Zv_39_yazki_Z_Gromadskistyu

Модель єдиної команди керівників найкраще спрацьовує у тих випадках, коли менеджерські здібності кожного користуються певною підтримкою з боку представників фінансових кіл.

Третім підходом до репутаційного менеджменту, який долає проблеми особистісного характеру, є модель «Акцентування на товарах і послугах». Тут увага концентрується на тому, що організація виробляє, а не на тому, хто виробляє. Цей підхід зосереджується як на тих перевагах, які отримує клієнт від користування вже купленими товарами і послугами організації, так і на перевагах нових товарів і послуг, які він може споживати.

Позитивні моменти такої моделі полягають, по-перше, в тому, що товари і послуги є матеріальними, оскільки їх уже реально вживають і оцінюють клієнти, а ті нові товари і послуги, що пропонуються і які можна потенційно вживати, використовуються для драматизації розповідей про переваги компанії. По-друге, ця модель дає чітке відчуття сучасного і майбутнього через товари і послуги компанії, а також дає змогу використовувати авторитетні свідчення та заяви «третьої сторони» (споживачів) про нову продукцію організації, що сприяє зміцненню її репутації серед клієнтів.

Недоліком описаного підходу може стати: по-перше, певна анонімність власне організації та її керівництва серед загальної громадськості або інвесторів; по-друге, та обставина, що інженери-конструк- тори, які залучаються до обговорення технічних переваг виробів, не добре розуміються на питаннях РR; по-третє, надмірне покладання на клієнтів як на авторитетів, що висловлюються про якість споживаних товарів, може виявитися ризикованим та непрофесійним; нарешті, існує небезпека невчасного створення пабліситі новим товарам, пов’язана з тим, що розмови про перевагу їх якості на етапі патентування або визначення вартості можуть виявитися такими, що заслуговують на меншу новину, ніж у якісь інші часи.

Четвертим підходом до репутаційного менеджменту є використання минулих досягнень компанії як доказу (провісника) її успіхів у майбутньому. Така модель дістала назву «Історія як пролог до майбутнього». У цьому випадку увага зосереджується як на минулих виробничих досягненнях, так і на відомих ветеранах, що продовжують працювати в компанії та виступають гарантією її подальших успіхів.

Перевага такого методу полягає в тому, що минулі досягнення виступають немов стороння «третя сила» (об’єктивний доказ), яка користується особливою довірою, сприяє розбудові сильного внутрішнього почуття власного «я» для організації. Цей підхід також

може слугувати інструментом для імпліцитного або експліцитного визначення майбутнього розвитку компанії.

Але, з іншого боку, особливе покладання на історичний підхід (колишні досягнення) має істотну ваду: його не можна довго експлуатувати, оскільки побудована на минулій діяльності довіра має свої межі. Крім того, стратегія з обернутою назад головою, навіть за всіх умов «славетного минулого», наражається на деякі складнощі. Принаймні імпліцитно цей метод потребує від організації бачення майбутнього, про яке вона має говорити, а отже, й готувати відповідне підґрунтя для очікувань майбутніх успіхів. Нарешті, цей підхід може завадити компанії вигідно себе позиціонувати серед інших представників тієї самої галузі, які стали на шлях швидких і постійних інновацій.

П’ятим підходом до репутаційного менеджменту, що долає концентрацію уваги на особистостях або індивідах, є модель, яку називають «Фінансове становище» і яка передбачає постійні повідомлення фінансового характеру в усіх формах комунікації організації, навіть тоді, коли фінансові питання не є темою повідомлень.

Переваги цієї моделі в тому, що вона будується головним чином на кількісних показниках. Це своєрідний статистичний варіант моделі «Історія як пролог» , що найбільше використовується тими організаціями, у центрі уваги яких знаходяться групи інвесторів, що особливо довіряють кількісним підходам. За допомогою кількісного аналізу набагато легше оцінити компанії певної галузі та порівняти їх між собою, ніж за допомогою якісного аналізу.

Недоліки. Компанія, яка використовує цей підхід до репутаційного менеджменту, повинна мати передбачуване, таке, що постійно зміцнюється, фінансове становище для того, щоб підхід спрацьовував успішно. Якщо цього немає, організація негайно потрапляє під вогонь критики.

Разом з тим цей метод не дуже зручний як засіб внутрішньоорганізаційних комунікацій і може мати зовсім протилежний ефект серед працюючого персоналу. До того ж означений підхід не звертає уваги на те, що саме компанія виробляє. А це вже вада, якщо взяти до уваги, що фінансове становище є підсумовуючим показником того, що компанія робить та як нею управляють.

Нарешті, останнім, доволі широким (панорамним) підходом до репутаційного менеджменту можна назвати модель «Організація як галузевий лідер». Тут увага зосереджується на діловій стратегії компанії, сприйнятті її як взірця для всієї галузі виробництва.

