Zv_39_yazki_Z_Gromadskistyu

разі не повинен брати плату або іншу матеріальну винагороду залежно від професійних результатів.

Стаття 12. Працівник PR не повинен брати ніякої винагороди за надані послуги своєму клієнту або роботодавцю від третьої сторони, наприклад у вигляді знижки, комісійних або оплати товаром (натурою), крім випадку згоди клієнта або роботодавця.

Стаття 13. Якщо виконання завдання у сфері PR може призвести до серйозних порушень правил професійної поведінки або пов’язане з дією чи поведінкою, що суперечать принципам цього кодексу, практичний працівник PR зобов’язаний зробити все, щоб негайно повідомити свого клієнта або наймача, а також зробити все від нього залежне, щоб примусити останнього поважати вимоги кодексу. Якщо ж клієнт або наймач наполягає на своїх намірах, працівник PR зобов’язаний дотримуватися кодексу незалежно від наслідків, що матимуть місце.

Щодо громадської думки і засобів масової інформації

Стаття 14. Дух цього кодексу і правила, що викладені в попередніх статтях, зокрема у статтях 2, 3, 4 і 5, мають на увазі постійну турботу практичного працівника PR про дотримання права на інформацію і, до того ж, його обов’язок подавати інформацію у межах професійної конфіденційності. Вони мають на увазі також поважання прав і незалежності засобів масової інформації.

Стаття 15. Забороняються будь-які спроби обдурити громадську думку або її представників.

Інформація у вигляді новин повинна подаватися без оплати і будьякої прихованої винагороди за її використання або публікацію.

Стаття 16. Якщо виникає необхідність проявити ініціативу або здійснити будь-який контроль поширення інформації відповідно до принципів цього кодексу, практичний працівник PR може зробити це за допомогою платної публікації в газеті або заплативши за час радіомовлення відповідно до правил, практики і методів користування, які застосовуються в цій сфері.

Щодо колег – працівників PR

Стаття 17. Працівник PR повинен утримуватися від нечесної конкуренції з колегами.

Його дії або слова не повинні завдавати шкоди репутації або діяльності колеги – працівника PR за умови виконання ним своїх обов’язків відповідно до статті 19 б) цього кодексу.

Щодо своєї професії

Стаття 18. Працівник PR повинен утримуватися від будь-яких дій, унаслідок яких може бути завдано шкоди репутації його професії.

Особливо він не повинен завдавати шкоди своїй національній асоціації, ефективному виконанню нею своїх функцій, її доброму імені зловмисними нападами чи будь-якими порушеннями її статуту або правил.

Стаття 19. За репутацію професії відповідає кожний член асоціації.Обов’язоккожногопрацівникаPRнетількисамомудотримуватися кодексу, а й:

а) сприяти тому, щоб цей кодекс був широко відомий і зрозумілий усім;

б) повідомляти компетентну владу, у віданні якої знаходяться дисциплінарні питання, про всі порушення або підозри в порушенні кодексу, що стали йому відомі;

в) використовувати всі наявні в його розпорядженні засоби для того, щоб забезпечити дотримання постанов такої влади й ефективне застосування санкцій.

Будь-який практичний працівник PR, який допускає порушення цього кодексу іншими, сам вважатиметься порушником кодексу.

Практична вправа «Етичні дилеми у практиці PR»

Уявіть, що Ви є членом Міжнародної асоціації PR. На Вашу думку, що б Ви робили у запропонованих ситуаціях. Поміркуйте над своїми відповідями. Потім проаналізуйте, якою мірою Ваші відповіді збігаються з тими, що наведені далі з урахуванням положень Кодексів професіональної поведінки і етики, ухвалених IPRA (зокрема Венеціанського кодексу 1961 р.)

1.Директор організації попрохав Вас підготувати прес-реліз, де було б повідомлено, що новий товар є свідченням «революційного» прориву в технології, що він учетверо кращий за ті, що є сьогодні на ринку.

2.Ви проходите навчальну практику у фірмі PR. Одне із Ваших завдань полягає в тому, щоб зателефонувати до різних компаній та сказати, що Ви студент і виконуєте роботу за навчальною програмою вузу. Вам потрібно з’ясувати, які послуги консультативної PR-фірми могли б бути для них найбільш необхідними.

3.Американська компанія хотіла б посилити свою помітність і практичну присутність на ринку Східної Європи, зокрема й в Україні. Як директор з питань PR Ви запросили групу видавців рекламних журналів цього регіону відвідати штаб-квартиру компанії за її рахунок.

4.З метою поліпшення якості написання прес-релізів та зростання задоволення ними з боку преси Ваша фірма взяла на роботу за сумісництвом редактора місцевої щоденної ділової газети за для того, щоб той певний період надавав консультації з цього питання.

5.Ваша організація за християнським звичаєм зробила цінний подарунок журналістам, які регулярно друкують інформацію про організацію. Це був безоплатний для них відпочинок у вихідні дні на одному з курортів Криму.

6.Роботодавець попрохав Вас організувати тиск на депутатів, щоб ті проголосували проти проекту закону про охорону довкілля, який, у разі ухвалення, може негативно вплинути на роботу підприємства.

7.Ви шукаєте роботу як фахівець PR і тютюнова фабрика пропонує Вам найвищу заробітну плату.

