задовольнити громадський запит? Інколи в цьому полягає справа, хоча юрисконсульти компанії часто з цим не погоджуються.

•Чи існує кращий шлях? Це принципове запитання. Якщо існує можливість уникнути інтерв’ю неконтрольованому засобові інформації, не варто давати його. Проте вихід на потрібну громадськість за допомогою преси часто є найкращим засобом комунікації в умовах кризи.

Укінцевому підсумку, процес комунікації в умовах кризи залежить від жорсткої оцінки ризику і корисності оприлюднення інформації. Ефективність спілкування також залежить від того, якою мірою беруться до уваги рекомендації високопрофесійних і досвідчених піарменів. Виклик, що його кидають кризи, вимагає індивідуального підходу, уваги до особливостей тих проблем, які загострюються в цій ситуації. Ніхто не може дати гарантію, що саме певні дії допоможуть організації успішно вийти з кризи. Але незаперечним є твердження, що професіоналізм піармена випробовується тим, наскільки він спроможний, немов той лоцман, провести організацію через кризу, обминаючи мілини.

Фактори успіху

Три ключові фактори зумовлюють успіх комунікації в умовах кризи, а саме: наявність плану комунікації як складової частини загального плану подолання кризи; формування спеціальної команди для боротьби з кризою (кризова команда), якщо вона виникне; використання однієї особи, котра виконує функцію речника під час кризи.

Розглянемо ці фактори більш докладно.

План комунікації. Розроблюючи цей план, необхідно пам’ятати, що працівники організації обов’язково будуть обговорювати із сусідами і випадковими знайомими питання кризи, незалежно від того, уповноважені вони на це чи ні. Тому план комунікативних зусиль має передбачати значний обсяг інформування як внутрішньої, так і зовнішньої громадськості. При цьому важливо визначити певну систему надійного інформування, включаючи використання: меморандумів, інформаційних листів, преси, радіо і телебачення, телефонного зв’язку, спеціальних веб-сайтів тощо. Мають бути призначені надійні люди із працівників організації для участі в розробці плану комунікації, виробленні системи перевірки (комунікаційного аудиту) заяв та інших документів, перш ніж вони будуть оприлюднюватися.

Спеціальна кризова команда. Це – призначена керівництвом організації група людей, яка не тільки керує процесом подолання кризи, але й готує ключові інформаційні матеріали та інші повідомлення. Активну допомогу їй мають надавати працівники юридичної служби або радники, яких можна запросити з інших професійних установ. Група працівників, що відповідає за питання комунікації, на час кризи повинна бути звільнена від своєї основної роботи. Якщо цього не зробити, то ці співробітники будуть поглинуті перебігом кризових подій і не зможуть керувати загальною ситуацією.

Призначені для роботи в команді, яка бореться з кризою, окремі службовці мають взяти на себе увесь тягар праці з накопичення, вивчення та систематизації фактичного матеріалу, відстеження суперечливих даних, контролю і подачі інформаційних повідомлень іншим працівникам групи, які безпосередньо відповідають за їх поширення, а також спеціальному речнику (прес-секретарю), який виступає від імені організації. Необхідно також призначити певну особу, яка оцінювала б вплив кризової ситуації на різні групи громадськості, вела моніторинг того, який вплив інформаційних повідомлень на них.

У ситуації кризи, як правило, виникають суперечності між порадами, які дають керівництву юристи, з одного боку, і працівники

служби паблик рілейшнз, з іншого. Відомо, що радники з юридичних питань більше схильні «не давати жодних коментарів», а працівники з РR-питань наполягають на «гласності». При цьому і ті, й інші виправдовують свої підходи, посилаючись на те, що відбувається у процесі розвитку подій. Скажімо, юрисконсульти виходять з того, що опозиційні сили чіпляються буквально за кожне слово, тому потрібно говорити якомога менше. І в цьому їх можна зрозуміти, оскільки гласність справді створює багато додаткових проблем юристам, які прагнуть по-своєму захистити організацію.

Але водночас не слід забувати, що гласність організації в умовах кризи теж сприятливо впливає на громадську думку. Необхідно пам’ятати: коли кризова ситуація розглядатиметься в судовому порядку, скажімо, судом присяжних або на рівні Верховного Суду, процес цей супроводжуватиметься певним кліматом громадської думки. Краще, якщо цей клімат буде на користь організації. Ще одне міркування щодо переваг гласності: у будь-якої організації, що потрапила у кризову ситуацію, вибір завжди надто простий: або вона повідомить, що трапилося, або це зроблять її конкуренти. Краще, якщо це зробить вона сама. Роберт Деліншнейдер, колишній президент однієї з найпотужніших у США фірм паблик рілейшнз «Хілл енд Ноултон», говорив, що «організація, в якої виникла криза, має вийти на публіку не пізніше як через 3–6 годин після того, як про це було повідомлено по каналах новин. В іншому випадку можна вважати, що вона вже мертва».

Консультанти з питань кризових РR інколи рекомендують підготувати спеціально виготовлені картки для керівників організації всіх рівнів, щоб ті завжди мали їх під руками. У таких картках може міститися інформація, яку вони мають право розголошувати, а також перелік основних об’єктивних даних про організацію, якими часто цікавиться преса. Ще одна порада: якщо ваше підприємство велике, а аварія на ньому може мати масштабні наслідки, необхідно обладнати спеціальне приміщення для представників преси (прес-центр) і подбати про задоволення потреб журналістів. Якщо ви щоразу допомагатимете журналістам у їх роботі, вони потім будуть виконувати її без зайвих емоцій. Це саме те, що потрібно організації під час кризи.