Переваги названого підходу полягають у тому, що він: по-перше, створює для організації репутацію лідера; по-друге, задовольняє прагнення засобів масової інформації дивитися вперед і шукати приклади в реальному житті; по-третє, безпечний, тому що передбачення організації як галузевого лідера можуть бути й помилковими, але це не страшно, оскільки передбачення завжди потребують великих розмірковувань, навіть фантазувань; по-четверте, дає право організації говорити не тільки про себе, а про більш масштабні справи, що є корисним приводом впливати на ЗМІ, особливо коли новини є нейтральними або неприємними для неї; нарешті, вселяє власним працівникам гордість за те, що вони є частиною компанії, яка задає тон усій галузі економіки.

Але користуватися таким підходом до репутаційного менеджменту потрібно надто обережно. Він, насамперед, потребує від організації певної легітимності, морального права говорити від імені інших, довіри з боку компаній-конкурентів до її бачення тенденцій розвитку галузі. Крім того, щоб заслужити довіру, від організації вимагаються безперечні докази реальних успіхів у своєму бізнесі. Нарешті, ефективність використання такого підходу відносно швидкоплинна, оскільки компанія, яка претендує на лідерство або на те, щоб бути взірцем для інших, легко стає об’єктом критики за умов непередбачуваного розвитку подій та їх негативних наслідків.

Отже, наведені моделі репутаційного менеджменту мають свої переваги і недоліки. Але в реальному житті рідко коли будь-яка з них використовується у чистому вигляді. Швидше навпаки, компанія свідомо, а частіше не усвідомлюючи цього, вдається до їх інтеграції з певним акцентом на якійсь одній моделі. Прикладом цього може слугувати американська компанія «Крайслер», у репутаційному менеджменті якої більший акцент робився на моделі «Директор як символ», коли позиціонування компанії здійснювалося через її керівника – Лі Якокку, який був не тільки головним директором-розпорядником відомої автомобілебудівної корпорації, автором численних праць з питань менеджменту, але й постійним речником, головним комунікатором корпорації з громадськістю. Але при цьому такий підхід поєднувався з акцентуванням особливої уваги на новій автомобільній продукції компанії, яка наочно доводила правильність того, що говорив її директор.

Досвід діяльності багатьох організацій засвідчує, що найбільш ефективною стратегією репутаційного менеджменту може бути

певна модифікація моделі «Організація як галузевий лідер». Вона дозволяє, а швидше просто вимагає, використання всієї команди керівників на чолі з головним директором, який має виступати основним речником та РR-гравцем. Разом з тим стратегія також надає можливість кожному членові команди бути помітним серед груп громадськості, з якими він професійно має справу. Крім того, цей підхід дає змогу кожній особистості наголошувати на тому, що є важливим для її ділянки роботи: фінансового становища організації, технологічного прогресу, задоволення потреб клієнтів у нових товарах і послугах тощо.

Особливо важливим для такого підходу, з точки зору внутрішніх РR організації, є те, що її працівники фактично стають єдиною командою, а не натовпом людей, які воюють між собою за владу. До того ж тут головний виконавчий директор стає капітаном команди, її лідером та виразником загальної стратегії.

Ключовим фактором такого модифікованого підходу є функція корпоративних комунікацій. За активної участі та підтримки головного виконавчого директора корпоративні комунікації дають можливість, з одного боку, накопичувати інформацію про внутрішні справи й проблеми організації, з приводу яких мають насамперед здійснюватися комунікаційні зусилля, а з іншого – збирати інформацію й про зовнішнє середовище, про те, де і з ким потрібно налагоджувати громадські зв’язки.

Нарешті, функція корпоративних комунікацій допомагає визначити, хто саме з керівників організації повинен у тому або іншому випадку це здійснити на практиці. Тільки за такої координаційної роботи організація буде спроможною уникати суперечностей між тим, що вона говорить і що робить, а отже, й зміцнювати свою репутацію.

Усі ці питання набирають особливої ваги для підприємницьких організацій пострадянських країн, зокрема й України. Відомо, якої непоправної шкоди не тільки підприємницьким структурам, але й самій ідеї ринкового реформування завдали трасти та піраміди першої половини 90-х рр. Довіра й до теперішніх ринкових структур залишається критично низькою. А криза довіри – це свідчення неприпустимо низького рівня комунікацій підприємницьких організацій з громадськістю. Без завоювання довіри з боку народу, без зміцнення репутації ринкових структур будь-який крок на шляху подолання кризи буде приречений на невдачу.

Контрольні запитання та завдання

1.Імідж і його сутність.

2.Поясніть різницю між поняттями «імідж» і «репутація» організації.

3.Сутність соціального стереотипу та його зв’язок з іміджем.

4.Розкрийте сутність «анатомії іміджу» корпорації.

5.Імідж організації (корпорації), складники, що його формують.

6.Назвітьосновнісоціальнікомпонентиіміджу корпораціїтапояснітьїхзміст.

7.Роль персоналу організації у формуванні її іміджу.

8.Методики визначення розбіжності між проголошуваним, очікуваним і реальним іміджем організації.

9.Поясніть сутність поняття «інституціональний (корпоративний) імідж».

10.РR-реклама іміджу організації, її відмінність від комерційної реклами.

11.Назвіть основні іміджеві атрибути організації.

12.Розкрийте сутність моделей позиціонування іміджу організації за допомогою репутаційного менеджменту та поясніть їх переваги і недоліки.