8.Ви працюєте у PR-фірмі. Представник великого видавництва зустрівся з Вами і запропонував: якщо Ви довідаєтеся про нові технологічні розробки клієнта, ми заплатимо Вам 250 дол. за інформацію.

Відповіді на питання практичної вправи «Етичні дилеми у практиці PR»

1.Потрібно уникати надмірних, необґрунтованих перебільшень в оцінці товару. Ст. В.3 Венеціанського кодексу професійної поведінки ІPRА говорить, що член ІPRА не повинен навмисне поширювати брехливу або таку, що вводить в оману, інформацію. У ст. В.4 теж зазначається, що член ІPRА за будь-яких обставин зобов’язаний надавати всебічну та правдиву інформацію.

2.Хоча Ви і практикант, все одно Ви дієте як агент PR-фірми. Отже, Ви представляєте себе під час телефонної розмови неправдиво і нечесно (ст. Б.1 Кодексу вимагає бути чесним у стосунках із клієнтами). Крім того, у цьому випадку Ви насправді слугуєте особливим прихованим інтересам (ст. В.5) PR-фірми, яка шукає інформацію з маркетинговими цілями (для прямої поштової реклами – direct mail).

3.Запрошення видавців журналів Східної Європи до штаб-квартири (за її рахунок) дозволяється відповідно до ст. В.2, де йдеться про завдання шкоди репутації ЗМІ (наприклад, підкуп). У цьому випадку можна довести, що візит має цілком законні підстави, оскільки він організований задля надання нової інформації та дає змогу поглиблено зрозуміти плани діяльності компанії. Однак ст. В.2 була б порушеною, якби американська компанія витратила свої кошти просто для того, щоб влаштувати «веселу прогулянку» для видавців.

4.Наймання редактора газети на роботу як консультанта суперечить ст. В.2, оскільки це може завдати збитків репутації ЗМІ, тому що тут є підстава для підозри, що наймання редактора за сумісництвом розраховане на те, щоб мати для себе більш сприятливе або гарантоване висвітлення в газеті. Однак ст. В.2 не буде порушена, якщо про роботу редактора у фірмі буде поінформована громадськість і якщо з роботою редактора за сумісництвом погодиться керівник газети.

5.Ст. В.2 не буде порушена, якщо журналістам подарують недорогі подарунки та особливо якщо вони є зразками продукції, яку виробляє організація. Однак більш цінні подарунки (відпочинок на

курорті) порушують питання про очікуване у відповідь позитивне висвітлення у пресі. А це вже має тенденцію до завдання збитків репутації ЗМІ.

6.Таке прохання суперечить ст. В.1. Професіональна діяльність має відповідати інтересам суспільства. У цьому випадку тиск на депутатів має на меті вузько егоїстичні інтереси підприємства, що забруднює довкілля.

7.Рішення працювати на тютюновій фабриці – це право особистого вибору. Однак ст. 12 Афінського кодексу пропонує утримуватися від участі в будь-якому підприємстві або починанні, яке є неетичним або здатним завдати шкоду гідності людини та її честі. У названому випадку це може трапитися через розбіжності ваших особистих інтересів як людини з інтересами керівництва тютюнової фабрики. Якщо ви виступаєте проти куріння і переконані, що це шкодить здоров’ю, вам доведеться завдавати шкоди своїй честі і буде важко виконувати свої обов’язки перед роботодавцем.

8.Одержання винагороди такого ґатунку суперечить ст. Б.5 Кодексу професійної поведінки ІPRА, де зазначено, що під час виконання своїх обов’язків член ІPRА не повинен брати гонорар, комісійні та інші цінні винагороди за надані послуги від будь-кого, окрім клієнта або наймача, без згоди його клієнта або наймача,

даної після цілковитого з’ясування всіх обставин. Одержання винагороди за передачу інформації про вашого клієнта іншій особі суперечить положенням ст. Б.3 про таємність конфіденційної інформації.

Контрольні запитання та завдання

1.Основні причини зростання значення етичних питань у сфері PR.

2.Три рівні розгляду питань етики в PR та їх взаємозалежність.

3.Розкрийте зміст та поясніть принципові розходження основних підходів до загальних світоглядних питань соціальної ролі та етики PR.

4.Етика PR з погляду утилітарних і деонтологічних типів етичних теорій.

5.Моделі етики практичного реагування організації на зовнішнє середовище та їх значення для здійснення етичних PR.

6.Професійна етика особистої поведінки PR-фахівця.

7.У яких випадках дії піармена можна вважати соціально відповідальними?

8.Загальні етичні проблеми PR-консультантів в Україні.

9.Міжнародні, регіональні та національні кодекси професійної поведінки та етики PR.

10.У чому полягає сила етичних норм для практиків PR?

Література

Ackerman B. A. Social Justice in the Liberal State. – New Haven, 1980.

Cheney G., Tompkins P. K. Toward an Ethic of Identification // Paper Presented at the Burke Conference. – Philadelphia, 1984. – March.

Goldhaber G. M., Dennis H. S., Richetto G. M., Wiio О. A. Information Strategies: New Pathways to Corporate Power. – N. J.: Englewood Cli s, 1979.