Речник організації. Після розробки плану реагування на кризу, інформування внутрішньої і зовнішньої громадськості про становище організації та створення спеціальної команди наступним найважливішим кроком, спрямованим на вихід із кризи, є призначення спеціального речника (прес-секретаря), який користується абсо-

лютною довірою. Авторитети з паблик рілейшнз наголошують, що саме правильний вибір речника – найважливіша складова подолання кризи, оскільки ця людина задає тон її приборкання.

Роль речника може виконувати директор організації, але це не завжди доцільно. Наприклад, не варто забувати, що директор відповідає ще й за ухвалення ключових технічних, фінансових та інших рішень щодо подолання кризи. Але, хай там як, особа, котру уповноважують на речника, має бути відомою та користуватися авторитетом і довірою, сприйматися як така, що володіє найсвіжішою інформацією про перебіг усіх подій. Речник повинен знати всі аспекти кризи, розуміти їх значення й можливі наслідки та користуватися винятковими повноваженнями і відповідальністю робити повідомлення від імені організації. Речника необхідно обирати залежно від змісту і масштабів кризи. Скажімо, коли виникає скандал морально-етичного плану, речником може бути особа, яка користується бездоганною репутацією в цьому відношенні. Якщо в цій самій організації вибухає криза виробничо-технічного, техногенного характеру, речником може бути хтось із провідних фахівців цього кола питань. Але кожний з речників повинен бути заздалегідь навчений, як співпрацювати із засобами масової інформації.

Як правило, речник має входити до складу загальної кризової команди та виконувати функції ключової особи, що контактує з усіма засобами інформації. У випадках, коли виникає необхідність замінити одного речника іншим (це може трапитися у зв’язку з хворобою людини) або коли потрібно призначити ще одного додаткового речника (наприклад, під тиском стрімкого розвитку подій), треба бути впевненим, що ця заміна рівноцінна або що обидва речники повідомляють ідентичну інформацію. Розбіжність в інформації припустима лише в тих випадках, коли один із речників інформує виключно працівників своєї організації. Проте ця розбіжність може бути лише в акцентах, які стосуються внутрішніх справ організації, функціональних обов’язків її персоналу чи надзвичайних проблем, що виникають у службовців.

При цьому зауважимо, що якщо виникає потреба призначити окремого речника для інформування внутрішньої громадськості, це має бути людина, яка користується більшою довірою саме співробітників організації. Що ж до речника з інформування зовнішньої громадськості, то це повинна бути шанована людина, яка користується заслуженим авторитетом як серед внутрішньої, так і зовнішньої громадськості. В іншому разі довіра до інформації ор-

ганізації буде неоднаковою, виникатимуть чутки, що зіпсує її репутацію і подолання кризи.

Деякі правила роботи речника з пресою під час кризи. Як зазначалося, речник організації має бути добре підготовленим для роботи зі ЗМІ. Він має бути ґрунтовно поінформованим про все: що, де саме відбувається у цю хвилину. Якщо організація має філіали в інших місцевостях, там теж необхідно мати речників, оскільки тривале очікування приїзду необхідної особи з Центру може загострити стосунки з пресою. Речник має бути готовим давати відповіді, що ґрунтуються на фактах, розумно узгоджувати ці відповіді з комунікаційною політикою організації в цілому.

Далі наведемо головні запитання, відповіді на які повинен дати речник, який працює на місці аварії:

Що трапилося? (Чи був вибух? Якої сили? Чи є пожежа? Чи були зруйновані перекриття або стіни?) Відповідь необхідно давати по суті, без заглиблення у технічні подробиці. При цьому речник має уникати будь-яких коментарів або припущень. (Наприклад: «Трапилася пожежа у механічному цеху». Не додавати: «Причиною пожежі, напевне, був...»).

Чи хто-небудь загинув, поранений? Звичайно уже в перші хвилини аварії ясно, чи постраждали люди, невідомо лише – скільки. Тому речникові досить сказати: «Є постраждалі». Проте сім’ї постраждалих потрібно повідомити негайно. Необхідно якомога швидше отримати інформацію від людей, що врятувалися, та від рятівників.

Коли це трапилося? Вказати час якомога точніше.

Де це трапилося? Давати відповідь на це запитання потрібно акуратно. (Наприклад, можна сказати: «Це там, де відбувалося фарбування приміщення», але не говорити: «Там, де ми зберігаємо мастильні матеріали...».)

Яких було завдано збитків? Не потрібно наводити ні вартості збитків, ні версій. Краще сказати журналістам, що вони самі все побачать, як тільки там стане безпечно.

Що спричинило пожежу? Будь-які припущення можуть виявитися згубними. У більшості випадків речник має просто сказати, що вже розпочалося уважне вивчення причин пожежі, про що буде повідомлено після з’ясування всіх деталей.

Цілком логічно, що організація прагне того, щоб уся інформація про аварію надавалася пресі лише через речника. У зв’язку з цим можна навести навіть окремі комічні випадки. Наприклад, у РR-плані