Література

Ньюсом Д., Терк Дж., Крукеберг Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз / Пер. с англ. – 7-е изд. – М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт, 2001.

Bernays E. Down with Image, Up with Reality // Public Relations Quarterly. – 1977, Spring. – Vol. 22, № 1.

Boorstin D. The Image. A Guide to Pseudo-Events in America. – 25th ed. – N. Y.: Vintage Books, 1992.

Downey S. Corporate Identity’s Role in Economic Recovery // PRSA Newsletter. – 1983, April – May. – Vol. 11.

Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications / Ed. by Clarke L. Caywood. – N. Y., 1997.

Heilbroner P. Public Relations: The Invisible Sell // Christenson M. and McWilliams R. O. Voice of the People. – 2nd ed. – N. Y., 1967.

Kendall R. Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation. – N. Y., 1996.

Levinson H. How to Undermine an Organization // Public Relations Journal. – 1966, October. – Vol. 22, № 10.

Sa r L., Tarrant J. Power Public Relations. – Illinois, 1994. Sсhoenfeld С. Publicity Media and Methods. – N. Y., 1963.

Stokes P. M. A Total System Approach to Management Control. – N. Y., 1968.

Sullivan A. J. Toward a Philosophy of Public Relatiоns: Images // Information, Influence, and Communication, 1961.

Глава 2. РR у кризових і конфліктних ситуаціях

Загальні міркування

У житті будь-якого соціального інституту або окремої людини виникають різні критичні ситуації. Інколи вибухають кризи загального, надзвичайно руйнівного, катастрофічного характеру. Але хоч би якими гострими і масштабними вони були, щоб їх приборкати або принаймні зменшити руйнівні наслідки, завжди потрібно вживати відповідних заходів.

Кризи бувають найрізноманітнішими за своїм змістом та формами, проте піармени мають справу переважно із соціальними наслідками природних криз і з кризами соціального походження. Завдання піарменів – запобігати цим кризам, зменшувати або усувати найнебезпечніші їх громадські наслідки. На відміну від усіх інших, соціальні кризи в більшості випадків піддаються певному передбаченню та дають змогу керувати їх перебігом. Оскільки соціальні кризи, як правило, спричиняються діяльністю людського фактора, вони мають багато спільного. Кажуть, що ці кризи – все одно, що драми, тільки з більшою кількістю варіацій основних сюжетних ліній та розв’язок.

Якщо пригадати терористичні акти 11 вересня 2001 р. в США та в Іспанії (Мадрид, березень 2004 р.), «фосфорну» аварію на Львівщині (16 липня 2007 р.), небачену повінь у Західній Україні (літо 2008 р.), то неважко переконатися, що ці драми справді були різні за змістом і динамікою розвитку подій. Але вони продемонстрували появу низки нових обставин, пов’язаних із проблемами розвитку криз. Зокрема чи не вперше ми стали свідками того, що завдяки ЗМІ унікальний збіг кризових обставин почав виплескувати проблеми та питання кризового менеджменту на рівень новин. Кризові події великого масштабу тепер розгортаються набагато швидше. І все це – завдяки дії таких ключових чинників:

•Зростання жадоби ЗМІ до новин та конкурентного висвітлення перебігу криз.

•Збільшення спроможності ЗМІ прискорювати, спотворювати або загострювати кризові ситуації.

•Зростання схильності громадськості трансформувати свою стурбованість у цілковитий страх.

•Наростання складнощів під час повідомлення нових подробиць та ризиків.

•Руйнація об’єктивних меж кризи, їх перебільшення.

•Зростання сили впливу чуток і спекуляцій.

Зогляду на це зупинимося на загальних покликаннях до розуміння ролі РR у конфліктних і кризових ситуаціях:

1. Конфлікти соціального характеру (соціальні в широкому розумінні) – невід’ємна складова плюралістичного суспільства. Такі конфлікти коріняться у суперечностях розвитку суспільства, а тому

розв’язати соціальні конфлікти тільки за допомогою РR-технологій неможливо.

2. Використання РR-технологій може істотно допомогти в управлінні соціальними конфліктами. До того ж, без використання РRтехнологій керування такими конфліктами стає надто проблематичним.

3. Використання технологій РR з метою розв’язання конфліктів органічно пов’язане з політичною комунікацією. Водночас сама політична комунікація може стимулювати зародження або загострення соціальних конфліктів. Ось чому потрібно дуже обережно поводитися з цим інструментом управління конфліктами.

4. Кризи техногенного чи природного походження набувають соціального характеру своїми соціальними наслідками, впливом на життєдіяльність людей. Використання РR-технологій в умовах таких криз може допомогти в управлінні цими соціальними наслідками, запобігти переростанню техногенних криз у соціальні, що пов’язані з проблемами людського фактора.

Соціальні кризи та соціальні наслідки техногенних криз пов’язані з соціальними комунікаціями. Такі комунікації являють собою динамічну систему взаємопов’язаних, таких, що постійно змінюються, компонентів: спілкування як обміну інформацією; взаємодії тих, хто спілкується; сприйняття ними одне одного.

На якість комунікації впливають два основні чинники: суб’єктивний фактор (особистісні характеристики комунікатора, його авторитет, уміння використовувати комунікативні технології); об’єктивний фактор (зовнішній вплив на комунікаційний процес з боку лідерів громадської думки, авторитетів тощо («третя сторона»).