Grunig J. E., Hunt T. Managing Public Relations. – New York; Winston, 1984. Habermas J. The Theory of Communicative Action. – Boston, 1984. –Vol. 1.

Hofstede G. Angola Co ee – Or the Confrontation of an Organization with Changing Values in its Environment // Organization Studies. – 1980. – № 1.

Meiden A. van der. Moral models in public relations. Ethical challenges in communications management. – Challenges in Communications, IPRA Gold Paper. – No 13. – October 2000.

Olasky M. N. Corporate Public Relations: A New Historical Perspective. – N. J., 1987; Olasky M. N. T he Aborted Debate within Public Relations: An through Kuhn’s Paradigm Approach / Ed by Grunig J. E., Grunig L. A. Public Relations Research Annual. – Vol. 1. – N. J., 1989.

Pearson R. Beyond Ethical Relativism in Public Relations // Coorientation, Rules, and the Idea of Communication Symmetry / Ed. by J. E. Grunig, L. A. Grunig. – Public Relations Research Annual. – N. J., 1989. – Vol. 1.

Pielle Public Relations Consultancy Newsletter (1988, January). – London, 1988. Pimlott J. A. R. Public Relations and American Democracy. – Princeton, 1951. Tuleja T. Beyond the Bottom Line. – New York, 1985.

Глава 6. Корпоративна культура і PR

З приходом постіндустріального суспільства менеджери організацій відчули обмеженість теорій наукового менеджменту, «людяних відносин», теорій «техніко-соціальних систем» і почали шукати інші підходи для піднесення ефективності роботи організації. З початку 1980-х рр. особливою увагою почала користуватися концепція корпоративної культури. Відтоді розуміння корпоративної культури та управління нею стало ключем до ефективного менеджменту організації.

Причини зростання уваги корпорацій до концепту культури

Дослідження феномену культури, як відомо, має давні традиції. Особливий внесок у цю роботу був зроблений етнографами, починаючи ще з другої половини ХІХ ст. Інтерес до цих досліджень значно зріс останнім часом. Обумовлено це декількома обставинами.

По-перше, концепт культури почав розглядатися як одна зі змінних величин, яка справляє істотний вплив на організаційні процеси. Науковці почали користуватися цим концептом насамперед для дослідження різних аспектів життєдіяльності організацій, що виходять за межі звичного уявлення про діловий бік їхніх справ. Зокрема потреба звернутися до культурних аспектів організацій стала особливо нагальною, коли виявилося, що апелювання до теорії управління підприємством з урахуванням переважно навколишнього середовища (contingency theory (теорія обставин)) не дає бажаних результатів за спроб розв’язати більш глибокі організаційні проблеми.

По-друге, розглядати організацію як культурне явище дослідників спонукали складні процеси, пов’язані зі змінами головних «гравців» на полі світової економіки. Зокрема стрімкий економічний розвиток Японії викликав інтерес до унікальності японського стилю менеджменту.

По-третє, інтерес дослідників до концепту організаційної культури загострив розвиток транснаціональних корпорацій, а через це

й увагу до проблем функціонування бізнесу в умовах мультикультурного середовища.

Однак спроби ідентифікації різних типів організаційних ділових культур здебільшого здійснювалися з урахуванням обмеженої кількості чинників. Разом з тим, зосереджуючи увагу на факторах, що детермінують організаційні процеси, зокрема на загальних характеристиках внутрішньої і зовнішньої (щодо організації) культури, дослідники робили лише поодинокі спроби з’ясувати концептуальний зв’язок між організаційною культурою та практикою зв’язків із громадськістю, що справляє істотний вплив на формування того чи іншого типу корпоративної культури. Серед них можна виокремити спробу американського дослідника Дж. Груніга систематизувати чинники, що впливають на вибір організаційної моделі PR (див. схему 2.2) 1.

Як бачимо, Груніг зосереджує увагу на концептуальних зв’язках між культурою, PR та організаційними процесами, що впливають на зв’язки з громадськістю. Організація перебуває в соціальному середовищі й взаємодіє з певними елементами оточення, цілі та інтереси яких часто не збігаються з цілями та інтересами власне організації. Якщо користуватися термінами системного аналізу, можна сказати, що оточення на вході (inputs) постачає організацію, скажімо, сировиною, робочою силою тощо і водночас на виході (outputs) висуває певні вимоги до створюваних нею продуктів, що є важливими не тільки для оточення, але й для функціонування власне організації.

Така взаємозалежність між середовищем і організацією має складний характер, на який не завжди звертається увага. І справді, наприклад, такі елементи оточення, як політичні партії, групи особливого інтересу тощо, часто ініціюють політичні та регуляторні дії, які можуть впливати на організаційні процеси та обмежувати автономність організацій. Що ж до PR-практиків, то вони, умовно кажучи, стоячи однією ногою в організації, а іншою – в соціальному оточенні, тобто як фахівці, що зводять містки, постійно взаємодіють з групами громадськості як усередині організації, так і поза її межами. З огляду на це, вони виконують важливу роль в управлінні процесами взаємодії організації з її оточенням.

1Excellence in Public Relations and Communication Management / Ed. by J. E. Grunig. – N. J., 1992. – P. 23.

