Creative_Decisions_I_Dubina

мат). Соответствующие социально-психологические, организаци-

онные и экономические условия в компании способствуют выдви-

жению новых и потенциально полезных идей, эффективному ре-

шению задач, повышению конкурентоспособности. Согласно опро-

сам международного агентства Standard&Роог`s и консалтинговой компании МсКinsey, более 80% инвесторов считают определяю-

щим фактором при принятии инвестиционных решений качество корпоративного управления и благоприятный организационный климат в компании [91]. Благоприятный организационный климат позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, дос-

тичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурент-

ного преимущества.

С таких позиций, оценка и изменение организационного климата – наиболее значимый фактор в управлении творчеством персонала и инновационным развитием компании. Благоприятный климат необходим для реализации стратегии «непрерывного твор-

чества», осуществляемой многими известными мировыми компа-

ниями, которые стимулируют и культивируют не только «серьез-

ные», но и любые «интересные» идеи или «вторичные инновации» (secondary innovation), даже не подпадающие под категорию изобре-

тений. Такие «мелкие» идеи способствуют постоянному обновлению продукции, снижению себестоимости, повышению качества и т.д.

Вторичные инновации, по мнению руководителей ведущих

компаний, являются основным источником и ресурсом конкурен- тоспособности. Например, компания Toyota еще в 1980-х гг. полу-

чала в среднем около 300 новых предложений от каждого сотруд-

ника в год, в то время как в типичной американской или европей-

ской компании сотрудник предлагал в год не более 10 новых идей

[130]. Суммарный эффект от вторичных инноваций часто значи-

тельно превышает эффект, получаемый от одной-двух более значи-

мых идей, поскольку современный бизнес зависит от постоянного потока идей (continous creativity) [31; 124; 167]. Поэтому условия в

организации должны быть благоприятными для выдвижения новых и потенциально полезных идей всеми сотрудниками, а не только те-

ми, кто традиционно рассматривается в качестве «творческих со-

трудников» (например, изобретатели, менеджеры, инженеры и т.п.).

Очень распространенное понятие «творческий климат» явля-

ется производным от понятия «организационный климат», возник-

81

С середины 1960-х гг. также используется термин «иннова- ционный климат» (innovative climate), который ввел в научный

оборот Дж. Литвин [160]. В русскоязычной литературе последнее время довольно часто используется термин «инновационность»,

который подчеркивает интенсивность и результативность нововве-

дений в компании и учитывают преимущественно управленческие и экономические факторы организационной среды.

Подобная терминология отражает тот факт, что характери-

стики климата для творчества и климата для инноваций не совпа-

дают, хотя тесно коррелируют и пересекаются (рис. 2.10). Напри-

мер, исследования С. Айзексена [152] показывают, что более инно-

вационные и коммерчески успешные компании имеют и лучший творческий климат.

творческий инновационный

климат климат

Рис. 2.10. Организационный климат для творчества и инноваций

В то же время выявлены факторы климата, способствующие только инновациям и сдерживающие творчество, и наоборот, неко-

торые факторы, способствующие творчеству, сдерживают иннова-

ции. Результаты исследований Н. Кинга, проведенные на базе че-

тырех подразделений крупной химической компании, показывают,

что подразделения с наиболее благоприятным творческим клима-

том были не самыми продуктивными в плане инноваций. Напро-

тив, в наиболее инновационных подразделениях творчество персо-

нала жестко контролировалось и даже сдерживалось, а оценки творческого климата в этих подразделениях были низкими [155].

Г. Эквэлл обнаружил, что некоторые характеристики творческого климата могут быть благоприятны для «постепенных» инноваций-

улучшений (незначительных усовершенствований) продуктов и бизнес-процессов, но могут препятствовать радикальным (значи-

тельным) изменениям и наоборот. Эти различия могут быть связа-

ны со спецификой инновационной деятельности компании: реали-

83

можно оценить через их восприятие сотрудниками (мнения и от-

ношения), поскольку, по мнению американского специалиста в областях организационной психологии и управления Р. Лайкерта,

реакция индивида на любую ситуацию всегда является функцией его восприятий этой ситуации [89]. Поэтому именно эта концеп-

ция и стала основой большинства современных инструментов для оценки организационного климата для творчества и инноваций

(см. главу 5).