В основі конфліктів, що призводять до криз, найчастіше перебувають уявлення про те, що відбувається. Інакше кажучи, весь зміст реальної ситуації в момент конфлікту вичерпується фіксованою на

конкретний момент звуженою моделлю бачення життя учасниками подій або причетними до цих подій. Усе, що знаходиться поза цим (часто найбільш принципові суперечності), для них у момент конфлікту можуть не мати значення. Наприклад, якщо говорити про найбільш принципові джерела конфронтації в політичній комунікації, то до них можна зарахувати:

•становище суспільних відносин, що визначають статус і роль суб’єктів політики, їх уявлення про суть політики;

•розбіжності у базових цінностях і політичних ідеалах людей та в оцінці ними подій;

•порушення прав або неадекватне задоволення потреб та інтересів людей;

•процес самовизначення громадян, що усвідомлюють свою належність до тих або інших груп суспільства;

•викривлення у ході політичного інформування;

•особливості соціально-психологічних властивостей суб’єктів політики, що борються за владу (авторитаризм, надмірний егоїзм, порушення правил і норм гри).

Але конфлікти, що виникають у процесі комунікації (особливо

політичної), окрім негативних наслідків, одночасно виконують низку позитивних функцій, зокрема:

1.Сигнально-інформаційну (повідомляють владі про проблеми, які потрібно розв’язати).

2.Функцію тиску на владу з метою переглянути свої цілі, рішення, курс.

3.Пізнавальну – допомагають краще зрозуміти стан справ.

4.Виступають засобом «випускання пару».

5.Стимулюють азарт змагання та сприяють появі нових політичних сил.

Слід мати на увазі, що виникнення конфліктів спричинюють

певні фактори-конфліктогени, серед них:

•Неповнота інформації та неточність викладення фактів.

•Навмисне затуманення сенсу подій за допомогою сторонніх фактів.

•Поширення небажаної інформації, що може образити одну зі сторін конфлікту.

•Недооцінка фактів та їх значення.

•Приховування інформації, що може викликати підозру в нещирості.

•Ненавмисна дезінформація.

•Навмисне поширена дезінформація.

•Спрямоване та навмисне шельмування особистості, інституту влади (дифамація).

•Ненадійність і недобросовісність експертів, джерел інформації.

•Поширення чуток.

•Кількість інформації (обмеженість або надлишок).

•Неправильна інтерпретація інтенсивності того, що відбувається.

•Суперечливе подання законодавства, політики, доктрин, правил поведінки, стереотипів дій.

Нарешті, наведемо й два базові принципи, дотримання яких до-

помагає контролювати появу внутрішніх конфліктів у процесі політичної комунікації. Їх ще можна назвати правилами створення достовірної комунікації: по-перше, необхідно уникати «однодумства», прагнути дотримуватися максимально широких поглядів на проблему. По-друге, діяти відповідно до принципу оптимального інформування (розумної достатності та зваженості) під час висвітлення позитивних і негативних сторін того, що відбувається.

Отже, глибоке розуміння цих загальнометодичних питань дає змогу сформулювати три принципові судження стосовно ролі РR у регулюванні конфліктів і криз:

1.Кризу неможливо подолати засобами РR, але вона має регулюватися за допомогою засобів РR.

2.Для РR-служб кризове реагування починається там і тоді, коли втручається фактор громадської думки і події виходять на інформаційний простір, стають предметом гласності та загального обговорення.

3.Доцільніше витрачати кошти на попереджувальні антикризові програми, ніж демонструвати свою розгубленість і готовність іти на все в останній момент, коли криза вже розгорілася і події розвиваються за стихійним сценарієм.

Типологія криз та інших екстремальних ситуацій

У літературі з паблик рілейшнз представлена велика гама підходів до класифікації криз. Автори книги «Все про РR» – однієї з найпопулярніших у США з цього фаху – Д. Ньюсом, А. Скотт та Дж. Терк, наприклад, пропонують таку типологію криз.

Наведена типологія, особливо виділення тих криз, що виходять за межі природного походження, передбачає різноманітну стратегію і тактику ставлення до них та застосування певних методів кризового управління. Тобто залежно від причин виникнення кризових ситуацій, факторів, що впливають на динаміку їх розгортання, кожна організація здатна передбачити найбільш вірогідні типи криз суспільного походження, в яких вона може опинитися. А це вже означає, що запобігання їм можливо певним чином заздалегідь планувати.

Дещо інший підхід до типологізації криз пропонують С. Катліп, А. Сентер та Г. Брум. За основу вони беруть тривалість розгортання криз, виділяючи такі можливі сценарії:

•Несподівані кризи. Це найжахливіший тип криз, які трапляються настільки раптово і несподівано, що залишається дуже мало або зовсім не буває часу для підготовки і планування. Сюди можна зарахувати авіакатастрофи, псування продуктів, смерть ключового керівника, землетрус, паніку. Такі кризи вимагають завчасного погодження між провідними керівниками плану дій, що дав би можливість уникнути непорозуміння, суперечок та неоперативності в реагуванні.