Соцієтальна

культура

Схема 2.2

Проте PR-практики, маючи справу із зовнішніми групами громадськості, рідко бувають незалежними від організації, де працюють. Вище керівництво організації, виконавчий директор і ключові менеджери стежать за оточенням з метою ідентифікувати стратегічні групи громадськості, які несуть загрози або відкривають сприятливі можливості для організації. В ідеалі члени вищого керівництва мають аналізувати оточення та здійснювати комунікацію з різноманітними ключовими зовнішніми аудиторіями. І роблять вони це, як правило, через/або за допомогою PR-фахівців.

Характер комунікації залежить від моделі PR, яка визначається вищим керівництвом організації. Така модель є результатом вибору, який робить керівництво з урахуванням низки обставин: панівної в організації схеми PR (концептуального розуміння функції PR); потенційних можливостей PR-відділу налагоджувати різні моделі зв’язків із громадськістю; культури організації. Корпоративна культура впливає на PR своєю світоглядною базою та ціннісною структурою, що, своєю чергою, впливає на всі рішення в організації, включаючи й вибір моделі PR та схему, що визначає мету зв’язків із громадськістю.

Вплив на рішення у сфері зв’язків із громадськістю PR-фахівці швидше можуть справляти у тому випадку, коли входять до складу вищого керівництва організації. Якщо ж вони не належать до складу «керівної команди», що надто часто трапляється в реальному житті, то функція PR-практиків швидше зводиться до виконання вже ухвалених керівництвом рішень, ніж до їх вироблення. Корпоративна культура справляє також опосередкований вплив на PR: вищі керівники впливають на корпоративну культуру, яка, своєю чергою, справляє вплив на те, хто з ключових менеджерів отримує необхідні повноваження, щоб входити до складу «домінуючої коаліції».

Нарешті, PR може впливати на корпоративну культуру так само, як і корпоративна культура справляти вплив на PR. Зокрема внутрішня комунікація впливає на корпоративну культуру і своєю чергою підпадає під її вплив. Щодо зовнішньої сфери, то і PR-фахівці, і вище керівництво організації мають знати наявні в соціальному оточенні субкультури, щоб здійснювати відповідний стратегічний вибір як груп громадськості, так і комунікативних стратегій для взаємодії з цими ключовими групами. Така інформація також допомагає їм поліпшувати свою здатність до успішної крос-культурної комунікації.

Від культури до корпоративної культури

Слід зазначити, що поняття «культура» й досі не має в соціальній науці загальноприйнятого визначення. В цілому вважається: «культура виявляється у набутих зразках мислення, відчуттів і поведінки, що передаються переважно за допомогою символів, які є особливими досягненнями груп людей, включаючи і їх утілення у вигляді знарядь праці (артефактах); сутнісне ядро культури становлять традиційні (тобто історично набуті й відібрані) ідеї та особливо притаманні їм цінності» 1. Під цінностями, у вузькому розумінні, маються на увазі моральні та етичні вимоги (імперативи), що вироблені людською культурою та які є продуктами суспільної свідомості.

Будівельним матеріалом культури вважаються соціальні цінності. Культуру як «систему цінностей» становить «колективне відтворення свідомості, що відрізняє членів однієї групи від іншої».

Слід зазначити, що культура в цілому розглядається як конструкт, який певною мірою долає невизначеність розуміння соціального середовища і допомагає соціальній взаємодії. Справді, люди часто не замислюються над культурними особливостями середовища, вважаючи їх об’єктивною даністю, що впливає на пізнання світу. До таких елементів культури, які латентно притаманні індивідам і групам, належать загальноприйняті значення або символи.

Отже, вищенаведені міркування є доказом певної розпливчастості наявного сьогодні розуміння концепту культури.

Немає єдиного розуміння й щодо корпоративної культури. Одні дослідники, виходячи із загального концепту культури, намагаються розглянути корпоративну культуру як «набір домінуючих цінностей» організації. При цьому прагнуть довести, що ці «ключові цінності» (величини) детермінують усе, «розпочинаючи з продуктів, які виробляє організація, і закінчуючи тим, як вона ставиться до своїх працівників». На цій підставі вони навіть вивели формулу успіху організації, яка дістала назву «Рамка 7-S», що містить сім змінних величин, назва яких англійською мовою починається літерою «S» (системи, стратегія, структура, стиль, штат, навички, спільні цінності). Серед них стрижневими є «спільні цінності» (Shared values) 1.

Помітні спроби поставити в центр корпоративної культури не систему цінностей, а «правила гри», які мають опанувати нові працівники, щоб стати повноцінними членами організації. Через це корпоративну культуру розглядають як «спільне розуміння організації її співробітниками», як синтез «базових уявлень», яких дотримуються всі її члени. Базові уявлення (або вірування), як спільно прийняті («засвоєні») способи реагування на групові проблеми, пов’язані з виживанням групи в умовах зовнішнього оточення. Вірування допомагають співробітникам визначати своє бачення організації та її зв’язки з навколишнім світом. Ці вірування сприймаються як щось усталене (само собою зрозуміле), оскільки вони сприяють постійному і надійному розв’язанню проблем, а отже, корпоративна культура, як вироблений на основі групового досвіду продукт, розвивається лише за умов існування сталої групи, що має значну історію.