Довольно часто для характеристики организационного кли-

мата используются метафоры, по аналогии с метеорологическими характеристиками, например, «холодный», «теплый», «спокой-

ный», «нейтральный», «умеренный» и т.п. В качестве примера при-

ведем очень простую классификацию организационного климата,

использующую «метеорологические» метафоры [60]:

•Холодный – характерен для большинства бюрократиче-

ских организаций и организаций, ориентированных на быстрое по-

лучение прибыли. Основная особенность заключается в том, что сотрудники не доверяют друг другу, у них не хватает времени на производство новых идей из-за большой загруженности.

• Умеренный – отношения не столь напряженные, как в предыдущем случае, но конфликты интересов довольно часты,

единства мнения нет, возможно формирование «кружков по инте-

ресам».

• Изменчивый – в относительно спокойных условиях бла-

гоприятный, но во время сложных ситуаций коллектив «распадает-

ся», сотрудники действуют по принципу «каждый сам за себя».

• Теплый – сотрудники помогают друг другу, коллективная работа эффективна. Ухудшение состояния внешней среды приво-

дит к незначительной напряженности отношений, но равновесие быстро восстанавливается силами самого коллектива.

Известны и другие классификация организационного клима-

та, в частности, связанные с уровнем и направленностью стимули-

рования сотрудников.

В пятой главе этой книги более подробно рассмотрены фак-

торы, влияющие на организационный климат, и методы оценки организационного климата для творчества и инноваций, а также обсуждаются пути совершенствования организационного климата для повышения эффективности инновационной деятельности компании.

85

3.Менеджмент творчества и современный бизнес

Втечение последних 20–30 лет наблюдается непрерывное возрастание интереса к «человеческому фактору» и, соответствен-

но, поиск все более гибких механизмов и форм использования «че-

ловеческого ресурса». На этом фоне обозначилось повышенное внимание к творческому потенциалу и творческой деятельности персонала. Менеджеры ведущих компаний связывают с творчест-

вом решение многих задач конкурентоспособности и устойчивого экономического роста. Творческие идеи сотрудников обеспечивают организацию большим разнообразием возможных решений про-

блем и задач, возникающих при достижении поставленных целей, и

дают возможность накопления решений для их использования в будущем. Творческие способности и идеи персонала становятся высокодоходным капиталом. Однако формирование и использова-

ние этого капитала сопряжено с рядом трудностей. В данной главе рассматриваются проблемы, связанные с использованием творче-

ского потенциала и управлением творчеством персонала.

3.1.Роль и место творчества

впрактике современного бизнеса

Частота, с которой встречаются сегодня в литературе по ме-

неджменту и маркетингу слова «инновации», «творчество», «креа-

тив» и т.п., – это уже не просто дань моде, а отражение современ-

ной ситуации, при которой творчество персонала компании и свя-

занные с ним инновации приобретают важнейшее значение для бизнеса в условиях сокращения жизненного цикла товаров и уже-

сточения конкуренции. Инновации дают неоспоримое преимуще-

ство перед конкурентами, поэтому все больше компаний включа-

ются в гонку создания новых продуктов, новых рынков, новых спо-

собов продвижения. Компаниям, стремящимся к длительному кон-

курентоспособному развитию, постоянно приходится разрабаты-

вать новые идеи и превращать их в инновации, выпускать новые товары и придумывать способы их продвижения. Причем скорость

вывода творческих идей на рынок непрерывно увеличивается. Если 30–40 лет назад корпорация Sony могла три–пять лет «пожинать

плоды» от разработки таких революционных новинок, как цветной видеомагнитофон (1969 г.), портативный кассетный плейер

88

(1979 г.), CD-проигрыватель (1984 г.), то теперь этот период сокра-

тился до полугода.

До второй половины XX в. творчество не представляло собой значимого фактора производства, основным символом которого являлась конвейерная система. Существовавшие в компаниях орга-

низационные структуры были рассчитаны на принятие ограничен-

ного числа типовых решений, и поэтому проявление сотрудниками творчества всегда рассматривалось как элемент нестабильности.