•Назріваючі кризи. Вони дають більше часу для дослідження і планування, але можуть миттєво вибухнути після тривалого процесу «бродіння». До таких криз можна зарахувати незадоволення працівників і несприятливий моральний клімат у колек-

1 Ньюсом Д., Терк Дж., Крукеберг Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз / Пер. с англ. – 7-е изд. – М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИНФРА-М, 2001. – С. 580.

тиві, істотні зловживання й образи під час роботи, надмірні сподівання на державні замовлення. У цьому випадку завдання полягає в тому, щоб переконати вище керівництво здійснити коригувальні кроки, перш ніж криза досягне руйнівної фази.

•Повзучі кризи. Вони можуть тривати місяцями або роками, незважаючи на зусилля керівництва зупинити їх. Поза межами контролю паблик рілейшнз, наприклад, можуть опинитися плітки або спекуляції, що повідомляються через засоби інформації чи поширюються з уст в уста. Ніякі спростування або протидії, здається, не здатні зупинити чутки або очистити канали новин від потоку викривлених даних, оскільки журналісти, ганяючись за новинами, завжди будуть наражатися на попередні публікації, знову і знову відтворювати дезінформацію 1.

Спроба підійти до типологізації криз із точки зору їх тривалості

дає піарменам додаткові можливості підготуватися до різних сценаріїв їх розгортання та більш цілеспрямовано й ґрунтовно діяти з метою нейтралізації небезпечних для організації наслідків. В умовах будь-якої кризи фактор часу завжди залишається ключовим. Тому класифікація кризових ситуацій саме за цією ознакою переводить кризове управління зі стану шоку перед обвальним розвитком подій у площину певної можливості розробки плану послідовних логічних дій піарменів з урахуванням криз різної тривалості.

Англійський фахівець із паблик рілейшнз Сем Блек пропонує ще один підхід до типологізації криз із урахуванням тих неприємностей, яких вони можуть завдати конкретній організації. Він певною мірою робить спробу перейти від загальної типологізації криз за родовою ознакою до такої їх класифікації, яка безпосередньо наближена до змісту і сфери діяльності організації. С. Блек розмежовує кризи на «відоме невідоме» та «невідоме невідоме».

Ведучи мову про перший тип криз, він наголошує, що коли компанія, наприклад, виробляє автомобілі або капітальне технологічне устаткування, вона в будь-який момент може зіткнутися з необхідністю відкликання продукції. У хімічній промисловості і виробництві радіоактивних речовин постійно існує загроза витоку хімічних або радіоактивних елементів. Морські, залізничні та авіаційні перевезення мають свої специфічні та широковідомі форми ймовірної небезпеки. С. Блек робить висновок: «В усіх цих та безлічі подібних до них випадків відомо, що аварія може трапитися, але невідомо, чи трапиться вона, і якщо так, то коли».

1 Cutlip S. and others. E ective Public Relations. – P. 366.

Щодо другого типу криз, то трапляються катастрофи й аварії, які ніхто не спроможний передбачити. Це може бути псування продукції, порушення технології, що несе загрозу отруєння і людських жертв. Але в основному «наша робота, – пише С. Блек, – і передбачувана, і піддається плануванню. Екстремальні РR – явище доволі рідкісне, і більшість із нас із подібними ситуаціями взагалі ніколи не зустрінеться, але якщо ви працюєте в потенційно небезпечній галузі, вам необхідно мати план заходів на такий випадок» 1.

Загальні питання менеджменту кризи

Менеджмент кризи (crisis management) має на меті три послідовні цілі: якщо можливо – попередити кризу; якщо криза трапилася – зменшити її негативний вплив на компанію або вироблювану продукцію; долаючи кризу – створити передумови для розвитку компанії в майбутньому.

Виходячи з необхідності завжди бути готовою до виникнення критичних ситуацій, організація повинна проводити відповідну попереджувальну роботу ще на етапі зародження проблеми. З цією метою американськими фахівцями з паблик рілейшнз у 70-х рр. був розроблений і описаний процес управління проблемами. Сам термін «управління проблемами» належить Говарду Чейсу, який сформулював його суть так: «Управління проблемами – це здатність зрозуміти, мобілізувати, координувати та підпорядкувати всі функції планування стратегії і тактики, всю майстерність паблик рілейшнз досягненню єдиної мети – активній участі в розробці ефективної політики щодо громадськості, від якої залежить доля людей та інституту» 2.

Процес управління проблемами, на його думку, включає п’ять послідовних кроків, а саме:

•ідентифікацію проблем, на які організація має звернути особливу увагу;

•аналіз і визначення меж кожної проблеми з точки зору її впливу на місцеві групи громадськості;

•виявлення та опрацювання альтернативних варіантів стратегії;

•реалізацію програми дій, спрямованої на поширення позиції організації та вплив на сприйняття проблеми;

1 Блек С. Паблик рилейшнз. Что это такое? – М., 1990. – С. 42.

2 Іssues Management Conference – A Special Report // Corporate Public Issues. – 1982, December 1. – Vol. 7, № 23. – Р. 1–2.

•оцінку результатів виконання програми з точки зору досягнення мети організації.