З іншого боку, можна виокремити групу дослідників, які розглядають організаційну культуру як своєрідну «філософію», що визна-

1 Kluckhohn C. The Study of Culture // Lerner D. & Lasswell H. (Eds.). The policy sciences: Recent Developments in Scope and Method. – Stanford, CA: Stanford University Press, 1951. – Р. 86–101.

1 Peters T. J. and Waterman R. H. Jr. In Search of Excellence. – N. Y.: Harper & Row, 1982. – Р. 10.

чає політику організації стосовно своїх працівників і клієнтів. Вважається, що ця філософія передається і зміцнюється від покоління до покоління працівників організації, які тривалий час працюють разом.

Деякі дослідники вбачають інтегрований компонент корпоративної культури як інституту в організаційних історіях і легендах.

Помітна спроба провести аналогію між корпоративною культурою й таким соціальним явищем, як клан (родина) 1. На перше місце серед умов, що сприяють розвитку «потужних», унікальних для кожної організації соціальних уявлень, близьких до кланових, ставиться тривалість її існування та стабільність кадрового складу (на зразок японських фірм). Це сприяє виробленню єдиних для всіх членів організації корпоративних ритуалів, міфів і легенд, що є особливо важливим для формування сильної корпоративної культури на зразок кланової. Вважається, що старше покоління членів організації передає елементи корпоративної культури новачкам і в такий спосіб забезпечується процес їх постійного «культурного навчання» (акультурації).

Слід зробити принципове застереження, що, з наукової точки зору, досить поширене намагання PR-практиків поставити феномен корпоративної культури в один ряд з такими поняттями, як «клімат», «філософія», «ідеологія», «стиль керівництва» людськими ресурсами тощо, є помилкою. Подібні підходи далекі від сутності культури.

Наукове розуміння корпоративної культури має «давати можливість проникати у більш глибокі пласти спільних для всіх членів організації базових уявлень та вірувань, які працюють на підсвідомому рівні, сприймаються як щось само собою зрозуміле для власне організації та її оточення».

З огляду на це можна запропонувати таке визначення сутності корпоративної культури.

Корпоративна культура – це якісна реалізація позитивного корпоративізму на основі спільної для членів організації системи цінностей, вірувань і переконань, які визначають їхню поведінку, характер діяльності, максимізацію корпоративного духу та менеджменту з урахуванням соціально-етичної відповідальності.

Спільні вірування членів організації – це своєрідний «нормативний клей», що згуртовує співробітників. При цьому виникають два принципові питання.

По-перше, яких саме спільних норм і цінностей повинні обов’язково дотримуватися всі члени організації?

По-друге, цінності яких саме груп у межах організаційної системи є головними й обов’язковими для всіх?

Структура корпоративної культури

У межах культури організації можна виокремити два загальні компоненти:

•Суб’єктивну культуру (духовну) – «загальновизнані членами організації зразки вірувань, уявлень й очікувань, що характеризують особливий спосіб сприймання середовища організації та її норм» 1.

•Об’єктивну культуру (матеріальну) – такі артефакти організації, як фізичне оточення, оформлення приміщень, привілеї для керівників тощо.

Суб’єктивна культура, своєю чергою, є багатогранним феноме-

ном, що складається з субкультур і контркультур. Тобто організація може одночасно мати декілька культур, одна з яких домінуюча, решта – субкультури.

Домінуюча культура охоплює ключові цінності, які сповідує більшість членів організації. Можна виокремити принаймні три типи субкультур:

1.Підсилююча субкультура охоплює керівний «анклав організації», який захищає й стимулює лояльність до ключових цінностей домінуючої культури організації.

2.Ортогональна субкультура охоплює членів, які, поважаючи ключові цінності, водночас дотримуються окремої унікальної неконфліктної ціннісної системи, притаманної саме для їхньої субгрупи.

3.Контркультура охоплює членів, які сповідують цінності, протилежні до деяких або всіх важливих цінностей домінуючої культури.

1 Wilkins A. L. and Ouchi W. G. E cient Cultures: Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance // Administrative Science Quarterly. – 1983. – № 28. – P. 468–481.

1 Buono A. F., Bowditch J. L. and Lewis J. W. When Cultures collide: The Anatomy of a Merger. Human Relations. – 1985. – 38 (5). – P. 480.

Організаційна культура і контркультура співіснують одночасно як «суперечливий симбіоз». Контркультури найшвидше виникають у суворо централізованій організації, що передбачає певну децентралізацію у вигляді декількох підрозділів, які звично структурно виокремлюються та мають своїх харизматичних лідерів. Важливо наголосити, що контркультури не потрібно завжди сприймати як контрпродуктивні. Якщо до них розумно ставитися, вони можуть виконувати певні корисні функції для розвитку домінуючої культури:

•допомагати чіткіше з’ясувати причини розбіжності між належною і неналежною поведінкою;

•створювати певні сприятливі можливості для розвитку інноваційних ідей.

Наскільки важливою є організаційна культура?