Заметный интерес к творчеству со стороны бизнеса обозна-

чился в начале 1960-х гг., что было связано с явным и острым не-

соответствием сложившихся организационных структур реальным ситуациям и требованиям времени. Последнее время идеи о необ-

ходимости изучать и использовать творчество для успешного веде-

ния бизнеса очень распространены, и понимание этого все усили-

вается. К настоящему моменту о роли творчества в бизнесе написа-

ны тысячи статей и сотни книг на десятках языках, хотя в совре-

менной литературе пока нет общего мнения, как можно мобилизо-

вать и управлять этим важнейшим и уникальным ресурсом.

Ярким индикатором практического интереса к творчеству являются многочисленные исследовательские центры и консалтин-

говые компании, предоставляющие предприятиям и фирмам кон-

сультационные и образовательные услуги, связанные с решением нестандартных задач, развитием творческого потенциала сотруд-

ников и инновационной деятельности компаний и т.п. За рубежом существует также много ассоциаций и сообществ исследователей и

практиков в области бизнес-творчества: Американская ассоциация творчества (American Creativity Association), Европейская ассоциа- ция творчества и инноваций (European Creativity and Innovation Association), Китайский институт изучения творчества и инноваций

(China Creative Studies Institute), Институт креативного менеджмен- та (Creative Management Institute) в Китае, Японская ассоциация творчества (Japan Creativity Association) и др. В этих же странах и

регионах (США, Китай, Япония, Сингапур) чаще всего проводятся научно-практические конференции по бизнес-творчеству и инноваци-

ям. Обращает на себя внимание, что интерес к творчеству и создание организованных сообществ специалистов в этой области в наиболь-

шей степени проявляются в странах с инновационной экономикой.

На наш взгляд, основные причины произошедших и проис-

ходящих ныне изменений и возрастания научно-исследователь-

ского и «практического» интереса к творчеству следующие.

89

Во-первых, это связано с постоянно увеличивающимся дина-

мизмом современного мира в целом и бизнеса в частности, кото-

рый можно сравнить с непрерывно ускоряющимся потоком собы-

тий. Несколько перефразируя высказывание Т. Амблера, можно ска-

зать, что в бизнесе не существует правил, потому что его основной закон – постоянные новшества [7, с. 182]. Ситуацию современного бизнеса можно охарактеризовать словами Черной Королевы из знаменитой сказки Л. Кэрролла: «Здесь приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Ну, а если хочешь по-

пасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!»

В связи с ускорением темпов изменений социальных, эконо-

мических, технологических условий производства, бизнеса и управления число нестандартных проблем и задач все время растет.

Существовавшие в компаниях управленческие структуры были рассчитаны на принятие ограниченного числа типовых решений.

Но возрастающий динамизм условий ведения бизнеса потребовал более гибкой и быстрой реакции руководства и сотрудников на происходящие изменения.

В таких условиях необходимо оперативно находить новые решения на самых разных уровнях, для чего работникам предос-

тавляется возможность реализации их креативных способностей.

Постоянные изменения во внешней среде требуют постоянного творчества, т.е. создания новых принципов и способов деятельно-

сти. Возникла необходимость оперативно находить новые решения,

но существовавшие организационные структуры с жесткой иерар-

хией оказались непригодны. Появилась необходимость в мобиль-

ных, временных, самодиссимилирующихся (О. Тоффлер) струк-

турных единицах. Дальнейшее развитие производства оказалось невозможным без его децентрализации и фрагментации. Полномо-

чия принятия решений и ответственность за них стали передаваться на более низкие уровни организации, что потребовало предостав-

ления работникам бóльшей свободы. В трудовой деятельности не-

обходимым оказалось не только точное исполнение, но и решение нестандартных задач, генерирование новых идей.

Во-вторых, творчество необходимо для выживания и разви-

тия организации в условиях сильной и непрерывно возрастающей конкуренции (гиперконкуренции). Творческие находки фирмы, вы-

водимые на рынок, усиливают ее позиции. Конкуренты вынуждены

90