Урозгорнутому вигляді процес управління проблемами включає такі елементи:

•Передбачення проблем. Як правило, процес управління проблемами вимагає їх передбачення за 1,5–3 роки до можливого переростання у кризу. Тобто це ще не планування заходів щодо подолання кризи і не післякризове планування, а докризове. Іншими словами, управління проблемами має справу з явищем, яке призведе до загострення ситуації через певний час, тому його слід відрізняти від тих аспектів РR-планування, яке звично здійснюється під час кризи.

•Селективна ідентифікація проблем. Організація може одночасно займатися розв’язанням лише кількох проблем. Тому, щоб ефективно здійснювати управління проблемами, слід постійно тримати в центрі уваги від 5 до 10 конкретних пріоритетних проблем, особливо тих, які є життєво важливими для організації.

•Увага до сильних і слабких місць. Більшість заздалегідь передбачуваних проблем, з одного боку, дають шанси організації для свого зміцнення, використання резервів, а з іншого – мають загрози. Наприклад, оцінюючи скорочення державного бюджету, організація зі страхування наземних транспортних засобів може наперед передбачити, що це призведе до скорочення виплат заробітної плати працівникам державного сектору. У цьому випадку менша кількість людей буде користуватися власними засобами транспорту, а тому знизиться й кількість дорожньо-транспортних пригод і необхідність відповідних виплат зі страхування. Тобто це можна розцінити як позитивний момент для страхової організації. З іншого боку, таке скорочення могло б означати, що тепер більше людей не зможуть здійснювати страхування власних транспортних засобів. А це вже містить елемент загрози для обороту страхової організації, про що вона повинна знати наперед.

•Планування з урахуванням дії зовнішніх факторів. Зовнішнє середовище, а не внутрішня стратегія, обумовлює селекцію пріоритетних проблем. Саме цим відрізняється управління проблемами від звичного підходу до стратегічного планування, яке більшою мірою визначається внутрішніми проблемами та завданнями організації. Тобто управління проблемами значною мірою зумовлюється зовнішніми чинниками.

•Орієнтація на отримання користі. Незважаючи на те що багато людей розцінюють управління проблемами як очікування кризи, однак його справжньою метою має бути захист організації від дії зовнішніх чинників і посилення її ділової активності шляхом нейтралізації тих факторів, які загрожують перевагам, що вона має.

•Складання графіка дії. Загальний процес управління проблемами, що передбачає ідентифікацію та пріоритизацію проблем, так само повинен пропонувати й загальну політику, програми та графік розв’язання цих проблем. Дія – це ключ до процесу ефективного управління проблемами.

•Підтримка з боку керівництва. Оскільки відділ паблик рілейшнз безсилий що-небудь зробити без довіри і поваги з боку вищого керівництва організації, то й процес управління проблемами має здійснюватися за його підтримки. Без санкцій головного керівника схвалення і здійснення управління проблемами в межах організації неможливе 1.

Як і управління процесом паблик рілейшнз узагалі, реалізація управління проблемами розпочинається з визначення проблеми за допомогою традиційних, як формальних, так і неформальних, методів дослідження, особливо таких, як соціальний моніторинг, PR-аудит, експертне опитування, фокус-групи, мозкова атака. Потім мають бути ретельно оцінені можливі наслідки загострення проблеми, визначені пріоритети, зокрема за допомогою SWOT-аналізу. (Організацію цієї роботи найкраще доручити спеціально створеному проблемному комітету, до складу якого можуть увійти керівники всіх структурних підрозділів організації та юрисконсульти.) Далі, після проведення такого аналітичного етапу, компанії треба зробити заяви щодо своєї позиції з окремих проблем, довести до відома громадськості напрями своєї політики. Нарешті, щоб досягти бажаних результатів, організації слід скласти план дій і реагування на проблеми. Тут важлива координація всіх напрямів роботи – лобістських зусиль організації, промов керівників, реклами та зв’язків із цільовими групами як внутрішньої, так і зовнішньої громадськості – з метою поширення інформації про ступінь ризику та способи запобігання йому тощо.

Кризове планування можна поставити на перше місце у списку таких напрямів роботи, пов’язаних зі збереженням прибутків, як: питання конкурентоспроможності, утримання своїх ринків, збереження власності. На жаль, багато організацій не приділяють питан-

1 Seitel F. The Practice of Public Relations. – Р. 442–445.

ню кризового планування потрібної уваги. Вони, як правило, залишаються неготовими до криз. Плани на випадок криз або не розробляються, або якщо вони і є, то залишаються часто формальними, застарілими і припадають пилом на поличках. Головним поясненням неуваги до кризового планування є поширена думка, що, мовляв, усе неможливо передбачити, а тому й нíчого його планувати. Крім цього, є ще одне поширене міркування на кшталт: ми упораємося будь з чим, якщо щось трапиться. Така самовпевненість часто завдає величезної шкоди організації.

У більшості випадків криза, що виникає через провину організації, як правило, буває відомою заздалегідь, до того, як вона набуває резонансного публічного характеру. Причому вище керівництво довідується про кризу саме тоді, коли вона стає відомою широкій громадськості. Щоб цього уникнути, треба, насамперед, дати відповідь на перелік найважливіших запитань під час складання плану на випадок кризи, а саме:

1.Що потенційно загрожує компанії?