Так само як культура є ключовим чинником, що впливає на спосіб поведінки людей у суспільстві, так й унікальна культура організації, що формується з часом, впливає на спосіб реагування членів організації на виклики навколишнього середовища. Через це завдання PR-фахівців – постійно вивчати особливість культури своєї організації. Це передбачає необхідність глибокого розуміння організаційної культури через усвідомлення того, що корпорації мають звертати увагу не тільки на результати виробництва, але й на цінності та вірування своїх працівників. Вищі керівники повинні дбати не лише про успіхи та прибутки організацій, але й про їхні історії та легенди. Організації з сильною культурою, як правило, накопичують прецеденти, що слугують для працівників своєрідними референтами поведінки під час розв’язання конкретних проблем за тих чи інших обставин. За умов слабкої культури, коли немає організаційних прецедентів, витрачається зайвий час на пошуки адекватної реакції на нові виклики й тим самим істотно падає ефективність організації. Співробітники організації із сильною культурою почувають себе набагато комфортніше й працюють з більшою віддачею.

Говорячи про значення розуміння корпоративної культури, можна вдатися до аналогії: порівняти організацію з канатом, який сплетений із трьох жмутів – трьох ключових елементів або сфер організації – техніки, політики і культури. На відстані важко розрізнити

окремі жмути каната. Пересічна людина, найімовірніше, не помітить і різницю між трьома названими компонентами організації. Кожний з основних жмутів каната складається із багатьох окремих ниток. Так само й кожна сфера організації містить багато підсистем або субкультур. Розплітання жмутів послаблює міць каната, так само й організація стає надзвичайно уразливою, коли її субкультури починають розбігатися та конфліктувати. Завдання стратегічного менеджменту якраз і полягає у забезпеченні гармонії між трьома названими субкультурами при подоланні загрози з боку неспокійного навколишнього середовища організації. Саме тому надто важливо знати і розуміти сутність корпоративної культури.

Можна навести три причини зростання важливості дослідження культури в організаціях. По-перше, організаційна культура є надзвичайно «помітною» і «відчутною»; вона справляє вплив на суспільство, зайнятість та організацію. По-друге, знаючи культуру, можна оцінити роботу організації, зрозуміти поведінку співробітників і їхнє ставлення до організації. Нарешті, розуміння природи та змісту концепту організаційної культури допомагає виробленню «загальної рамки співвіднесення», яка є важливою для аналізу поняття культури.

Знання ролі таких елементів корпоративної культури, як спільні вірування, спільні цінності, дає змогу підвищити ефективність організації, зробити внутрішні комунікації економними, піднести на вищий рівень участь співробітників у житті організації та відданість їй. Практика доводить, що коли ці цінності не співзвучні з потребами організації та її співробітників, неминуче виникають ускладнення. Вивчаючи вплив культури на поведінку співробітників, дослідники, виокремлюючи п’ять базових організаційних процесів – комунікацію, співробітництво, зобов’язання, ухвалення рішення та його виконання, доходять висновку, що глибоке знання цих процесів та організаційної культури є ключем до розуміння й ефективного розв’язання управлінських ситуацій 1.

Оскільки культура впливає на стратегію організації, керівництво має аналізувати свою культуру та вчитися управляти організацією з урахуванням культури і, в разі потреби, – змінювати її. Тут необхідне розуміння багатовимірності та багатоаспектності природи організації (її макрота мікрорівнів, організаційних та індивіду-

1 Sathe V. Implications of Corporate Culture: A Manager’s Guide to Action // Organizational Dynamics. – 5–23. – 1983. – Autumn.

альних, консервативних і динамічних складових), що дає можливість сприймати організацію і як «механізм», і як «організм», і як «культурне» явище.

Коли корпоративна культура є найбільш очевидною?

Коли йдеться про корпоративну культуру, увага, як правило, звертається на три основні ситуації, коли вона найбільше дається взнаки.

По-перше, коли співробітники змінюють свою роль після входження в організацію, переводяться на інше місце роботи або підвищуються.

Цілком очевидно, що нові працівники, вливаючись в організацію, прагнуть якомога швидше вивчити «правила» організації. Новачків цікавить і низка інших речей, а саме: яку потенційну винагороду вони матимуть у разі дотримання офіційно очікуваної лінії поведінки; які є можливості сходження по щаблях організаційної ієрархії; якими є дисциплінарні процедури тощо. Звідси завдання PR-відділу: «креативно повідомляти новачкам офіційні розпорядження організації». Доведено, що нові працівники більше вчаться, слухаючи історії та переймаючи досвід інших.

По-друге, коли наявні в організації субкультури конфліктують між собою або приписують одна одній стереотипні звинувачення.

Уявимо конфлікт між групою «А», що представляє домінуючу в організації культуру «А», та групою «Б», що представляє субкультуру. «Конфлікт між ними даватиме чітке уявлення про домінуючу культуру “А”, оскільки прибічники субкультури “Б” глибше знають про наявні відмінності, ніж прибічники культури “А”. Як представники меншості, вони стають групою певної взаємовиручки, що має обстоювати свою відмінність від більшості та захищати своїх членів від поглинання нею. Причому кожна група схильна характеризувати іншу як таку, що репрезентує тіньовий бік своїх найбільш обстоюваних цінностей... Отже, характеристики, що дає одна група іншій, та конфлікти між ними можуть стати джерелом інформації про культуру та субкультури організації» 1.

1 Wilkins A. L. The сulture audit: A tool for understanding organizations // Organizational Dinamics. – 1983. – 12 (2). – P. 24–38.

По-третє, коли керівництво ухвалює або реалізує ключові рішення щодо стратегічного напряму розвитку чи стилю роботи організації.

Оскільки вищі керівники контролюють такі значущі важелі, як просування по службі, розподіл бюджету та виробничих завдань, вони мають можливість поширювати свою систему цінностей на працівників, принаймні в межах організації. Існують два способи, за допомогою яких топ-менеджмент може поширювати свій вплив на організацію: 1) за допомогою своєї власної поведінки, яка знаходить свій прояв у тому, що вищі керівники заявляють, кого винагороджують та які вчинки заохочують; 2) через формальні канали вони створюють системи винагород, механізми звітності та критерії оцінки. Тому завдання PR-відділу – використовувати «культурний аудит» як інструмент для порозуміння та управління організацією.

По-четверте, коли відбувається злиття організацій. Дослідження організаційної культури «до» та «після» злиття ор-

ганізацій засвідчують, що існують очевидні складнощі, навіть опір зміні культур з боку співробітників організацій, що об’єднуються. Разом з тим співробітники все-таки схильні підтримати зміни, якщо вони здатні зрозуміти їх необхідність. Велика роль у досягненні цього розуміння та мобілізації підтримки з боку співробітників належить саме керівництву та внутрішньокорпоративним зв’язкам.

Управління культурою

І досі широко дебатується питання, чи спроможні менеджери формувати корпоративну культуру за своїм бажанням. Розбіжність із цього питання представлена точками зору шкіл «прагматизму» та «пуризму». Якщо представники першої дають ствердну відповідь на нього, то представники другої – вважають неетичною будь-яку розмову про штучну зміну культури або про управління нею.

Розглядаючи культуру як ключовий чинник зростання ефективності та прибутковості організації, «прагматики» стверджують, що культуру організації можна формувати залежно від поставлених цілей. «Пуристи», навпаки, взагалі вважають божевіллям розглядати це питання з меркантильної точки зору. На їхню думку, культура розвивається не під цілеспрямованим впливом вищого керівництва, а більшістю членів організації. Вони зауважують, що цілі

вищого керівництва часто не конгруентні з цілями людей, які перебувають та нижчих щаблях ієрархії організації.

Слід зазначити, що спектр прибічників «пуризму» значно поступається прибічникам прагматичного підходу. Причому прихильність до тієї чи іншої точки зору, найімовірніше, зумовлюється тим, як трактується концепт культури – чи то як глибоко укорінені неусвідомлені вірування, чи то як прояв банальних характеристик, на зразок структур винагород (заохочень), форм одягу тощо. Пуристи намагаються довести, що культуру організації формують не тільки її засновники або керівники, а набагато ширше коло людей, що перебувають на різних щаблях ієрархії та формують інституціональні субкультури.

Але, за всієї поваги до позиції пуристів, особливо до постановки ними етичних питань, культура все-таки піддається змінам і може цілеспрямовано формуватися залежно від зміни або трансформації організаційних цілей.

Дослідження американських та японських корпорацій дали підставу дійти висновку, що в американських організаціях може формуватися «авторитарна» культура, якщо рішення ухвалюються на вищому рівні керівництва. Ці організації були названі організаціями «Типу А». У японських компаніях така можливість малоймовірна, оскільки тут традиційно користуються концепцією консенсусної участі, яка дістає підживлення на всіх рівнях організаційної ієрархії, що сприяє розвитку внутрішньої демократії. Організації з таким типом культури дістали назву організації «Типу J». Урештірешт, було зроблено висновок, що участь працівників в управлінні є головним ключем до успіху організації 1.

Були також проаналізовані зміни, яких зазнає корпоративна культура організації, коли її засновник іде у відставку і на його місце приходить новий керівник, який дотримується докорінно іншої системи цінностей. Дослідження з рештою показали, що під час перехідного періоду культурні цінності можуть і повинні бути об’єктом управління. Крім того, корпоративна культура має ставати об’єктом цілеспрямованої зміни, коли вона перестає відповідати запитам соціального оточення.

По-перше, менеджери повинні серйозно опікуватися питаннями управління культурою, якщо промисловість із традиційними цін-

1 Ouchi W. G. Theory Z: How American Business can Meet the Japanese Challenge. – Reading, MA: Addison-Wesley, 1981; Pascale R. T. and Athos A. G. The art of Japanese management. – N. Y.: Simon & Schuster, 1981.

ностями (як це, наприклад, свого часу сталося з американською автомобілебудівною промисловістю під тиском японських корпорацій) опиняється перед необхідністю радикальних змін.

По-друге, менеджери мають замислюватися над стратегіями культурних змін тоді, коли їхня сфера виробництва є висококонкурентною, а умови ринку швидко змінюються. Компанії, які постійно вдосконалюють культуру, щоб реагувати на потреби клієнтів, будуть швидше досягати успіху. Саме «розбудова реагуючої та адаптивної культури може стати єдиним способом реальної здатності адаптації до середовища».

Третя обставина, що виправдовує управління культурою, має відношення до самооцінки корпорацією своєї роботи. Коли стан справ компанії погіршується, менеджери зобов’язані шукати шляхи розв’язання проблем за допомогою управління культурою.

Отже, можна зробити висновок: оскільки культура впливає на стратегію організації, керівництво має управляти організацією з урахуванням наявної корпоративної культури, розвивати її, а в разі необхідності – і змінювати.