•Інциденти на виробництві або брак продукції.

•Природні катастрофи, пожежі, вибухи.

•Конфлікти виробничого характеру.

•Проблеми корпоративного або особистісного змісту.

•Нещасні випадки і тероризм.

2.Чи можна скласти план дій для кожної непередбачуваної ситуації?

•Чи можна планувати поведінку, а не конкретну тактику?

•Чи можна покласти на кого-небудь відповідальність на випадок потенційної загрози?

•Чи існує можливість комунікації «знизу вверх» для завчасного попередження?

•Чи можна централізувати контроль та боротьбу з кризовою ситуацією?

3.Що ви намагаєтесь захистити за допомогою плану?

•Репутацію компанії.

•Рентабельність.

•Товарний знак або оптові постачання товарів.

•Наявну систему менеджменту.

4.Вам потрібен план чи просто добра підготовка?

•Немає потреби розробляти інструкції.

•Ви можете прийняти директивне рішення зараз.

•Ви можете передбачити важкі запитання та підготувати на них відповіді.

•Ви можете розробити систему розподілу власності.

Далі, обговорюючи план, важливо розрізнити нижченаведені

кризові ситуації:

А) Проблему – диспут (суперечка) з приводу певного предмета.

Проблема, що зароджується, – це розмова навколо певного предмета, що має тенденцію перерости в диспут (суперечку). Диспут передбачає наявність різних точок зору сторін з приводу того, що потрібно і не потрібно робити або як ставитися до питання, що викликає спільне занепокоєння.

Б) Кризу – стадія загострення проблеми, яка визначає всі подальші події, що впливатимуть на особу або організацію. Це принципова поворотна точка, яка постійно спричиняє різкі зміни. Кризи завжди відіграють велику роль у житті організації, проте, на щастя, трапляються вони не надто часто.

В) Надзвичайну подію – раптова, як правило, неочікувана подія, що вимагає термінового реагування. До надзвичайних подій можна зарахувати й кризу, але остання включає не одну, а велику кількість надзвичайних подій. Незважаючи на те що надзвичайна подія викликає до себе серйозну увагу, вона не є ключовою поворотною точкою в житті особи або організації. Проблеми переростають у надзвичайний стан тоді, коли вони викликають потребу термінового реагування 1.

Невміння розрізнити проблеми, кризи та надзвичайні події може призвести до таких серйозних помилок або загострень ситуації:

1.Планування неадекватних дій та виконання неефективних програм. Інколи це може нагадувати ситуацію, коли оголошується стан війни через те, що хтось захопив місцевий склад боєприпасів.

2.Викликати непотрібну тривогу та невиправдане занепокоєння серед ключових груп громадськості, як внутрішньої, так і зовнішньої.

3.Неправильне розмежування названих явищ може призвести до їх перебільшення або недооцінки. Кризовий менеджмент особливо потребує зведення до єдиної групи всіх потенційних проблем, починаючи з виявлення бракованої продукції та закінчуючи питаннями краху організації як такої.

1 Lesly’s Handbook of Public Relations and Communications. – Contemporary Books, Chicago, Illinois, 1998. – P. 22.

4. Невміння розрізнити між собою названі явища може викликати у співробітників почуття людей, що потрапили в оточення, призвести до неадекватних оборонних дій замість того, щоб зосередити увагу на наступальній роботі зі зменшення можливих збитків. На спортивній мові це може нагадувати «гру, щоб не програти», замість того, щоб «грати на виграш».

Події, які важко передбачити, потребують особливої підготовки ще до появи ознак надзвичайного стану. До них слід зарахувати:

1.Запевнення кожного члена організації, що керівництво насамперед дбатиме про інтереси людей – співробітників, їхніх сімей, клієнтів, інвесторів, місцевого населення.

2.Переконання людей, що на випадок надзвичайних обставин пріоритет віддаватиметься питанням захисту інтересів людей, які постраждали, до тих пір, поки проблема не буде розв’язана.

3.Наголошення, що, попри стрес та загрозу для компанії, було б справедливим, щоб усі, наскільки це можливо, включаючи критиків і опонентів, насамперед думали про інтереси людей.

Такий підхід має стати органічною частиною моральних прин-

ципів організації, її корпоративної культури, знайти своє підтвердження у заяві про місію та бути доведеним до відома усіх ключових груп громадськості.

Нарешті, обговорюючи план, важливо звертати увагу на невдоволення та джерела їх виникнення. Проблема, а потім криза можуть розпочатися з висловлення невдоволення або побоювання особи з якогось приводу. Перш ніж приступити до практичного реагування на невдоволення чи побоювання, доцільно з’ясувати їх причини. Для цього потрібно:

1.Проаналізувати причини появи невдоволення. Що саме викликає занепокоєння: якість продукції чи послуг? поведінка керівництва? незадовільні внутрішні РR? тощо.

2.З’ясувати джерело поширення невдоволення, довідатися про особу, яка його першою висловила.

3.З’ясувати всі обставини й факти, що пов’язані з предметом невдоволення. Обговорити це з експертами.