Комунікація й організаційна культура

Об’єктивною передумовою концептуалізації зв’язку між PR і організаційною культурою є зв’язок організаційної культури з комунікацією. Ті, хто дотримуються комунікативного підходу до організаційної культури, виходять насамперед із того, що сама організаційна комунікація є дією культурного характеру. Вони сприймають організації як театр, де працівники виконують різноманітні ролі залежно від обставин, статусів та обов’язків. Дослідники помітили, що хоча розуміння «організації як театру» в реальному житті значно розходиться з поширеною практикою сприймання організації як механізму або організму, однак поняття «організація як театр» має на увазі, що комунікація в організації є «ситуаційно зумовленою та мінливою». Організаційна гра у вигляді діалогів між численними акторами в ході організаційної комунікації є культурним актом, наповненим ритуалами, соціальністю, політикою та пристрастями.

Розглядаючи комунікацію як необхідний чинник розвитку організаційної культури, можна зробити висновок, що без таких ком-

понентів, як легенди, звичаї, ритуали, артефакти та технології, субкультура не спроможна розвиватися в межах організації. Так само вона не може формуватися, зберігатися та передаватися без таких елементів соціальної інтеракції, як-от моделювання, імітація, інструктаж, коригування, розповіді про минуле, чутки, конфронтація, спостереження тощо, на чому, власне, й ґрунтується процес комунікації.

Ті чи інші моделі комунікації, що різняться між собою залежно від особливостей культурних груп, також відіграють істотну роль. Одна з моделей може бути названа традиційною, побудованою на принципах комунікації між відправником і реципієнтом інформації, яка слугує засобом підвищення рівня поінформованості та знань особи. Інший спосіб можна називати «автокомунікативним». Це засіб, за допомогою якого людина постійно комунікує сама з собою. Здебільшого автокомунікація не додає нових знань або інформації, проте слугує важливою функцією вдосконалення «его». Такі засоби внутрішньої комунікації, як ведення власних щоденників, читання релігійних текстів, допомагають комунікатору впорядкувати свої думки через самопізнання. Навіть комунікація, що спрямована на зовнішніх реципієнтів (наприклад, мемуари), сприяє автокомунікації, оскільки відправник, пишучи мемуари, внутрішньо очищається. Такі дві форми комунікації не випадково репрезентують два типи культури – західну і східну.

Взаємовплив корпоративної культури і паблик рілейшнз

На початку розділу була наведена схема Груніга, де зображено зв’язки між культурою і PR. Згідно з Грунігом, зовнішня щодо організації культура (соцієтальна культра) може опосередковано (об’єктивно) нав’язати організації загальну культурну парадигму або світогляд. Панівна національна культура, зокрема регіональна (або місцева), може також справляти безпосередній вплив на організацію через працюючий персонал, оскільки він дістає свою акультурацію як за межами, так і всередині організації.

Крім того, зовнішня культура впливає на взаємозалежності організації й середовища. За своїм характером вона може варіювати на шкалі континууму: від відкритої, плюралістичної чи демократичної – до закритої, авторитарної або автократичної. Зрозуміло, ор-

ганізаційна культура не має бути обов’язково співзвучною з соцієтальною культурою, але вона не спроможна уникнути й впливу з її боку. Отже, розбіжності в паблик рілейшнз залежно від зовнішніх культур, з урахуванням вимог нормативної теорії крос-культурних PR для транснаціональних та інших організацій, можуть мати й географічний характер.

Слід також мати на увазі, що й світоглядні уявлення про загальні моделі PR варіюються на шкалі континууму від асиметричних до симетричних, що ці світоглядні уявлення про PR співваріюють із більш широкими культурними феноменами, які ранжуються на шкалі від плюралістичних до авторитарних. Водночас не потрібно забувати, що й дослідження організацій також наповнені своїми теоріями, на зразок: централізація versus децентралізація структур та авторитаризм; сегментація versus інтеграція; стилі демократичного менеджменту та організаційний клімат. Словом, ми й тут маємо свою шкалу континууму так само, як і шкалу культур суспільств.

Отже, якщо поглянути більш широко як на PR, так і культуру, ми не можемо не дійти висновку, що теоретичні узагальнення щодо PR випливають з більш розгорнутих узагальнень стосовно взаємодії організаційної та зовнішньої культур. Корпоративну культуру та моделі й способи реалізації PR визначає панівна соцієтальна (у широкому розумінні) культура того чи іншого суспільства.

Зокрема на корпоративну культуру впливають такі чинники:

•Соцієтальна культура, рівень ментальності суспільства;

•Культура ефективного бізнесу;

•Професіональна культура;

•Конкурентне середовище;

•Національне законодавство;

•Обрана організацією концепція PR;

•Потенціал PR-підрозділу (участь в ухваленні стратегічних рішень, знання, професіоналізм, стать працівників та структура);

•Рівень розвитку ЗМІ та характер їх використання;

•Мода.

Якщо говорити про внутрішньоорганізаційні чинники впливу,

то вони, як правило, пов’язані з типовими алгоритмами практики формування корпоративної культури. Серед них можна назвати:

•Розробку та популяризацію серед співробітників змісту та духу декларації про місію організації;