4.Проаналізувати зовнішні джерела невдоволення: державні органи, організації, асоціації тощо.

5.Уважно вивчити ставлення державних установ, конкурентів, постійних критиків, ЗМІ, спеціалізованих друкованих органів до невдоволення людей.

6.Якщо загальна соціальна атмосфера незрозуміла, провести дослідження громадської думки та накопичити додаткову інформацію про невдоволення тих, хто потерпає, про групи активістів, власних працівників, ключових груп громадськості.

7.Дослідити, що робили за аналогічних обставин інші організації. Але не варто їх повторювати.

Вивчаючи зовнішні джерела виникнення кризових ситуацій,

особливу увагу треба звернути на зовнішню громадськість. Але опонентів організації не слід сприймати як однолику масу. Тих, хто виступає проти організації, на думку РR-фахівців, можна умовно класифікувати за такими категоріями:

1.Захисники. Це категорія людей, які намагаються щось поліпшити або виправити в роботі організації.

2.Інакомислячі. Це особи, які через свій характер виступають проти чогось.

3.Активісти. Це люди, які прагнуть щось зробити або змінити у загальному соціальному середовищі.

4.Поборники. Категорія людей, які ревно дотримуються певної думки або позиції.

5.Фанатики. Ці люди близькі до поборників, але які втратили почуття міри.

До кожної з названих категорій людей потрібно знайти індивідуальний підхід. Наприклад, людей, які не втратили здоровий глузд, можна переконати за допомогою фактів і аргументів. Поборників краще намагатися подолати шляхом нейтралізації підтримки, на яку вони зазвичай опираються.

Управління проблемами з метою запобігання кризі

Завчасна готовність до кризи

Потрібно завжди передбачати найгірше, що може трапитися з організацією. Це зробить її керівництво та відповідальних за зв’язки з громадськістю креативними. Наприклад:

•якщо ви працюєте брокером на фінансовій біржі, уявіть собі, що трапився світовий фінансовий крах, і саме в момент, коли ви спите вдома;

•якщо ви керівник хімічного підприємства, уявіть, що трапився вибух і багатомільйонне місто накрила хмара отрути, яка призвела до масового отруєння;

•якщо ви директор національної бібліотеки, уявіть, що в ній сталася пожежа;

•якщо ви ректор (президент) університету, уявіть, що повінь затопила територію вузу.

Навіть якщо це «чорна фантазія», все одно реагування на такі ви-

падки мають бути змодельовані. Для цього, наприклад, корисно уявити себе на місці кмітливого диявола і поставити запитання: «Що б я зробив, щоб завдати найбільшої шкоди нашій організації?». Потім поставити інше запитання: «Яким чином я найбільш ефективно міг би попередити його дії або звести втрати до мінімуму?».

Корисну роль тут можуть відіграти колективні мозкові атаки. Важливий елемент підготовки до криз – проведення «навчаль-

них тривог». Якщо організація може зіткнутися з масштабною кризою, керівництво має подумати про те, як перейти на двосторонню симетричну модель комунікації. За такої моделі завжди набагато легше долати конфлікти з громадськістю, що, як правило, загострюються під час криз.

Завчасно готуючись до кризи, потрібно поміркувати над лінією поведінки керівництва, персоналу організації та груп зовнішньої громадськості, яких організація вважає «своїми». Особливо важливо не залишати поза увагою комунікацію з тією громадськістю, яка не має відношення до організації, але так чи інакше буде втягнута у кризу («німб–громадськість») 1. (Див. схему 4.1.)

Операційне середовище під час кризи

Німб-оточення

Опосередковане оточення

Безпосереднє

оточення

Схема 4.1

Б. о. – головна, ключова громадськість (криза зачіпає безпосередньо).

О. о. – громадськість, на яку криза не впливає, але яка причетна до зв’язків організації з громадськістю.

Н.-о. – звичне середовище, що оточує організацію (ті, хто в перспективі можуть вплинути на результати кризи).

Потрібно пам’ятати, що масова громадська думка про організацію формується саме в середовищі такого «німба». Тому краще робити все, щоб це середовище було налаштоване не вороже до організації. Мінімальна мета організації щодо громадської думки з точки зору управління кризою – зберегти громадську думку про організацію на тому самому рівні, на якому вона була до кризи, або після кризи повернути її у докризовий стан.

Для цього особливо важливо мати уявлення про динаміку та стадії формування громадської думки в умовах кризи 1. (Див. схему 4.2.) Розуміння динаміки формування громадської думки дає змогу втручатися в цей процес і за допомогою додаткової інформації та організованих подій прискорювати або гальмувати його.

Схема 4.2. Стадії формування громадської думки під час кризи

Для цього необхідне забезпечення відкритого комунікаційного клімату. Потрібно передбачити постійне інформування на випадок кризи (принцип відкритої системи). Відкритий комунікаційний клімат попередить поширення чуток і збереже залишки довіри до організації. Особливо важливо пам’ятати, що під час кризи інформація буде великим дефіцитом. Тому треба заздалегідь підготувати такі інформаційні матеріали виробничого характеру:

•продукція або послуги, що виробляє організація (їх перелік, технічні характеристики, останні акти перевірки відділом технічного контролю);